新员工培训与离职率的统计.docx
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新员工培训与离职率的统计
新员工培训与离职率的统计
篇一：
如何进行新员工培训,降低离职率
如何进行新员工培训，降低离职率
实例：
入职培训的困惑
我们公司的入职培训很零散，所以我更多的是单独给新人做入职培训。
曾经尝试过把前后时间入职的新人调整在同一天做入职培训，不过好像效果也不好，因为新人总是从入职第一天开始到做入职培训的当天，不停地问我各种关于公司的问题，如果一一解决还不如在入职当天给做培训了。
不过我的经验是入职当天给做培训的新人，很少能记住当天培训的所有问题，之后还是要再解释很多遍。
1.为什么要做新员工培训
经常我们会遇到这样的情况：
新员工在入职的第一周或者两周内离职率是最高的。
您会发现，您花了好长时间招到的员工在一夜之间就不来公司上班了。
留下的人也会有这样那样的抱怨，开展工作也不是非常顺利，在工作最初几天或几个星期会感到不适应，只有当新员工熟悉了环境，适应了日常工作的细节和程序，理解了公司和部门的期望，让他专心地投入工作才不会有困难。
由于这些原因，所有公司，不论其规模大小，都应举办入职培训。
新员工培训有以下几个目的：
（1）使员工了解公司的情况
一个员工越了解公司的信息就越有利于开展工作。
新员工对公司的了解往往只局限在原来通过媒体了解的信息和在面试中由面试者介绍的信息。
如果他们能够更多地了解公司的历史发展、公司业务、公司未来发展方向、竞争策略和目标等信息，一方面他们会增强荣誉感；另一方面，他们会明确自己努力的方向。
（2）使员工融合到组织文化中
一个员工在意识上和行为上融入了公司的组织文化中，才意
味着它真正加入了公司。
每个公司都有自己独特的企业文化，员工必须首先要认同企业的使命和文化，他才能为公司做出比较大的贡献，他的努力方向与公司的发展方向才能保持一致。
（3）使员工掌握工作中所需的规则和工具
首先，员工要想顺利地在公司中开展工作，必须要遵守相应的制度和流程。
因此，在新员工培训中，要让员工了解公司、业务线的基本要求和操作守则，同时也需要掌握在本公司工作必须要用的各种工具、工作方法等，快速适应工作职位要求。
【经验提示】
做入职培训，您要搞清楚3个基本目的：
1）使个人融合到团队中。
2）骨子里面认同公司文化。
3）掌握基本的公司知识和工作方法。
2.设计新员工培训的4个要点
1）培训周期
新员工培训时间根据公司业务规模、复杂程度、培训体系完善度而定，一般不少于3天，个别大的公司新员工（尤其是刚毕业的大学生）新员工培训时间为3个月。
从新员工培训时间上能够看出一个公司对于新员工培训是否重视，在很多跨国公司和国内大型企业中，新员工培训往往会安排在1－3个月的时间，通过经历一段比较长时间的训练和引导，塑造新员工对企业的忠诚度，完成新员工对业务流程的了解和掌握。
2）培训时间
上班的第一天是开始岗前培训的最佳时间。
员工们还没有卷入工作的细节中，也不太可能从其他渠道得到不准确的信息。
但从组织一个培训班的角度来说，要做好招聘和培训的配合，新员工报到的日期最好能够相对集中，这样才能保证一个培训班具有足够的人数。
3）参加人
所有的新员工都应该参加新员工培训。
新员工培训班应当按照职位、能力类别予以划分，根据不同的职位类别、能力级别划分新员工培训班。
如将有无工作经验的新员工分开。
前者往往是一些刚毕业的学生，需要有人帮助从学生状态进人职业状态，他们没有可比较的经验，他们也更容易接受公司文化。
而那些有过工作经验的员工往往有可能会与新的工作环境不相容，他们已经形成
了一定的工作习惯和态度。
由于讨论对培训效果非常重要，所以应将参加培训的人控制在30人以内。
最理想的人数是15人一20人。
这样做有助于新员工之间的交流，也便于他们提出问题并获得解答。
如果参加人数少于6人，会使他们感到太显眼和不自在。
4）新员工培训内容
在很多公司，"入职培训"一词意味着让新员工去参加一个通常不超过两小时的短会，在会上给他们介绍一下公司的历史、规章和福利待遇，可能主讲的只是一个部门助理。
或者是组织了一个2天的培训，但主要内容还是公司的条条框框。
与会者通常没有机会互相交流，也几乎没有时间问问题。
在前面我们知道了新员工培训的目的，也明白了成年人教学的特点，那么有针对性的培训内容是保证培训效果的一个重要前提，根据研究与分析，新员工培训内容主要包括四类：
