服务补救在酒店管理中的运用.docx

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服务补救在酒店管理中的运用

服务补救在酒店管理中的运用

加入WTO后，中国承诺“饭店业在入市后，外资可以占有合资饭店的多数股权,4年内准入不再受限制，且可由外资独资”。

这一承诺加大了国际高星级酒店抢占中国市场的步伐，而我国酒店业也正处于迅猛发展的时期，因此国内饭店业市场处于激烈竞争的状态。

服务作为酒店业的产品具有差异性、生产和消费的同步性、不可储存性等特点，注定了服务失误和顾客抱怨的存在，那么如何减少这种失误，提高顾客的满意度，使酒店能在这种严峻的环境中占有一席之地成为急需解决的问题。

通过对我国高星级酒店服务质量方面存在的主要问题进行了深入地分析，并针对这些问题提出了一套服务补救对策，对于提高酒店日常管理工作效率及缩小星级酒店服务质量与国外的差距具有实际指导意义。

一、服务补救概述

（一）服务补救的定义

服务补救作为企业的一种行为同时又是市场营销学研究的焦点，其概念随着时间的推移而逐渐的被赋予新的内涵。

早期，有学者提出，服务补救是服务性企业在对顾客提供服务出现失败和错误的情况下，对顾客的不满和抱怨当即做出的补救性反应。

其目的是通过这种反应，重新建立顾客满意和忠诚。

之后有学者认为服务补救是服务企业在出现服务失误或失败时，所做出的一种即时性和主动性的反应，其目的是通过这种反应，将由于服务失误或失败所导致的顾客不满及其所带来的负面影响，减少到最低限度。

到了21世纪，服务补救定义为：

由组织全体成员共同参与的对服务系统可能出现的过失或已出现的过失进行矫正，对顾客进行补偿，以期维持长远的顾客关系和不断完善服务系统的一系列活动的总和。

虽然，服务补救尚未有一个确定的定义，但其内涵和视角在被日益丰富和完善。

本文的服务补救分内部服务补救和外部服务补救，外部服务补救主要针对酒店顾客产生不满的服务补救；内部服务补救主要针对酒店员工在服务过程中产生的不满、失落、缺乏信心等感受，对其进行补救，以使员工增加对工作的满意度、提高工作的积极性。

（二）对服务补救的认识

1.服务补救与顾客抱怨处理

服务补救与顾客抱怨处理是一对容易模糊的概念，在早期就有学者把服务补救等同于顾客抱怨处理，对服务补救下的定义为：

顾客抱怨处理或称服务补救，是服务提供者对其所产生的缺陷或失误采取的反应与行动。

他们想当然地认为，服务差错发生后，会直接或间接地导致顾客不满，而后顾客就要抱怨，企业也就要处理顾客抱怨。

因此认为服务补救等同于顾客抱怨处理。

但现实生活中，很大比例的不满意顾客不会主动抱怨和投诉，据统计，通常在对产品和服务不满意的顾客中只有4%提出抱怨或和投诉，96%的顾客不会主动抱怨和投诉。

究其原因，将其归纳为以下5个方面：

一是顾客认为企业不会负责，对企业的不信任态度；二是顾客不愿等待和面对造成失误的人员；三是顾客无法确定自身权益与企业应付义务：

四是顾客不愿为抱怨花费时间；五是顾客担心抱怨后会得到较差的服务。

[4]因此，服务补救不能简单地等同于顾客抱怨处理，而是包含了服务差错已经发生但顾客并未抱怨的情景和服务差错还未发生的预处理系统。

也就是说，顾客抱怨处理只是服务补救的一个部分，服务补救是顾客抱怨处理的持续和完善。

2.外部服务补救与内部服务补救

内部服务补救是近期提出的，在这之前的服务补救也即外部服务补救，主要是以顾客为研究核心的服务补救。

外部服务补救即普遍认为的一般意义上的补救，服务失误后，服务提供者为提高顾客满意度，减少顾客背离而采取的一种提高服务质量的功能与活动，其主要目的在于修正与弥补服务过程造成的服务质量失误。

但随着“以人为本”、“员工是酒店的第一批顾客”等观念的提出，酒店开始关注员工，关注员工在提供服务或进行服务补救过程中所产生的失落、缺乏信心等感受，并对其进行补救，使员工增加对工作的满意度、有积极的工作热情。

