人力资源上岗证考试.docx
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人力资源上岗证考试
除了案例中的知识点第一章里还有以下一些知识点需要我们掌握。
１.人力资源的内涵
２.人才、人力资源与人口资源、劳动力资源的关系
３.人力资源管理的概念、目标
４.人力资源管理的主体、客体
５.现代人力资源管理与传统人事管理的区别
第一节
一．
（一）人力资源概念的提出
现代意义上的“人力资源”是由著名的管理学家彼得.德鲁克（PeterF.Drucker）提出的。
3.人力资源有多个层次，包括：
基础层——人力资源
关键层——人才资源
核心层——智力资源
4.人力资源管理与开发的
重点是人才资源（单选题）
方向是智力资源（单选题）
目的是通过人力资源和人才资源的开发，使蕴藏在人们头脑中的智力资源转变为智力资本，并通过特定的创造性活动进一步把智力资本转化为组织的资产（实物资产、货币资金与智力资产）。
4.人力资源就是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。
（二）资源的类别
物力资源
财力资源
时间资源
技术资源
人力资源
在所有资源中，人力资源是第一资源。
3.所谓人才，是指在一定社会条件下，具有一定的知识和技能，能以创造性劳动或社会某方面发展作出某种重大贡献的人。
它强调人才的创造性、进步性和社会历时（史）性的辩证统一。
人才资源的概念是指人力资源中较为先进、较为精华的部分，也就是素质层次较高的那一部分人才。
狭义的人才资源指的是具有劳动能力的劳动适龄人才。
广义的人才资源是指狭义的人才资源部分加上超过劳动年龄还有劳动能力的那部分老年人才。
二．人力资源的特征
（一）人力资源以人的自身为天然载体，与人的自然生理特征密切联系，具有自有性、生物性和再生性。
人力资源的自有性，是人力资源区别于其他任何资源的根本特征。
（二）人们在使用人力资源的过程中，同时开发了人力资源；在开发人力资源的过程中，也同时使用了人力资源。
因此人力资源具有①主动性②创造性③能动性
（三）人力资源包含有巨大的潜在能量，需要不断的开发，因此说人力资源具有：
①连续性②时效性③高增值性
第二节
一
（一）微观人力资源管理：
研究组织中人与人之间的关系调整、事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配制度，以调动人力资源积极性，发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才、事得其人、人事相宜，最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称。
换言之：
是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。
实质:
就是对人的管理
（二）人力资源管理最终目标就是要实现组织的整体目标.
2.人力资源管理的具体目标包括：
（1）保证价值源泉中人力资源的数量和质量；
（2）为创造价值营造良好的人力资源环境；
（3）保证员工价值评价的准确有效；
（4）实现员工价值分配的公平合理。
二.
（一）人力资源管理的主体:
包括人力资源的管理者和被管理者。
（二）人力资源管理的客体:
1.人力资源管理的主题：
以人力资源管理为基础，以人才资源管理为核心。
（比较人力资源与人才资源外延）
2.人力资源管理的重点：
人力资源的一般性管理和人力资源的开发性管理。
一般性管理
特点方面分为
作业性内容：
考勤、薪酬、福利等
战略性内容：
规划、培训、开发等
从管理过程方面分为
人力资源输入管理：
招聘、录用、选拔等
人力资源转换管理：
培训、晋升、转任等
人力资源输出管理：
辞退、退休、辞职等
三.