团队类培训:
通过培训减少团队之间的陌生感，建立初步的信任，同时建立集体荣誉感。
团队类培训往往在培训开始的第一个项目即开始，渗透在各个培训项目中。
团队类培训：
通过培训减少团队之间的陌生感，建立初步的信任，同时建立集体荣誉感。
团队类培训往往在培训开始的第一个项目即开始，渗透在各个培训项目中。
公司经营类培训：
以公司业务和项目介绍为主，同时介绍公司理念、各类经营管理方法、流程。
公司经营类培训主要目的是通过培训可以让新员工快速了解公司运营模式、与本职位有关的流程和工作方法，熟悉公司办理各项日常事务的工作标准。
业务类培训：
以流程和关键点操作技巧为主，业务类培训是新员工入职培训的重要组成部分，一般由部门专家组成讲师团队进行训练！
通过业务类培训，使新员工能够了解具体岗位需要完成的工作任务，遵守的工作流程，以及掌握相关的工具方法等。
基础管理类培训：
针对需要管理人员的新员工开展的培训，管理类培训以提升管理技能为主，包括项目管理、人员管理、资源管理、财务管理等。
实例：
某公司的新员工培训课程内容清单
公司介绍：
企业历史、企业宗旨、公司发展方向与目标、公司业务介绍、公司理念、公司组织结构与职责划分、企业文化
公司制度类
人事管理制度：
考勤制度、请假制度、奖励制度、惩罚条例、福利制度、人员聘用制度、人员培训制度、人员考核制度、晋升制度
财务管理制度：
财务报销制度、财务管理制度
行政管理制度：
办公设备使用、常用办公知识、加班、会客、电话、用餐信息管理制度：
信息获得、发布
业务类
产品知识：
各类产品
业务知识：
客户、竞争对手
工作流程：
涉及流程、操作技巧、流程对接、各种工作表单的使用工作任务及目标：
工作职责、绩效标准、工作目标
基础管理类：
行为标准、项目管理、人力资源管理、资源管理、财务管理
篇二：
关于离职人员的统计与分析
关于离职人员的统计与分析
一时间起止
起于2009年05月，止于2008年10月，计6个月半年时间。
二数据统计
本数据统计分为2009年05月至2008年10月半年期间的：
A每月入职人数统计
B每月离职人数统计
C每月人员总数统计（含各部门人数）
D离职方式统计（含辞职、辞退、自离三类）
E离职人员性别统计（分男/女）
F离职人员的学历统计（分为初中、高中含中专、大专）
G离职人员的年龄段统计（分为18—25、26—40、41以上）
三统计结果
详见附表A、B
三统计结果简述
A半年期间：
入职人数半年总计为16人，离职人数半年总计为181人；
其中辞职人数半年总计为130人，自离人数半年总计为39人，辞退人数半年总计为12人；
其中离职人数半年总计男性为132人，女性为49人；
其中学历人数半年总计为初中146人，高中31人，大专4人；
其中年龄段为18—25为99人，26—40为76人，41岁以上为6人；
半年在职员工总数为1582人。
B入职比=16/1582*100%=1.01%离职比=181/1582*100%=11.4%
辞职比=130/181*100%=71.8%自离比=39/181*100%=21.5%
辞退比=12/181*100%=6.6%
男性比=132/181*100%=72.9%女性比=49/181*100%=27%
大专比=4/181*100%=2.2%高中比=31/181*100%=17.1%
初中比=146/181*100%=80.7%
18—25占比例=99/181*100%=54.7%26—40占比例=76/181*100%=42%
41以上占比例=6/181*100%=3.3%
C通过B项数据可以得出以下结论（半年期间）:
1在一定生产任务前提下，从入职比来看，公司在人员数量需求方面基本可以满足生产需求，当然期间诸如加班、人员调配、部门支援等形式起到积极作用。
其不利面有公司人工成本可能增多，员工负面情绪较多，部门之间、部门员工之间、员工与管理者之间的磨擦可能增多，管理者协调与处理人事纠纷等工作量工作压力加大，部门间员工关系的相对平衡受到冲突，加大工资计算的难度及因工资问题引发的员工不满情绪等。
2离职比显然偏高，一般离职比在5%以内为正常，从男性比女性比来看，男性离职率较高，女性稳定性较高，从学历比来看，初中学历离职率较高，学历越高，稳定性越高，从年龄比来看，年龄越大稳定性越高，年龄越小，离职率越高，从离职方式来看，辞职者占大多数，但自离比明显偏高。