从理论上讲，内部服务补救是企业人员管理中较为重要的部分，但在现实的管理中却忽略这一点。

高星级酒店一直强调顾客的满意度，却忽视了员工的满意度，其实员工的满意度对于服务性企业来说是至关重要的。

如果酒店没有对员工进行内部服务补救，员工会因工作上的问题产生不满情绪等，而员工的不满情绪会在提供服务的过程中传递给顾客造成不满。

有效的内部服务补救对外部服务补救具有积极的作用，同时，有效的外部服务补救也会对内部服务补救带来有利的影响，两者相辅相成，互相影响。

二、高星级酒店开展服务补救的必要性

（一）酒店角度

１．适应市场竞争，提升我国高星级酒店满足顾客的能力

（1）服务补救是我国酒店应对市场竞争的必然选择

随着我国改革开放的进一步深入，国民经济的持续快速发展，积极的与国际相接轨，如北京奥运会、上海世博会等的召开，这些都为我国酒店业的发展创造了良好的环境，使我国高星级酒店得以迅猛发猛。

中国良好的发展环境，也吸引了国外高星级酒店大量进入中国市场，特别是加入WTO后，中国承诺：

饭店业在入市后，外资可以占有合资饭店的多数股权,4年内准入不再受限制，且可由外资独资。

而且国际跨国饭店管理集团进入中国市场大多选择高星级饭店和旅游者数量多的大中城市，国外的酒店在管理、品牌、营销等方面占优势。

有效的服务补救，可以在激烈的竞争环境中留住客人，提高顾客对酒店的忠诚度，使酒店适应市场的竞争。

（2）服务补救可以提高顾客的满意度

由于服务产品的特殊性，酒店员工在提供服务过程中产生服务失误是不可避免的。

一项调查表明，当出现服务失误导致顾客不满意后，不满意顾客将向9-16人讲述所遭遇得不好的服务经历，而这9-16人又会向另外9-16人散布对企业不利的消息，这样严重损害了企业的形象。

从以上数据可以看出高星级酒店需要服务补救，因为服务补救具有主动解决失误和主动防御失误的特点，能针对服务系统中可能导致失误或发生失误的任一环节所采取的一种特殊措施，对服务补救需求进行到位的事前预测与控制，及时对顾客抱怨和投诉进行处理，从服务的全过程，全面有效地实施服务补救策略，来满足顾客的需求。

2.挽救服务失败，树立酒店的良好形象

在酒店提供服务的过程中出现服务失败是很正常的，通过服务补救可以挽救服务失败，解决顾客的问题，赢得顾客良好的口碑，树立高星级酒店的良好形象。

例如，著名的香格里拉饭店，在面对顾客投诉的时候，从来不分析谁对谁错，而是尽全力把解决问题，因此香格里拉饭店以“向所有顾客提供令人满意的亚洲式服务”而闻名中外。

（二）员工角度

酒店员工流动性大，留不住员工是酒店普遍存在的问题，通过内部服务补救能有效地解决这个问题，并赢得员工的满意和忠诚。

酒店员工会因为职业发展空间小、薪酬福利不足、员工参与工作管理机会少等原因而离开酒店，除此之外，还有一个重要的原因是缺少内部服务补救。

根据马斯洛需要层次理论，酒店员工虽然从事服务业，但他们也有尊重和自我实现的需要，他们也需要被重视、被关心、被尊重，而有效的内部服务补救能很好的满足员工的这种需求。

酒店领导要尊重和理解自己的员工，因为在提供服务和进行外部服务补救的过程中，一线员工可能自身会有很大的压力，同时又要承受来自顾客的质疑、愤怒、挑衅甚至侮辱。

所以一次外部服务补救结束后，应该与员工进行交流，了解员工心理的想法，客观的对待服务失败，激励和鼓励员工。

内部服务补救提倡授权，授权通过授予员工自主决策的权力，增加了员工工作的自主性，丰富了员工的工作内容，使员工感觉到了上级对自己的信任。

同时给员工以相关知识及技能的培训使其具备独立决策及解决问题的能力，可以满足员工提升自己，发展自身潜力的愿望。

因此，授权大大增加了员工的自信心和对工作的满意度，有效激发了员工工作积极性、主动性、创造性。

同时从授权对服务补救质量的影响模型（图1）可以看出，有效的授权非但不会削弱管理者的权力，还有助于增强一线员工的责任感和主人翁精神。

通过增加员工的自主性，以及到位的员工培训，来提高员工快速反应的能力，员工的满意度高了，自然就会推动服务补救的实施，有利于增加顾客的满意度。

图1授权对服务补救质量的影响模型

三、高星级酒店服务补救的现状和存在的问题

（一）高星级酒店服务补救的现状

虽然全面质量管理理论倡导“零缺陷”和“第一次就把事情做好”的服务理念，但因为服务产品具有无形性、生产与消费的同步性、可变性、不可储存性等特征，给饭店业的经营带来了高度的不确定性，即使企业拥有十分完善的服务提供系统，服务失误仍不可避免，因此饭店始终难以保证提供完美的、零缺陷的服务。