（二）现代人力资源管理的新特点:
现代人力资源管理源于英国的劳工管理，并经由美国的人事管理演变而来。
它以“人”为核心，不把人作为一种工具。
1.人力资源管理双轨运行
2.人力资源由单纯的管理发展到提供顾客型服务
3.人力资源管理的重心转向知识型员工
强调人力资源的核心任务
一是…
二是构建人才资本优势
5.人力资源管理的地位发生重要变化
6.确立新的人力资源管理的准则
7.重视全球化、战略化人力资源管理，加强全球性人才资源开发，注重跨文化管理。
（三）现代人力资源管理与传统人事管理的区别
（一）1.现代人力资源管理与传统人事管理的最根本区别在于前者更具有战略性、整体性和未来性。
表现在5个方面：
一是人力资源的主管出现在高层领导中
二是人力资源部门直接参与组织战略决策
三是人力资源部门在决策中的分量越来越重
四是人力资源经理的级别越来越高
五是人力资源部门更注重员工对组织长远目标的贡献，因而更注重培养员工的能力与员工职业生涯规划
2.现代人力资源管理更具有主动性。
更注重开发而不是管理。
3.现代人力资源管理更具效益性
一、组织战略的涵义
二、人力资源战略的涵义、层次、内容
三、人力资源战略的管理过程（环境分析、制定、实施与评估）
四、人力资源战略制定的方法（目标分解法与汇总法）
五、组织战略与人力资源战略的匹配（基本战略、发展战略）
第一节
一．组织战略的涵义
组织战略主要是指组织自己确定的长远发展目标和任务以及为实现这一目标与任务而制定的行为路线、方针政策和方法。
组织战略一般分为三个层次：
总战略：
发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略
事业战略：
总成本领先、差异化、目标集中战略
职能战略：
人力资源战略、科技发展战略、投资战略
第二节
一．人力资源战略内涵
人力资源战略＝人力资源管理战略。
（职能管理战略）
人力资源战略≈战略性人力资源管理。
二．分类与层次
人力资源战略是有关组织人力资源管理的纲领性文件，它反映了组织对待员工的总的观念、态度和价值观。
（一）分类
1.根据美国康奈尔大学的分类，人力资源战略可以分为：
（1）诱引战略
主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。
薪酬较高，严格控制员工数量
与组织的成本降低战略相适应。
（2）投资战略
聘用较多的员工，形成一个备用人才库
与组织的创新战略相适应。
（3）参与战略
三．内容
（三）战略性人才管理的核心
从本质上看，人力资源问题就是怎样吸引和留住最出色的人才
第三节
一．人力资源战略的管理过程
包括四个环节
战略环境分析
战略制定
战略实施
战略评估
（一）环境分析
外部环境分析：
机会与威胁
经济环境分析
技术环境分析
劳动力市场分析
社会文化法规分析
自然因素分析
内部环境分析：
优势与劣势
组织战略分析
组织文化分析
组织领导风格分析
组织可能获得的资源数量和质量的分析
二．制定方法：
目标分解法，目标汇总法
（一）目标分解法
目标分解法是自上而下的制定方法。
HR战略的总目标→部门目标→个人目标。
优点是：
战略的系统性强，对重大事件和目标把握比较准确，对未来的预测性较好。
缺点是：
战略易与实际脱离，易忽视员工的期望，过程繁琐，不易被一般管理人员掌握。
（二）目标汇总法
自下而上的制定人力资源战略。
个人目标→部门目标→组织的HR战略目标。
优点是：
目标与行动方案具体，可操作性强，并充分考虑员工的个人期望。
缺点是：
全局性较差，对重大事件、目标及未来的预见能力较弱。
三．组织战略与人力资源战略的匹配
人力资源战略必须基于组织的发展战略。
不同的组织发展战略要求有不同的人力资源战略与之相匹配。
组织可以根据自身的情况采取三大基本战略：
1.总成本领先战略
2.差异化战略
3.目标集中战略
人力资源规划的涵义、内容和作用
人力资源规划的制定原则、程序、影响因素及实践
人力资源需求预测和供给预测
第一节
二．人力资源规划的作用
（一）对组织的贡献
人力资源规划是依据组织的战略目标制定的。
（二）对人力资源开发与管理自身的贡献
人力资源规划是人力资源开发与管理的业务基础。
三．内容
按照影响的范围可分为两个层次：
人力资源总体规划
人力资源的各项具体业务规划
（一）人力资源总体规划
是根据组织战略目标确定的人力资源管理的总目标、总战略、总措施、总预算。
是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁。
（二）人力资源的各项具体业务规划
调配计划
补充计划