三问题的提出：
（1）员工为什么辞职？
为什么自离？
（2）造成离职（辞职与自离）的原因根缘是什么？
（3）如何降低离职率，控制在正常范围内，以更加有效的激发员工向心力，提高对组织的忠诚度？
四原因归结
（一）个人层面
员工离职个人方面原因根据个人经验与平时了解，大约有以下原因：
1对工作本身不适应
2人际关系不够和谐
3个人能力不足
4吃苦耐劳，扎实肯干的心态不足（态度不端正）
5缺少对岗位或是工作的热情（缺乏敬业精神）
6缺少正确的职业生涯规划
7想更换工作环境，另谋他职
8因健康或是家人等原因
9薪资社利方面未达到期望
10对组织的承诺度较低
11其它原因
（二）部门层面
1部门管理人员管理方式有待改善
2部门管理人员管理理念有待转变
3部门管理人员管理知识有待加强
4部门管理人员个人素养有待加强
5部门管理人员一般知识有待加强
（三）公司层面
1以人为本的理念认识与贯彻有待加强
2人才测评与员工素质模型工作未能开展
3员工培训与开发工作未能开展
4员工绩效考核、激励等方面员工认可度不足
5员工薪酬福利方面的认可度满意度不足
6时间分析与动作研究工作未能开展
7工作分析工作未能开展
8公司政策、决策、规定、制度等方面员工参与度、认可度不足
9企业文化的构建有待加强
10ISO质量管理体系的执行力度不够
11公司在发展生存及对应不同时期的人员战略规划工作不足
12对员工的心理需求、生理需求、社交需求、安全需求的了解与保障不足
13员工的组织化、企业化不足
14公司在规范化、标准化、制度化、程序化方面不足
五解决问题的建议
1根据公司发展时期，作好人员战略规划
2构建人才测评与员工素质模型体系，并以此作为招聘录用考核晋降调辞的重要依据
3构建员工培训与开发体系，并以此作为评估绩效及给付薪酬福利的重要依据
4开展工作分析，将各级人员工作内容，岗位职责，工作说明等作以规范化，标准化，制度化5加强学习树立以人为本的现代人力资源管理理念，并用运用到实际工作管理中
6加强企业文化的构建，构建和谐的人际关系与良好的工作环境
7加强员工组织化，企业化的观点、思想、态度、动机、需求、行为等方面培训与宣导
8加强ISO质量管理体系的学习与执行力度
9观注员工各方面需求，最大限度的给与满足，给与沟通、申诉的渠道
10加强现场时间研究与动作分析，努力在规范化、标准化、制度化、程序化下功夫
11加强在职管理干部的培训、提升、观注其在管理知识、一般知识、能力方面、技术方面、观念方面、思想方面、政治修养方面、个人素养方面的成长与进步
12尽量让员工参与管理，提意见，提建议、想办法、多听取员工意见与心声，从管理、政策、规定、制度等方面让提高员工的认可度、满意度、参与度、归属感、忠诚度、公平感等
13定时作员各方面诸如工作满意度、薪资满意度、管理满意度、工作环境满意度等调查，以统计、分析、提练出问题并加以反馈、改善
14不定时作公司外部诸如工资水平等调查
15最大限度提高员工福利与薪资水平
16管理干部多参加外部培训，接受新的管理思想观点
17通过各种措施激发员工的敬业精神，对企业的忠诚度，对组织的认可度，提主员工稳定性18。
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。
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以上仅为个人观点，如有不妥之处，敬希指评指正。
附：
统计表A、B
行政课***
二00九年六月三日
离职员工统计分析及招聘工作改进一、三年来离职员工情况分析
根据离职员工档案统计，三年来进入公司且在公司工作不满一年的员工共有148人。
对于2003年员工总数80人左右，2006年员工总数140人左右的一家非人员快速流动行业的公司来说，离职员工三年累计超过现有员工总数，无论如何这个数字是超常规了。
下面就从几个方面对148名离职员工和21名在司工作一年以上的离职员工的部分情况做一个简单的统计分析。
1.离职员工学历百分比（100%=148人）
硕士以上：
16人占11%
本科学历：
51人占34%
大专学历：
68人占46%
大专以下：
13人占9%
简要分析说明1：
离职员工的学历比例从数字上看基本正常，高中低学历呈现两头小中间大的状态，符合一般单位的用人规律，但是从我司的实际情况看，硕士以上学历的员工离职率太高了，基本上没干满一年就都流失了。
