中国企业价格战的原因探析与对策研究1.docx
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中国企业价格战的原因探析与对策研究1
价格战的原因探析与对策研究
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摘要
目前国内企业的愈演愈烈的价格战,指出了价格竞争是经营者之间进行市场竞争最重要的方式和手段。
一般的价格竞争不会变为价格战，只有当市场供求发生严重失衡，市场竞争趋于激化，该行业内的企业又缺乏应对竞争的其他手段，价格战的爆发才具备了条件从企业角度而言，产品结构的雷同为价格战的爆发埋下了伏笔，同时缓解产品库存压力是企业发动价格战的直接动力。
在经济学层面上，产品的需求弹性首先是发动价格战所要考虑的因素，只有当产品的需求弹性大于1时，发动价格战才是可行的，有预期效果的。
产品的市场结构与行业的特征也是价格战产生的原因，因为并不是每一个行业都适合于打价格战的，容易发生价格战的行业一般都具有一定的特征，针对以上对价格战原因的分析，本文总结了出以非价格竞争手段取得市场优势的几点应对价格战的策略。
但是，无论采取何种策略避免或对抗价格战．企业最终都要形成自己的核心竞争力．才能使企业获得持久的优势。
价格竞争只是市场竞争初级阶段，质量、服务、创新才是企业更为有效的制胜之道。
关键词:
市场竞争;价格战;；核心竞争力；
前言
所谓价格战，是指企业为了自己的生存发展围绕价格水平开展的超常规市场竞争行为。
竞争是市场经济本质属性，价格竞争是经营者之间进行市场竞争最重要的方式和手段。
一般的价格竞争不会变为价格战，只有当市场供求发生严重失衡，市场竞争趋于激化，该行业内的企业又缺乏应对竞争的其他手段，价格战的爆发就具备了条件。
第一章价格战产生的原因
1.1国内宏观层面原因
1.1.1价格战是市场经济的必然产物
纵观改革开放20多年来,我国经济由传统的计划经济体制向市场经济体制转轨,市场也逐渐从卖方市场向买方市场转变。
随着市场供求格局的变化,卖方之间的市场竞争也日益加剧,来自市场竞争的压力引发了价格战的爆发。
价格战是我国经济体制改革的必然产物。
首先，价格战是对计划经济下经济结构的否定。
由于长期行政性分权和利益的条块分割以及经济决策的随意性，盲目投资、低水平重复建设致使行业结构严重趋同。
其次，价格战是市场机制发挥作用的正常结果。
最后，价格战是对实际价格水平的回归。
1.1.2价格战爆发的企业原因
首先，产品结构的雷同为价格战的爆发埋下了伏笔。
消费需求具有绝对差异性，这要求企业必须根据消费者的差异性需求提供不同的产品.其次，缓解产品库存压力是企业发动价格战的直接动力。
过量的库存积压了企业资金、支出了大量库存管理费用。
最后，销售渠道控制不力纵容了价格战的爆发。
对渠道控制不力会造成价格失控的危险。
销售商侃价实力的逐步走强进一步激化了价格战。
1.2经济学层面的原因
价格是把“双刃剑”，使用得当，将有助于企业抢占市场，扩大销售量，加速资金周转，树立物美价廉的良好形象，增强竞争力；运用不当，不但不能达到预期的目的，反而还会使企业遭受损失。
从经济学角度来分析，企业在运用“降价”策略时，会考虑一下几个因素。
1.2.1产品需求价格弹性（Ep）
产品需求价格弹性表示为：
Ep＝│（△Q/Q）/（△P/P）│其中：
Ep为需求价格弹性：
△Q为需求变化量;△P为价格变化量；Q为需求量；P为产品价格。
当需求富有弹性（Ep>1）时，降价策略能刺激需求和销售量大幅增加，有利于企业增加销售收入；当需求缺乏弹性（Ep<1）时，若实行降价策略，将会使企业的销售收入减少，此时反而适宜采用厚利限销策略，通过提高价格，减少需求和销售量，达到增加企业受益的目的。
如图1
P
Ep>1TR
Ep=1
Ep<1
0Q/2QQ/2Q
（a）需求曲线（b）销售收入曲线
图1价格弹性与销售收入关系
因而降价的可行性条件：
产品的需求弹性大于1。
