金宝汤公司案例.doc

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金宝汤公司：

连续补货创新的旗舰

作为美国最大的知名品牌产品制造商之一，金宝汤公司（CampbellSoupComPany）是致力于改善国内食品行业分销渠道效率的领导者，通过该渠道产品与信息得以流动。

在其100多年的历史中，公司与其零售商、批发商客户均保持着良好的关系，并承诺以对自身及其客户双赢的方式来提高渠道的效率与效益。

改进需要渠道重构的方法创新，新方法使客户能选择改变的迅速程度，并提供有效的激励机制使其愿意帮助金宝消除不必要的浪费。

连续产品补货（CPR）⑦是改善渠道效率的一个重要方法。

新的渠道设计要求从根本上变革流程与策略，但却可以为采用该方案的零售商及批发商带来可观的节约。

金宝是早期实施连续补货的革新者之一，1991年就引入了这种新的订货流程。

CPR提供大幅度降低制造成本、库存水平以及物流成本的潜在机会，但只有当通过新流程提供的产品达到金宝销量的30％一50％时，制造成本才会明显降低。

截至1994年8月，金宝有16％的产品是通过CPR订购的。

管理层希望加速CPR的采用以充分实现其潜力。

哈里·泰特格（HarryTetlow），物流副总裁，确信金宝可以采取更为充分的激励措施在几年之内将CPR的客户采用率增至50％，但也需要慎重考虑快速扩张带来的财务影响。

由于CPR消除了渠道中不必要的库存，采用成员数的快速增加将导致销售量的降低。

为鼓励采用CPR而实行的一些降价措施也会降低利润。

尽管增加CPR的采用可以为公司带来重要的长期收益，但短期成本的增加比最终收益来得更为明显。

公司与行业背景

作为美国最大的有限责任公司之一，金宝汤公司1994会计年度的销售额为67亿美元，净利润达6．3亿美元。

创始人家族仍控制着大约60％的股权。

维持与销售量及收益增长一致的稳定股息支付政策对该家族非常重要。

尽管大部分销售以及l／3的利润来自于1899年开始生产的浓缩汤系列产品，期间收购的其他品牌也是增长的重要来源。

收购的产品线包括弗兰高美国食品公司（Franco—AmericanFoodCompany，1921），史云生食品（SwansonFoods，1955），佩珀里奇农场（PepPeridgeFann，1961），以及华锡食品（V1asicFoods，1978）。