对公司来说，成本太高，损失太大。
公司是从2003年开始招聘高学历员工的，招聘方式主要有两种：
一是人力部自行招聘，二是委托猎头公司招聘。
三年来共招聘18人，到目前已有16人离职。
16人当中通过猎头招聘的有3人，已经全部离职，其他人是人力部招聘的。
两种形式的招聘，在高学历员工招聘中都不成功，应该总结经验教训。
2.离职员工男女比例（100%=148人）
男员工：
110人占74%
女员工：
38人占26%
其中：
硕士以上：
男员工13人占81%女员工3人占19%
本科学历：
男员工36人占70%女员工15人占30%
大专学历：
男员工49人占72%女员工19人占28%
大专以下：
男员工10人占73%女员工3人占27%
简要分析说明2：
离职员工的男女比例基本正常。
虽然男员工比例较大，但从公司的行业特点来说，基本属于正常。
3.离职员工人均在公司工作时间
硕士以上：
人均在司工作时间4.8个月
本科学历：
人均在司工作时间3个月
大专学历：
人均在司工作时间4.3个月
大专以下：
人均在司工作时间3个月
简要分析说明3：
离职员工人均在司工作时间在3-5个月，对企业来说这是最不利的时间段：
离职员工对企业刚认识，还谈不上给公司创造价值，企业对辞退的员工还要支付经济补偿，因为过了试用期。
至少要考虑两个问题：
一是招聘的严格把关问题，二是岗前培训期的概念和试用期考核问题。
4.离职员工离职类型（辞退、辞职）
硕士以上：
公司辞退4人占25%员工辞职12人占75%
本科学历：
公司辞退24人占47%员工辞职27人占53%
大专学历：
公司辞退47人占69%员工辞职21人占31%
大专以下：
公司辞退10人占77%员工辞职3人占23%
公司辞退员工85人占总数的57%员工辞职63人占总数的43%
简要分析说明4：
离职类型的数据说明，高学历员工多数对公司目前的条件满意度较低，本科学历满意度各一半，公司对大专以下学历的员工满意度较低，辞退比例较大。
从招聘角度说，招聘高学历员工时，不仅要考虑员工符合公司用人资质，还要考虑员工是否认可公司的条件和要求，不然，即使招进来，也留不住。
招聘大专和大专以下的学历员工时，不能“萝卜快了不洗泥”，要坚持标准，严格要求。
辞退员工成本是很高的。
5.离职员工汽车专业学历情况
硕士以上：
汽车专业学历的1人，占硕士以上学历的6%
本科学历：
汽车专业学历的4人，占本科学历的8%
大专学历：
汽车专业学历的12人，占大专学历的18%
大专以下：
汽车专业学历的7人，占大专以下学历的54%
简要分析说明5：
离职员工有专业学历背景的人数太少，而且越是高学历的越少。
没有专业背景工作起来难度很大，这也是新员工离职率高的重要原因之一。
即使招聘有专业背景的员工比较难，但也应该坚持，不然多数情况下会做大量的无用功。
6.离职员工任职情况
硕士以上：
经理以上职位的16人，占硕士以上学历的100%
经理以下职位的，没有
本科学历：
经理以上职位的24人，占本科学历的47%
篇三：
HR该如何正确的计算员工离职率
HR该如何正确的计算员工离职率
离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。
离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。
但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。
那么如何来正确的计算员工离职率呢？
目前，企业界主要有以下几种方法来计算离职率：
方法一：
员工离职率=当月离职人数/{（月初人数+月末人数）/2}×100%；
方法二：
员工离职率=当月离职人数/月初人数×100%；
方法三：
员工离职率=当月离职人数/月末人数×100%；
方法四：
员工离职率=当月离职人数/（月末人数-当月离职人数）×100%；
方法五：
员工离职率=当月离职人数/（月初人数+当月新进人数）×100%；
哪究竟哪一种方法最合理呢？
我们不妨举一个典型案例来试算一下。
下表是某公司上半年的人员流动情况表：
一二三四五六期初人数501833475552录用人数335201303离职人数35206531期末人数183347555254
方法一计算结果，1月份和6月份都超过100%，这显然不合事实，因为1月份并没有出现全部离职的情况；