1.2.2市场结构与行业特征
市场结构与行业的特征也是价格战产生的原因，因为并不是每一个行业都适合于打价格战的，容易发生价格战的行业一般具有以下一些特征：
1、市场增长潜力巨大。
相对稳定的市场容易形成临时均衡状态，如果市场预计或者正在扩张，那么其它行业的企业或资金就会寻找机会进入。
现有的企业为了阻止新企业的进入可能采取建立价格屏障的办法，使市场的价格定位于新企业的成本以下。
也可能是新企业本身实力雄厚，采取低价策略一上来就打乱原先相对稳定的价格秩序。
2、市场壁垒前低后高。
市场壁垒是指企业进入或者退出该市场的成本。
如果进入壁垒很低，企业很容易加入竞争行列，竞争对手增加，价格竞争就会加剧。
如果退出壁垒很高，使得本想退出的企业不得不留下背水一战，这样的企业可能不会考虑收回固定成本而只求收回变动成本。
这种行为必定影响正常的价格秩序。
3、产品差异性不明显。
产品的差异性使竞争者之间背叛合作的一方无法从降价中获得预期的收益。
由于消费者对不同产品认同的差异，使单纯的价格下调难以改变消费者的价值认知，降价者缺乏相应的利益动力，因此在产品差异性较大的行业一般不易发生价格战。
反之，产品差异性较小，价格的高低就成为消费者选购的重要标准，降低价格就有可能增加销售，也就会给降价者带来收益。
因此，产品差异小的行业容易发生降价竞争的现象。
第二章：
从格兰仕降价来谈谈价格战
2.1格兰仕价格战成功案例分析
然而，打价格战出身的“格兰仕”所呈现的却是另一种局面。
广东格兰仕企业公司原是1979年成立的一家羽绒制品生产企业，1992年开始转产微波炉，经过短短10年的时间的发展，目前已成长为我国乃至全球最大的微波炉生产企业，具有年产1500万台微波炉的生产能力。
格兰仕微波炉自从1993年以来连续蝉联我国微波炉市场占有率第一名，目前在国内市场的占有率高达67%；在国际市场上的占有率为18%，在欧美国家更是高达25%。
格兰仕是如何成功运用价格战略成功的呢？
1996年8月，格兰仕率先使微波炉大战在上海滩打响。
格兰仕在上海大幅度降价，降幅达40%。
降价幅度之大令人咋舌。
结果，在售卖格兰仕产品的柜台出现了国人多年不见的长龙。
而格兰仕通过这一轮降价大战，市场份额从34.85%上升到了50.2%占据了国内微波炉的半壁江山。
不到半个月，格兰仕又在北京大幅度降价40%以上。
由格兰仕带头，国内其他100家微波炉生产企业纷纷举起“降”字大旗。
一时间，中国的微波炉市场狼烟四起硝烟弥漫。
其实，当时参与微波炉大战的共有“三大军团”：
一是格兰仕，人称：
中国民族工业的一面旗帜，二是洋品牌（包括国外品牌在国内生产的产品以及其参股，控股或收购的如顺德惠而浦）共10多个牌子，占领国内40%的市场份额；三是国内大大小小的微波炉厂家像江苏菊花，北京新宝等不不到10%的市场占领份额。
1997年5月，格兰仕得势不饶人，突然宣布在全国许多大中诚实实行“买一赠三”，甚至“买一赠四”促销大行动，增品包括电风扇，豪华微波电饭煲等家用电器，令消费者喜上眉梢，解说，在全国再次推起了购买格兰仕微波炉的狂潮。
在格兰仕的强大攻势下，大多数竞争对手已无力与之抗衡，或者退出微波炉市场，或者在所剩无几的空间中挣扎，充当市场补缺者的角色。
格兰仕之所以在价格战中脱颖而出，主要有以下几点原因：
1．价格——竞争的主要手段
很显然，格兰仕推行的是总成本领先战略，这也是格兰仕进入微波炉行业以来始终坚持的战略。
格兰仕通过降低价格赢得市场、扩大规模，再降低价格赢得市场、扩大规模……走上了一条良性循环的市场霸占之路。
格兰仕与天津LG的两强相争，使微波炉市场的战事一浪高过一浪。
又由于格兰仕的总成本领先战略，使价格竞争成为微波炉市场的主旋律。
从1996年开始，格兰仕一次又一次地发动价格大战，使中国微波炉市场上始终充满了价格大战的硝烟。
从非烧烤型微波炉的市场平均零售价格看，1996年初为1500元/台，到2000年5月，已下降到600元/台以下，降幅达60％。