该公司的旗舰产品线，金宝红白罐浓缩汤，成为其最重要的核心产品，公司发展过程中大部分扩张都是对生产该产品所需的包装以及原材料的后向合并（购买供应商）。

后向合并对原材料质量的标准化与控制、成本的控制都至关重要。

对成本与供应的控制能力为金宝提供了重要的制造优势，这促使其占据了浓缩汤市场的领导地位。

金宝有效的营销结合低成本生产迫使其他国内品牌制造商放弃各自的浓缩汤市场份额，只有私有品牌以及一般汤产品与其竞争。

金宝的红白罐浓缩汤分别在4个工厂生产，每个工厂都可以生产出整个汤类食品生产线中任意一种瓶装或罐装食品。

这些工厂分别位于在地理位置上相互独立的不同地区，使金宝可以降低由原材料获取以及将成品运至客户所带来的物流成本。

每个工厂生产产品线中的大部分产品，但一些销量小或有特殊生产要求的产品只能在一个工厂内生产。

对这些小批量生产的产品，金宝在工厂之间运输库存以保证每个工厂都能在完全独立的基础上满足各个地理区域的渠道客户的需求。

金宝向后整合了原材料供应以及许多其他要素的生产，但在生产高峰期仍然向公司外部供应商采购同种要素。

主要的生产低效都是由销售周期内的需求波动导致的，在一些产品的销售中，高达40％的销售量均发生在为期6周的促销期内（见资料1）。

产品促销期间大量预先购买带来的虚假需求高峰导致了从原材料生产到工厂运作整个过程的低效率。

预先购买指在促销期期末采购几乎可满足其数月需求的产品。

这降低了产品的平均采购价格，一些零售商和批发商甚至在促销期以促销价采购其一整年的销售量。

预先购买为金宝的客户带来了可观的采购价格节约，但是增加了它们的库存成本与处理成本，同时也增加了金宝的生产、库存以及物流成本。

产品定价与促销

金宝的产品定价在20世纪40年代与整个60年代基本保持稳定，实质上的促销并没有出现。

这期间，不通过分销渠道促销，仅以适当的价格将合适的产品提供给客户即可带来销售增长。

60年代末期至70年代的通货膨胀迫使公司放弃了这种稳定定价策略。

私有品牌产品日益激烈的竞争也进一步促使公司采取促销穗励的手段来增加产品线的渠道订贷。

价格、促销折扣、补贴以及一些其他营销溯励手段都促进渠道成员增加对金宝的采购量。

定价补贴随时间不断扩展，包括特殊展品的折扣、广告、销售奖励、产品回程补贴①以及消费优惠券补偿。

区域樱促销和各种顾客津贴使得定价更加复杂。

产品促销是近几十年才开始出现的，20世纪70年代发展迅速，一部分是由于尼克松总统在1971年尝试通过强制性价格控制来降低通货膨胀。

高通货膨肋串，相应的低利息成本，加上大量的促销折扣使预先购买对供应链成员非常具有吸引力，很多零售商发现巧妙的采购比巧妙的销售对利润的增加更为重要。

受零售商对交易促销热中的刺激，出现了各种各样的推销名目，包括增加优惠券的发放、新单品特价提供、周末特价、假日特价以及联合包装。

产品采购成本依赖于制造商提供的不同价格、补贴以及激励，几乎不可能随时确定架上任一商品的实际成本。

无法了解成本以及大量采购带来的折扣导致越来越多的关注聚集在“盈利采购”上而不是传统的“盈利销售”。

对促销计划的依赖连同预先购买增加零售商的库存，制造商也需要维持更大的库存量以满足促销期的预先购买带来的虚假需求高峰。

消费者的需求随着卖塌促销活动而变化，由于零售商的预先购买，制造商需求发生更大幅度的变化，需求的变化使制造商进行准确预测的难度更大。

对总需求的不确定加上周期需求助大幅变动，不仅增加了制造商的必需库存，也导致比直接需求拉动的可能成本更高的制造成本。

由于促销定价和预先购买，消费者实际需求与制造商对零售商和批发商的销量之间分隔严重。

分隔使渠道提前期延长，需求变动放大。

如图A所示，它给渠道效率带来极大影响。

然而尽管利用促销和预先购买给制造商和零售商双方都带来低效率，消除它们却很难，因为制造商已经学会通过调整促销水平来管理季度与年度收益，而对零售商和批发商，预先购买已成为其依赖的一个重要的利润来源。

食品零售渠道

食品零售渠道由制造商、分销商①以及零售商店组成（见资料2），它对金宝的产品销售来说是至关重要的。

金宝除了对烘烤产品采用单独补货的方式（佩珀里奇农场），一般不直接将产品运至单个零售商店。

它所有的罐装产品和冷冻产品都出售给那些自行提供仓储与分销系统的食品零售商。

金宝汤公司大约45％的食品零售量都是零售商自行配送，47％是通过批发商，这些批发商主要面向小型连锁店和独立的零售店。

一些批发商也为大型连锁店供应货物，但大部分批发商还是服务于小型连锁店和独立零售店。

其他零售形式，如超市和会员店，只占金宝销售量的8％。

尽管食品零售连锁的全国性集中程度低，但大部分当地市场都高度集中，如在一个单独市场中，2—3家连锁企业往往就占有整个零售量的70％以上。

集中度随市场而变化，但一个区域性连锁企业常常控制单个区域内至少50％的食品销量。

尽管一些大型食品连锁企业在多个地区都有店面，却没有真正的全国性连锁企业。

一般来说，对于这些跨区域的连锁企业，每个地区都独立经营，企业只有较少的集中控制决策权。

食品杂货业零售商所提供产品的范围广泛，1960年一个典型的店面储存了大约6000个单品（库存保管单元），1993年则上升为18000个。

一些单品每年的周转次数超过了100次，这意味着它们售出之前在货架上平均存放时间不到3天。

然而，在一个一般的零售店面内大部分单品是销售缓慢的一般性商品或小批量的食品杂货类商品，每年平均周转12次或更少。

产品一般大批量运至零售商或分销商仓库，一辆满载卡车装载同一产品系列中5一15个单品。

零售店面每天接收从仓库运来的种类繁多的产品，这些产品被很快用容器存放到货架上以使仓库与店面的处理成本达到最低。

一些销售非常缓慢的产品（如煎锅）则单独配送。

几乎所有的食品杂货品项都是以最小单位量从零售商那里售出，渠道提供了一个非常有效的物流过程，从单个制造商那里收集到的产品通过卡车被运至以最小单位量采购了多种产品的消费者。