方法二计算结果，2月份和6月份的离职率也超过100%，同样不合理；
方法三计算结果，1月份和6月份都超过100%，同样不合理；
方法四出现负数，更不合理；
方法五的计算结果比较合理。
按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%.
通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计
在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。
一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。
因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。
那么如何计算半年或一年的离职率呢？
半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢？
我们还是以上述提供的数据来讨论。
方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：
上半年离职率＝70/（50+74）×100%=70/（54+70）×100%=56%
方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：
上半年离职率＝（66%+37%+11%+8%+5%+2%）/6=22%
大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗？
我们从两方面来分析：
一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。
以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司
上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。
二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。
如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。
我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。
所以我认为月平均的方法计算离职率并不科学
人力资源新进率人力资源离职率人力资源流动率
通过企业内人力资源的流入和流出，企业可以维持员工队伍的新陈代谢，以保持企业组织的效率与活力。
为了衡量一个企业资源的变动状况，考察一个企业与其员工队伍是否稳定；在这里引入人力资源的流动比率审核指标。
时段过程人力资源变动（离职与新进）与员工总数的比率：
指标人力资源新进率人力资源离职率人力资源流动率
计算方法：
人力资源的新进率是由新进人员的数量除以在册平均人数然后再乖以100%。
公式是：
新进人数=新进人数X100%/在册平均人数
新进人员是指录用进入试用期或已完成试用期转正的员工。
离职是在某一时间内的离职人数，除以在册平均人数的月初月未平均人数然后再乖以100%。
公式是：
月度离职率=本月中员工离职人数X100%/本月中在册平均人数在计算出月度离职率以后，再乖以12就可以得到年度的离职率。
离职是指辞职辞退、自动离职人数。
在册上的平均人数是月初人数加月末人数除以2，离职率一般在3%-5%适中。
补充人数除以在册平均人数就是净人力资源流动率。
补充人数是指补充离职人员所新招的人数。
公式是：
净流动率=补充人数X100%/在册平均人数
通过人力资源流动率可以测量企业内部员工的稳定性的程度。
当一个企业流动率过大，说明企业内部的管理层和员工的关系出现了问题，导致企业生产率下降，从而招工培训成本，而流动率过小，又不利于保持企业的活力。
运用说明以上三个指标对于分析企业的生产周期有相当的帮助，当一个紧缩的企业一般其流动率等于新进率；而一个成长中的企业，一般净人力资源流动等于离职率；正常情况下，其人力资源流动率、新进率、离职率基本相同或在一个接近的区间内波动.
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