晋升计划
培训开发计划：
这项计划要与调配计划、晋升计划、补充计划联系在一起，培训的目的性就明确了，培训效果也才会明显。
薪酬激励计划：
一方面要保证组织人工成本与组织经营状况之间恰当的比例关系；
另一方面要充分发挥薪酬的激励功能，充分调动员工的工作积极性。
职业生涯计划
第二节
一．人力资源规划的制定原则
（一）与战略目标相适应的原则
（二）与内外部环境相适应的原则
（三）确保人力资源需求的原则
（四）保持适度流动性的原则
二．制定程序
（一）确认现阶段组织经营战略，调查分析组织的人力资源管理环境。
1.外部环境
2.内部环境
组织战略
组织文化
组织结构
组织经营目标
组织经营计划
（二）盘点组织现有人力资源现状，建立组织人力资源信息系统。
（三）对组织的人力资源供求进行预测，并分析比较确定招聘需求方案。
（四）设计人力资源规划的具体项目，并予以完善成型。
步骤：
设计总体方案→制定具体项目→可行性分析→完善成型
可行性分析（必不可少）
筛选并淘汰无法实施的内容。
第三节
一．需求预测
（一）定性预测方法
1.主观判断法
2.微观集成法：
分为“自上而下”和“自下而上”两种方式。
3.工作研究法
4.德尔菲法
是“背对背”操作的。
比较适合对技术人员的预测。
（二）定量预测方法
1.回归分析法
回归分析法是一种数学或数理统计式的预测方法。
最简单的回归法是趋势分析，只根据组织中各个部门员工数量的变动趋势对未来的人力资源需求做出预测。
这种方法只以时间因素作为解释变量，比较简单，但没有考虑其他重要因素的影响。
2.趋势预测法：
对组织历史数据要求较高。
3.比率预测法
需要对未来业务量、人均生产效率及其变化做出准确的估计，这样对人力资源的预测才会比较准确。
其计算公式为：
计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划
期业务的增长量）/目前人均业务量*（1+生产率的增长率）
4.散点分析法
该方法借助于散点图或图标
三．人力资源供给预测
供给预测的变量主要包括：
组织现有的人力资源存量、组织员工流动预计等。
（一）马尔科夫（Markov）预测法
马尔科夫是俄国数学家。
也称转换矩阵法，它是通过预测组织内部人员转移来预测人员供给的方法。
（二）档案资料分析法
档案资料分析法是通过分析组织内部人员的档案资料预测组织内部人力资源供给情况的方法。
（三）管理者继任模型
主要是针对组织中管理人员供给预测的方法。
此法大致包括五个步骤：
1.根据组织未来几年中可能出现的各层次、各部门管理岗位的空缺，制定一份组织各层次各部门管理岗位的继任计划。
2.按组织图绘制出管理人员关系图，每个管理岗位确定1—3名继任候选人，通常从下一层及责任的管理人员中物色。
3.每年对这些人的晋升潜力进行评估，由此列出候选人的次序。
4.当某管理岗位出现空缺时，由具备晋升条件的继任候选人替补。
5.统计最终岗位空缺数。
工作分析的创始人；
工作分析的最终产出；
工作分析的特征；
信息收集的内容——6W1H；
工作分析的时机；
工作分析的流程；
工作分析的基本方法；
工作设计的基本方法（工作丰富化，工作扩大化）。
第一节
一．工作分析的起源
20世纪70年代，工作分析已成为西方发达国家人力资源管理现代化的标志之一，同时也被人力资源管理专家视为人力资源管理工作的最基本职能。
1979年，德国工效学家罗莫特被管理学界公认为是“工作分析”的创始人。
二．工作分析的内涵
工作分析的最终产出表现为工作说明书
（一）相关术语释义
任务：
是指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。
工作：
是由一系列相互关联的任务组成。
职责：
是工作的集合。
职位：
是职责的集合。
职系：
是职位的集合。
职务：
是职位的统称。
职级：
职位的级别。
职业：
是职位链或职责链。
职等：
职务的等级。
职位数（）职务数
职务只有1个，职位可有多个
（二）特征
首先，工作分析是一个过程。
是通过选用合适的方法，全面收集与工作相关信息的过程。
其次，工作相关信息主要围绕两个方面。
一是关于工作本身的描述（岗位名称、职责等）；
二是关于任职资格方面的内容（学历、技能等）。
最后，工作分析的最终产出是工作说明书。
以书面形式表达工作描述和工作规范的内容。
（三）信息收集的内容
工作分析需要全面收集信息，主要包括七个方面：
6W1H。
三工作分析的地位和作用
（一）工作分析有助于人力资源规划的科学性；
（二）工作分析有助于为招聘提供有效的工作信息；
（三）工作分析有助于进行有效的人员培训和开发；