烧烤型微波炉的降价幅度更大，从1996年1月的2780元/台，下降到2000年5月的950元/台，降幅达66％。
综合分析格兰仕这些年来的价格策略，有以下显著特点：
a.价格下调幅度大
格兰仕每次下调价格，调价幅度都在20％以上，甚至达到40％。
1996年8月，3个型号平均降价24.6％；1997年7～8月17立升机型降价，降幅达40％；1997年10～11月5个型号降价，平均降幅为32.3％；1998年7月17立升机型降价，幅度为24.3％。
如此高的降价幅度，在消费者心中产生了震撼效果，这也是格兰仕降价策略较为成功的重要因素之一。
b.降价策略多样化
格兰仕的降价策略，每次都有所不同，有时是全面降价，有时是只调低一个规格，有时是调低一个系列。
1996年8月，价格下调的是3个非烧烤型微波炉（WP750，WP800，WP700）；1997年7月，只调低17立升微波炉的价格；1997年10月，格兰仕价格全面下调；1998年8月，只调低17立升的价格；2000年6月，格兰仕调低的是它“五朵金花”系列微波炉（WP750S、WP750SL23、WD750S、WD750BS、WD750ASL23）的价格。
c.配合其它促销攻势
格兰仕的价格调整，力度大、变化多，同时配合强大的促销攻势、媒体炒作等，使其降价活动获得最大的效果。
格兰仕在市场推广方面，堪称优秀之极。
每次降价活动都配合着大量的媒体宣传，使降价事件尽人皆知。
同时再加上其它促销手段，使降价效果达到最佳。
今年6月，格兰仕在大幅度降价的同时，开始实施疯狂赠送行动。
价格在500元～850元的中档“新世纪”系列买一送八，赠品价值总计300元左右；800元～950元的“黑金刚”系列买一送十四，赠品包括风扇、微波炉用品、手表、围裙等，价值总计600元左右；包含有热风对流、电子菜单、旋钮码等技术含量在内的价格在1000元以上的高档产品则实行买一送十五的超值赠送，赠品价值总计在800元左右。
此次活动将截至8月份结束，在此期间，每隔半个月将会减少一件赠品。
d.降价效果显著
由于上述特点，使格兰仕的每次降价活动，都取得了较好的市场效果。
1996年8月，格兰仕平均降价24.6％（根据赛诺公司的价格指数计算，该指数排除了微波炉销售结构变动的影响，下同），同时，格兰仕的占有率从36%上升到50.2％，增加了14.2个百分点，价格弹性系数为0.70（即价格每下降1％，占有率上升0.7个百分点）。
1997年10～11月，格兰仕平均降价22.8％，占有率上升11.6个百分点，价格弹性系数为0.51。
1998年7月格兰仕平均降价12.5%，占有率上升9.4个百分点，价格弹性系数为0.75。
由此可见，格兰仕的降价弹性系数不低于0.5，标志着格兰仕的降价效果。
2.良好的格兰仕微波炉营销策略
首先，是产品质量和服务质量。
众所周知，质量是一项产品和生产产品的企业赖以存在的基本，只是实际上真正能将这点时刻放在第一位的企业并不是有那么多。
能做到这点的企业就已经成功了一大半。
我们从格兰仕的销售策略发现，格兰仕能够意识到这一点并认真去做这一点，就知道格兰仕并不是侥幸成功的。
通过多年来国家产品质量监督抽查情况的资料可以看出，格兰仕产品质量具有很大的竞争优势；通过多年的市场表现也可以发现，在服务、产品性价比方面，它同样具有显著的竞争优势。
格兰仕副总裁这样解释格兰仕的质量管理原则[10]——稳定，“我们不要求无懈可击，但做产品，质量就要稳定，在基本要求达到后，质量始终在稳定上升，不能说这一次做得好，下一次做得不好。
卖出去的产品，不能在好的时候客户很满意，不好的时候客户投拆很多，这个产品不算是好的产品。
所有的元器件，包括自己生产的元器件质量都要保证。
”
稳定的含义是在指落在允许的范围内，有些时候要求还比标准高一点，比如说微波炉大家比较重视的微波泄露,微波泄露国际标准十毫瓦就会合格，但是因为这是顾客最敏感要求，格兰仕在内部生产就要求是一毫瓦，公司在制定标准时相对对自己要求高，那么这样出来的产品也就更稳定。