而我国服务业发展状况远远落后于国外发达国家，有关服务管理的研究也落后于国外先进水平，不论在认识上还是在做法上，与国外相比，国内服务补救都存在很大的差距，没有形成一套行之有效而又科学完善的服务补救对策，存在诸多问题。

服务补救的开展需要一定的硬件和软件环境，因此，高星级酒店较早接触并开展服务补救，而低星级酒店开展的比较晚，甚至还未开展服务补救。

（二）高星级酒店服务补救存在的问题

1．对服务补救的认识不正确，服务补救效果差

有些饭店对服务失败和顾客抱怨存在恐惧心理，认为服务补救、顾客抱怨管理是不得已而为之，而饭店员工会把服务失败和顾客的投诉、领导的责骂，甚至是与工作绩效联系起来，因此认为服务补救是最难的工作。

另外，很多高星级酒店对服务补救的认识和做法上等同于顾客抱怨管理。

事实上，两者是不同的。

顾客抱怨管理可以理解为“不抱怨不处理”只有顾客抱怨发生后，酒店才对抱怨进行处理，而服务补救则是在顾客抱怨之前，员工提供的服务失败后，现场立即进行服务补救。

2.对一线员工授权不足，错失服务补救的良机

对员工授权不足主要表现在两方面，一方面是没有对员工授予实权，另一方面是员工虽被授权但不具备独立实行服务补救的能力。

虽然现在很多高星级酒店都在提倡授权，但将授权落实到实处的却少之又少。

没有完善的授权制度，没有明确的责权利关系，这样就不能将授权做到位；没有充分做到根据不同的事情来选择合适的员工，不同的人有不同的能力、经历，应据此授予不同的实权；有些高星级酒店混淆了授权与弃权，有些管理者认为授权等同于弃权，将权力授予员工后，不再对其遇到困难时给予指导，不再对其服务出现差错时进行帮助和指正；有些高星级酒店的员工虽然被授权，但其自身不具备独立实行服务补救的能力却被忽视，这种培训不能从真正意义上提高员工的服务补救能力。

[9]

3．忽视内部服务补救，挫伤员工积极性

一方面，忽视了酒店员工是第一批顾客。

酒店提供服务的过程是由员工来完成的，也就是说顾客购买服务的满意度是由员工对工作的满意度决定的，因此，要想顾客有较高的满意度首先要提高员工的满意度。

而我国的高星级酒店却忽视了员工的满意度，服务失败后，对顾客进行补救而对员工进行批评式的教育，这种处理方式经过一段时间之后，使员工的满意度下降，甚至出现不满情绪。

当员工没有一个好的心理状态时，势必会将这种情绪延续到工作中，进而影响顾客满意度，最终影响酒店的经营。

另一方面，缺少内部服务补救。

酒店管理强调的理念是“顾客是上帝”，“顾客永远是对的”当服务失败后酒店要求员工尽全力补救，却很少对员工进行补救。

作为服务的提供者，当出现服务失败后，员工心理上的压力是很大的，一方面要承受顾客的投诉并需要及时进行补救，另一方面要担心是否会受到酒店领导的批评，因此，进行内部服务补救很必要。

只有员工满意了，才能提供高质量的服务，使顾客满意。

中国就有古语：

“攘外必先安内”，这在酒店管理上能很好的应用。

四、高星级酒店开展服务补救的对策

（一）外部服务补救对策

１．完善投诉系统

绝大部分不满意的顾客不去投诉是因为不知道怎样投诉和向谁投诉。

因此饭店需要设计方便顾客投诉的程序，以鼓励和引导顾客投诉。

也可以为员工设定服务标准，让顾客评判饭店工作的好坏。

面对顾客的投诉，不能以不耐烦的态度来对待，而是以对待老师的态度来对待，因为他们会教你面对像他们这样的顾客时该怎样服务。

投诉结束后，针对投诉的问题，组织相关部门学习，在以后的工作中避免类似问题的出现，在服务提供前产生预警作用。

以下对投诉系统中的投诉渠道作重点说明。

首先，饭店投诉渠道要方便顾客，并在