（四）工作分析有助于为绩效评估提供客观标准和依据；
（五）工作分析有助于实现科学合理的薪酬体系；
（六）工作分析有助于员工职业生涯规划，建立和谐人际关系。
四．时机
（一）建立新组织或扩大规模而产生新工作时；
（二）由于组织结构调整或工作流程重组等变革，组织产生新的工作时；
（三）当组织缺乏明确可行的工作说明书，员工对岗位职责不清楚，经常出现职责不清、推诿扯皮等现象时；
（四）组织在招聘、选拔、培训、绩效、薪酬等方面由于对工作认识不清难以决策时。
第二节
工作分析的流程：
在人力资源管理的各个环节中，工作分析是最为基础的工作。
前期准备
调查收集
分析汇总
控制运用
三．分析汇总
（1）工作说明书要解决的问题：
把每项工作的性质、任务、责任、权利、工作内容等用书面形式记录下来即成为工作说明书。
（2）具体内容
表头格式
任职条件
工作要求
责任范围
管理结构
工作关系
操作技能
（3）编写步骤
工作说明书包括工作描述和工作规范两部分。
编写步骤如下：
根据收集、分析过的工作信息，草拟出工作描述和工作规范草稿；
将草拟出的工作描述和工作规范草稿与实际工作进行对比；
根据对比结果决定是否需要再次进行信息收集工作；
修正工作说明书草稿，最终形成工作说明书；
将工作说明书用于实际工作，注意反馈信息，不断完善并予以归档。
（4）要求
尽量使用浅显的文字；
具体说明工作的特性；
最好使用统一的格式；
文件的设计要注重实用性
第三节
工作分析的基本方法分为两大类：
定性的方法和定量的方法。
一．定性的方法
（一）观察法
优点：
用于相对简单、重复性高且容易观察的工作。
缺点：
不适用于以脑力劳动为主或者处理紧急情况的间歇性工作，不适于观察工作内容包含许多思想和心理活动、创造性和运用分析能力的工作。
（二）访谈法
是一种简单高效、应用最为广泛的定性的工作信息收集方法。
（三）工作日志法
也称现场工作日志法，是工作承担者按照时间顺序详细记录在一段时间内所从事的各项工作活动或任务，以及完成任务所需要的时间的方法。
航海日志、维修记录、特殊活动的纪录片等都可归到此类。
（四）问卷法
是一种非常普遍的定性的工作分析方法。
优点：
可以在相对较短的时间内从大量员工中获得所需要的信息。
缺点：
问卷的编制费时、昂贵。
二．定量的方法
（一）职位分析问卷法（PAQ）（PositionAnalysisQuestionnaire）
它是一项基于计算机并以人为基础的系统性职位分析方法。
是目前使用最为广泛的信度较高的量化工作分析方法
缺点是：
一只对体力劳动性质的职业适用性好，对管理性质、技术性质的职业适用性较差。
二没有对职位的特殊工作活动进行描述，无法体现工作性质的差别，如警察和家庭主妇。
三可读性要求较高，没有受过大学教育或没有经过专业培训的人员无法完全理解全部内容。
（二）职能工作分析法（FJA）（FunctionalJobAnalysis）
所依据的假设是每一种工作的功能都反映在它与人员、事物、信息之间相互关系分析的基础上
（三）关键事件法（CIT）（CriticalIncidentTechnique）
①又称关键事件技术法
②关键事件是指使工作成功或失败的行为、特征或事件。
③针对工作的行为，因此能了解工作的动态性。
④过分关注工作绩效的两个极端的情况（很好与很坏、有效与无效），忽视对平均工作绩效的考察，不能对工作提供完整的描述。
（四）管理职位描述问卷法（MPDQ）（ManagementPositionDescriptionQuestionnaire）
①MPDQ法通常用于分析和评价新管理岗位的工作内容和工作条件，以决定其工作的薪酬水平以及在组织薪酬结构中的地位。
②这种方法对于选拔管理人员、发现和建立合理的晋升制度、安排有关培训项目和按工作要求建立薪酬等级等方面的工作十分有效。
③但作为结构化的工作分析方法，它也存在明显的灵活性不足的缺陷。
第四节
一．概念
工作分析与工作设计
①工作分析与工作设计之间有着密切而直接的关系。
②工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点。
③工作设计的目的是明确工作的内容和方法，明确能够满足组织所需求的工作与员工个人期望工作之间的关系。
五基本方法
（一）激励型工作设计方法
1.工作丰富化：
责任的垂直扩大
2.扩大化：
工作范围的水平扩展
工作扩大化的好处主要有：
①使工作更有趣味；
②增加员工的工作职责，增强对员工工作能力的认可，从而提高员工的工作满意度。
其缺点则主要是由于增加员工的工作负荷，所以有可能引起员工的抵制。