在售后服务方面,格兰仕向社会郑重宣布其“收留家电遗孤”的服务计划，承诺对于广泛遗留在社会上的家电品牌产品，格兰仕以只收取成本费的方式提供维修服务。
近几年，随着空调、微波炉等家电行业的市场洗牌愈演愈烈，一大批品牌在竞争中轰然倒下。
空调业的万家乐、乐华、小鸭、天元等厂商相继在中国市场上倒闭停产，微波炉行业的安宝路、惠宝等品牌也在一夜间销声匿迹。
这些倒闭停产的企业绝大多数都无法给已购买其产品的消费者提供应有的维修服务。
格兰仕集团副总裁俞尧昌说：
“2005年格兰仕至少要将十万个“家电遗孤”收归门下，解决这部分消费者的售后服务的担忧。
与此同时，格兰仕也向社会公布了“心连心”服务热线，并承诺协同密布在全国各地的数千个售后服务网点接受消费者的咨询，提供维修及服务.这种类似的产品售后服务，在同行业乃至其他小家电行业中都是不多的。
其次，普及知识和立体公关。
格兰仕在这个步骤的阶段实际上就是主动“创造”微波炉的消费市场的阶段。
事实上，在经过格兰仕的普及知识和立体公关之后，微波炉才走进了中国的老百姓家庭这个巨大的消费群体中的，在此之前，微波炉的使用者主要只是上海北京的部分家庭。
格兰仕的这种“创造消费市场”的主动经营战略值得所有企业借鉴。
格兰仕是如何来采用低成本去教育消费者的呢？
当时的格兰仕遇到了一个问题，那就是无中生有的产品如何教育市场一个无中生有的产品，面临的最大问题就是如何让消费者认知和接受。
大部分先行品牌的做法都是采用高频率的广告轰炸，但这是一种非常冒险的行为，失之毫厘，就会让自己在市场引爆前弹尽粮绝，为他人做嫁衣，成为先烈。
那如何才能取得润物细无声的效果，让消费者在记得产品的同时还要记得品牌？
与万燕VCD不同，格兰仕微波炉则“花小钱办大事”，以低成本迅速启动、预热了市场，并享受到了成熟市场的果实。
当时的背景：
市场需求乏力
1982年，国营南京电子管厂生产出第一台国产微波炉。
但整个80年代，我国的微波炉都处于探索阶段。
90年代初，国内微波炉的产量已经突破10万台，但基本以出口为主。
中国的消费者对它的印象就是“可以热剩饭”，谁又会花费近千元来尝这个鲜呢？
1995年，格兰仕产销量达20万台，也就是在这一年，松下、惠而浦也开始转战国内市场。
与这些已经在国内建厂的跨国企业相比，在技术、品牌等方面，格兰仕都不具备优势。
在市场需求尚未被有效启动时，竞争者又竞相进入，格兰仕的前景并不被市场看好。
既然了解了背景，发现了问题，接下来的事情就是解决问题，格兰仕为了规避风险，最终采用以低本来教育消费者！
1995年，格兰仕投资数万元，以合办栏目的方式，在全国几百家新闻媒体上开辟微波炉知识窗、微波炉菜谱500例专栏，系统介绍微波炉的好处、菜谱以及选购、使用方法等，指导消费者使用微波炉。
这种做法在新闻界产生连锁反应，有关微波炉的文章铺天盖地而来。
1996年底，在北京、上海、广州、南京、杭州等全国十余座大城市举行了“首届微波炉烹饪大赛”，大赛引起了全国各地微波炉消费者的极大兴趣。
同时组织国内专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以迅速普及。
在这场教育消费者的过程中，格兰仕几乎成为了中国消费者心目中微波炉的代名词。
在很多城市居民都接受微波炉的概念后，1996年后的三年里，格兰仕连续发动三次大降价。
2000年，格兰仕的市场占有率上升到76%，更为重要的是，它的产销规模也由1995年的20万台，上升到2000年的1000万台。
3.成本控制和降价
格兰仕微波炉营销策略引起争议的所谓“价格战”就是在这个方面。
事实上，格兰仕在这个方面所进行的并不是“价格战”，而是以“价格战略”为方针制定的营销策略。
格兰仕的降价原则不是象“价格战”一样基于“不怕亏损”，格兰仕的大幅度降价是基于成本的大幅度降低。
在没有达到规模效应的情形下，降低成本的最有效的手段就是扩大规模，用规模去降低成本，然后用低成本去进一步扩大规模，形成一个良性循环。
下面我们就来说说格兰仕的成本领先战略。