食品杂货零售商的利润率低，税前毛利率在1％一3％之间。

每年的平均销售额在800万一1200万美元之间，平均每个客户的每次交易额为16美元。

由于价格低廉、品种繁多及交易量大，店面的运营利润更加依赖于有效的运作。

到1993年，超过80％的店面设置了结账扫描系统来处理大量的零售交易。

每个店面每平方英尺零售面积的销售额是影响零售商盈利能力的关键因素。

报纸广告是零售商的一项可观的成本支出，区域市场份额是影响盈利能力的一个关控因素，从这一点看它平衡了区域广告这项固定成本。

在一个地理区域内仓库至店面配送的规模经济效益也促进了区域集中。

即使单个连锁企业可能控制了区域市场的大部分份额，相比于区域中其他连锁企业享有成本优势，但是它也要面对来自新零售业态的竞争压力。

这些新业态的零售商拥有横贯整个渠道的有效的分销系统与策略，从而限制了食品杂货零售商的定价弹性。

除此之外，食品杂货业进入壁垒较低，零售商的毛利率过高时就会有新竞争者进入。

区域规模优势明显，这迫使新竞争者在进入新地区时需要大量初始投资。

然而，如果利润率过高或连锁经营效率低下（如高人力成本），即使已建立的较大连锁也会遭受进入者的冲击。

门店业态创新，如扩大店面格局、扩展服务范围，可以使新进入者克服已有连锁的优势，并导致一些不进行创新的连锁企业丢掉巨大的市场份额。

注：

①批发商向零售商提供的产品分销与仓储或大型连锁企业到自己的门店。

大部分食品零售连锁拥有自己的分销业务。

来自于积极扩张的低成本食品杂货连锁企业（如FoodLion）和新业态零售商包括大型超市（如沃尔玛，wal—Mart）和会员店（如山姆会员店，Sam’sC1ub）日益加剧的竞争，迫使传统的零售商和批发商寻求降低成本、改善运作的方法以保持竞争力。

大型超市、会员店以及一些低成本食品杂货连锁店以非常低的利润提供部分类别的产品，提供给消费者的零售价格非常诱人。

食品杂货业的新零售业态（主要是大型超市和会员店）在20世纪80年代发展迅速，严重威胁到传统零售商。

1992年美国食品市场营销协会发布的一份麦肯锡关于传统食品杂货类产品的新分销渠道的研究报告中指出更为有效的分销与销售推广实践使得它们可以提供给消费者比传统零售商更低的价格。

大型超市与会员店渠道对于金宝远不如它们对很多其他制造商来得重要，但这些新业态的渠道分销过程带来的效率改善却引起金宝管理层的注意。

金宝参加到一个改善整个食品杂货供应渠道的效率与效益的模型开发话动中，在该活动中它与超市连锁店、批发商、其他制造商、咨询公司以及一些行业贸易协会一起合作。

早在1993年KSA咨询顾问集团（KurtSalmonAssociates）在一份业内演示的报告中首次描述了高效消费音响应（ECR）模型或愿景（见资料3）这一概念。

演示之后，为使自身能适应ECR，制造商与分销商①成立了大量项目委员会援助开发ECR要件。

制造商、批发商及零售商都有动力改善现有渠道的效率，从而努力减缓与传统食品杂货业竞争的新业态连锁的发展速度。

新业态的发展将加大制造商的产品被自有品牌替代的风险，因为大部分新业态零售商的经营范围遍布全国，并都已经将全国性推广的自有品牌引入其店面。

由于大部分制造商的资产净值都建立在其品牌在消费者中的优势基础上，而不是制造资产或生产能力，因此全国性的零售连锁品牌削弱了制造商品牌的力量。

全国性的强势零售商的发展倾向于利用自有品脾来削弱供应商品牌的特权，这对现有品牌产品供应商是一个明显的威胁。

ECR愿景的一部分是通过实施连续补货来改善产品补货②流程。

连续补货将实际消费者的需求与制造商对分销商的销售结合起来，消除了促销期间由预先购买造成的虚假波动。

金宝与