3.工作个性化
强调工作要素要与个人相关要素之间的平衡。
工作目的
工作内容
工作方式
职业计划方向
职业发展所需的技术与知识等。
4.工作轮换：
交叉培训
（二）生物型工作设计方法
目的：
以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将人的身体紧张程度降低到最小。
（三）知觉运动型工作设计方法
生物型工作设计方法所关注的是人的身体能力和身体局限。
知觉运动型工作设计方法关注的是人类的心理能力和心理局限。
招聘的目的、意义、特点；
内外部招聘方法及其特点；
招聘的基本程序；
人员选拔的原则；
人员选拔的方法：
面试（分类，压力面试，晕轮效应等）
心理测试方法
管理评价中心技术
第一节
二．招聘的目的与意义
（一）目的
1．满足现实需要——寻找到符合职位资格要求的申请人；
2．满足未来需要——寻找潜在的任职者，建立组织与潜在求职者之间的联系，建立人才库，实施人才开发计划；
3．满足效率需要——一是要以最低成本招聘到高质量人才；二是招聘不同层次的人员的工资比率低于他们的贡献比率，如（本科生工资/专科生工资）小于（本科生业绩/专科生业绩），就招聘本科生。
（二）意义
1．招聘工作决定了组织能否吸纳到优秀的人力资源；
2．招聘工作影响着人员流动；
3．招聘工作影响着人力资源管理的费用；
4．招聘工作是组织技能型对外宣传的一条有效途径。
三．要素与特点
（一）特点
适需性
选择性
反应性
基础性
效率性
多样性
功能性
四．渠道与方法
招聘渠道可以分为内部渠道和外部渠道两类。
（一）内部
当组织出现职位空缺时，人力资源部门会首先从内部寻找、挑选合适的人员。
1.晋升
2.工作调换
指人员的横向流动，职务级别不变，一般适用于中层管理人员。
时间较长。
3.工作轮换
一般适用于普通员工。
5.内部人员重新聘用
（二）外部
1.广告招聘：
快、广
2.就业中介机构招聘：
①高级管理人才和关键技术人员。
②成功率较高，素质也相对较高，费用相对也较高
3.校园招聘：
潜在管理人员和专业技术人员
4.雇员推荐：
成本低
5.申请人自荐
6.网络招聘
五．原则
（一）按需招聘原则
（二）公平竞争原则
（三）公开透明原则
（四）发展潜力原则
（五）重点招聘原则
六．流程
（一）员工需求分析
1.各部门提出人力需求
2.部门填写“人员需求表”
3.人力资源部审核报送主管审批。
（二）制定招聘计划
（三）实施招聘计划
招聘实施阶段是整个招聘活动的核心，是最关键的一环。
（三）招聘评估
1.招聘效果评价的内容
申请人的数量
申请人的质量
人均招聘成本
用于填补空缺所需的时间
2.分析招聘效果的指标
应聘率应聘率=应聘人数/计划招聘人数
录用率录用率=录用人数/应聘人数
人均招聘成本
人均招聘成本=总经费/录用人数。
招聘完成率
招聘完成率=录用人数/计划招聘人数
3.招聘小结
第二节员工选拔
二．常用原则
（一）有效选拔原则
（二）选拔测试原则
（三）能力原则
（四）竞争原则
（五）适需原则
“最适原则”高于“最优原则”。
让合适的人做合适的事，合适的人才是最好的。
三人员选拔的标准
（一）信度
又称可靠性，是指测评的稳定性和一致性
（二）效度
指测试成绩与实际工作绩效之间的相关程度。
（三）适用性
（四）效用
四．人员选拔的方法
（一）书面材料审阅法
（二）笔试
优点：
花费时间少
效率高
成本低
对应聘者的考察信度高
成绩评价客观
缺点：
不能全面考察应聘者的工作态度/品德修养以及其他一些隐形能力。
（三）面试
1.分类：
（1）非结构化面试
主考官和应聘者进行的是一种开放式的、任意的谈话
灵活性较强
信度和效度大打折扣
（2）结构化面试
优点：
采取了标准化的方式，信度和效度较高
面试结构具有可比性，有利于人才选拔
缺点
过于死板，不能充分体现应聘者的个人特征和特殊技能
（3）压力面试
问题通常带有“敌意”或“攻击性”
目的是了解应聘者的承受压力、控制情绪的能力，以及应聘者的应变能力和解决紧急问题的能力。
2.流程
（1）准备阶段
（2）引入阶段
（3）正题阶段
（4）结束阶段
3.应避免出现的问题
印象效应（首因效应）
权重错置
晕轮效应
刻板效应
类我效应
（四）心理测试
1.智力测试
2.身体能力测试
3.特殊能力测试:
是测定从事某种特定工作所具备的潜在能力的一种心理测试
4.成就测试
5.个性测试
个性测试可以更好地了解应聘者的个性特点，如内向性、稳定性、动机、气质等。
常用的个性测试方法有自陈式量表法、投影测试法、情境测试法、职业取向测试、能力测试等。
（五）管理评价中心技术
升级会员 