成本领先战略，是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发，生产，销售，服务和广告等领域里把成本降低到最低限度，成为本行业成本领先者的战略。
菲利普科特勒认为：
[11]“成本领先要求积极地建立达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以最大限度地减少研究开发，服务，推销，广告等方面的成本费用。
”
格兰仕扩大规模的战略就是“创造”消费市场，让微波炉从“贵族化”消费品走到老百姓的家庭消费，使整个消费群体一下扩大了千百倍，然后根据消费市场的规模核算成本，并依据专业化、高效高质低耗的成本管理体系，形成自己的成本优势，使产品的成本大规模降低，因此产品的价格可以远远低于同行的价格，从而迅速稳定地占领了自己应有的市场份额。
4.开发新产品和开辟新领域
任何再好的产品都有被淘汰的时候。
企业要生存发展当然要不断地开发新产品和开辟新领域。
这跟第二方面一样，都是属于“创造消费市场”的经营战略。
然后，开发的新产品又重新纳入由产品质量和服务质量开始的营销渠道。
格兰仕用于新产品开发费用:
99年投入1.5亿元进行技术开发，2000年2.5亿，2001年4亿.至99年底，已申请专利78项，其中66项已授权；国家级新产品三项。
[12]
到2002年3月，专有专利技术超过600项，其中230多项报批，190多项已通过审批
首个成功开发出多重防泄技术，使微波泄漏在0.1毫瓦/平方厘米以下，低于国际标准值1/50。
至2001年，技术开发总投入超十亿元，拥有数百项专利专有技术，掌握了微波炉核心技术和核心部件制造能力。
2002年7月份又研制出世界首台光波微波组合炉，这种被日本专家称为"微波炉世纪换代产品"的新型微波炉正式上市前在第20届香港电子展和第90届广交会上共吸引订单逾200万台。
11月5日开始全面向国内市场供应，正式将国内微波炉市场带入"数码光波"时代。
“经过近10年的竞争，目前微波炉行业中剩下的企业都是旗鼓相当的，再想消灭谁都不容易了。
”格兰仕集团执行总裁梁昭贤表示，格兰仕微波炉通过价格战已经获得了全球50%以上的市场，但目前的利润率仍只有3%，做到这个份上之后要再想靠打价格战消灭对手肯定对整个行业都将是致命的。
在以前，中国家电业的平均利润是5%左右，但自2004年起，出口退税从17%降到13%，抢了格兰仕4个亿；钢格价格平均上涨了18%，抢了格兰仕9个亿；运输改革后费用上涨了1个亿，还有不断增加的人工成本，国美、苏宁扩张后导致的格兰仕经营成本增加，以及石油电力价格的上涨，“我们每卖一台微波炉可能只有0.05%利润”。
格兰仕的利润空间被大大压缩，再打价格战的确已没利可图了。
应付2004这一所谓的灾年，格兰仕采取了更为严格的生产成本控制措施。
格兰仕请来了IE培训师，希望从人体构造学的角度进一步挖掘潜力，提高工人的生产效率；内部制定了更为严格的节能措施，组装车间“人离机停”节电超过20%；在市场策略上，格兰仕今年推出了近千款新品，通过新品迅速淘汰旧品提高利润率，这些新品更多是门把手、显示屏幕、材料上的低成本的小技术改进。
即使如此，“生产成本挖掘潜力的空间已经有限”，一贯以价格屠夫形象出现的格兰仕不得不首先上调了微波炉全线产品的价格，“格兰仕什么生意都可以做，但是赔本的生意是千万不能做的”，格兰仕高层俞尧昌说。
同时，从产品来看，经过几年的转变，微波炉产品已经从奢侈品转变为大众消费品中的电器类耐用品，高收入群体并具体消费意识的人群已经在几年前基本上消费完毕，等待的只是产品的更新换代。
具有消费水平的人群消费意识尚不成熟，目前微波炉行业的竞争已经从单一的显性竞争（价格、赠品、产品等方面）过渡到显性竞争与技术竞争相结合。
但在产业升级过程中所出现的新技术、新产品对消费者而言并没有出现革命性的突破，光波、转波、紫微光波等等新概念在消费者心目中难以形成产品本质的提升。
相反，由于长期的价格竞争，消费者对待微波炉产品的态度已经不象前两年那么不冷静了。
因此，如今的降价已经不能象以前那样取得较好的市场效果，取得大规模的销售量了。
从消费者心理方面而言，微波炉的主要作用是解冻和加热饭菜。
这与中国的饮食文化还是存在有很大差异的，虽然微波也可以用来做菜，而且有食谱的支持，但中国的美食是闻名世界的，品味也是独特的，但微波炉做出的菜肴从品味上确实与明火做出的菜肴存在一定差距，而且在南北方的饮食上也有很大的不同，国人做菜有多种方式，煎炒烹炸等，而微波炉只能在加热和烧烤两方面进行做菜。
虽然微波炉在厨房中做菜很卫生，但如果说取代现在厨房，还不是短期内能够实现的事情，最多也就是在厨房中起到辅助作用。
所以在这里就不得不提到当前时期微波炉的价值，起初微波炉刚在中国出现的几年里是作为奢侈品，随着市场的竞争的加大和人民生活水平的提高，微波炉价格大幅下跌，普通居民已经具有消费能力并愿意进行购买，当这部分人群购买完毕以后，剩下的就基本上就是理性的消费者了，他们要对微波产品进行评估其价值，这种价值会直接体现在使用价值上，由于已经购买了微波炉产品的人群对微波炉的使用率不高，从功能的使用上更是主要用于解冻和热菜等方面，这部分消费者对价格的心理预期是非常低的，而对微波炉产品本身的功能要求方面又是非常高的。
这也是是市场近年来微波炉的销量总是不温不火并有下降趋势的原因之一。
然而，习惯了低价的消费者似乎并不接受格兰仕的“涨价”，在畅销机型排行榜中，700元上下的格兰仕与LG市场份额不相上下。
“消费对产品的付费方式仍然是对创新的新技术和新产品愿意付高价，而对优质但是雷同的产品付低价”，长期跟踪比较跨国公司和本土企业核心竞争力的企业咨询专家姜汝祥曾经撰文指出。
他甚至预言说，沿着低成本、大规模的效率路子走下去，格兰仕将丧失持续增长的能力。
因而现在的格兰仕及时的改变价格策略是明智之举。
倘若格兰仕继续扩大规模，降低价格，或许将会成为第二个长虹。
第三章:
价格战的利弊分析
价格战是一柄双刃剑，它既是企业发挥优势，市场保持活力的工具；也是产业竞争环境恶化，企业“败走麦城”的通道。
作为一种经济现象，价格战的情况比较复杂，其发展过程中也有一个“度”的问题。
因此，不能简单地加以绝对肯定或绝对否定，而应加以具体分析。
适度的价格战应该是“利大于弊”，而过度（恶性）价格战则是“弊大于利”。
3．1适度“价格战”的有利方面：
3．1.1对企业而言
首先，价格战会逼使企业降低成本，降低成本必然要求企业加快技术进步，要求企业内部的改革和管理进一步深化和加强。
其次，价格战会改变市场份额的原有格局，充分发挥优胜劣汰机制的作用，使资源配置和产业结构更加合理。
再次，价格战客观上要求企业加快新产品的开发，以保持或夺回市场份额。
对消费者而言，价格战降低了商品的售价，可以增加他们的相对购买力，让更多消费者尽早享受现代工业文明的成果，有利于刺激消费，扩大内需。
3．1.2对于消费者而言，价格战增加了消费者福利，刺激消费需求。
a.企业发动价格战，产品价格水平总体降低，使得消费者可以以较少的货币成本购买产品。
1993年买一台21寸的彩电大约需要花费3300元左右，而经过历次价格战的洗礼后，买一台同样规格、质量更优、功能更全的彩电仅需不到800元；而通信资费经过移动与联通的多次价格战后，已经大幅降低，使得用户得到实惠；格兰仕微波炉的一次次大降价，使最低价格从1993年的2000多元下降到2003年的不足500元，成为普遍使用的大众电器。
b.价格战提高了产品质量，刺激技术创新。
凡是要在价格战中胜出的企业，必然会维持或提高产品质量和服务水准，通过提高产品的价格性能比来赢得价格战的胜利。
偷工减料、以次充好的企业会被用户和竞争对手揭露，加速了被淘汰出局的过程，这是价格战的一个特殊机制。
而且，价格战的日益残酷也使众多企业斥巨资投入研发，寄希望于依赖技术创新开发技术含量较高的新产品，
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