企业的核心能力ppt40页.ppt

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,1,第九讲企业的核心能力,1、核心能力的概念2、核心能力与竞争3、核心能力的管理4、能力竞争规则,2,1、核心能力的概念五项检验,

（1）技术和技能的整合一项核心能力是一簇相关联的技术和技能，而非单一的、非连续的技术和技能。

一项核心能力是一簇相关联的技术和技能的整合。

3,

（2）不是物理意义的资产一项核心能力不是会计意义上的资产。

一项核心能力不是死的东西，而是活的、知识的积累。

一项核心能力包含隐性和显性的知识。

4,（3）创造顾客看重的价值一项核心能力必须对顾客可识别的价值上做出不成比例的贡献。

核心能力往往表现为那些能使企业给顾客创造根本效用/价值的技术和技能。

核心能力与非核心能力的典型区别部分地在于核心的和非核心的顾客价值之间的区别。

5,（4）与竞争对手相比的独特性一项能力胜任核心能力，其必须在竞争上具有独特性。

独特性并非意味着别的企业不具有该项能力，而是说，如果别的企业具有该项能力，本企业把该项能力看成核心能力，其必须比对手做出色得多。

6,（5）提供通向新市场的通道一项能力被看成是公司的核心能力，其必须能给公司提供竞争之平台，提供通向多种市场的通道。

公司往往以核心能力展开多元化经营，而非一体化经营。

如Sharp在平面显示上的能力给其提供通向手提电脑、VCD、手提式彩电等市场的通道。

7,核心能力的类型,市场进入型能力整体相关型能力功能相关型能力Market-accesscompetenciesintegrity-relatedcompetenciesfunctionality-relatedcompetencies,8,Type1:

市场进入型能力,这些能力使企业更加接近它的顾客Market-accesscompetencies:

allthoseskillswhichhelptoputafirmincloseproximitytoitscustomers.如：

品牌开发管理；分销和后勤；技术支持等managementofbranddevelopmentdistributionandlogisticstechnicalsupport,9,Type2:

整体相关型能力,这些能力使企业比竞争对手更快、更灵活或更高信任度地做事。

Integrity-relatedcompetencies:

allthosecompetencieswhichallowacompanytodothingsmorequickly,flexiblyorwithahigherdegreeofreliabilitythancompetitors.质量管理、生产周期管理、准时化库存管理等qualitymanagementcycletimemanagementjust-in-timeinventorymanagement,10,Type3:

功能相关型能力,这些能力使企业赋予其服务或产品以独特功能，它赋予产品独特的顾客效益而非仅仅渐近改善functionality-relatedcompetencies:

skillswhichenablethecompanytoinvestitsservicesorproductswithuniquefunctionality,whichinvesttheproductwithdistinctivecustomerbenefits,ratherthanmerelymakingitincrementallybetter.如：

质量管理等qualitymanagement,11,2、核心能力与竞争,丝/线,锦布,衣,织,加工,技术和技能,核心产品,核心能力,核心能力,最终产品,非核心产品,非核心能力,核心能力,顾客,非核心能力,非核心能力,12,核心能力竞争的四层次,开发与获取构成核心能力的技能与技术之争,整合核心能力之争,扩大核心产品份额之争,扩大最终产品份额之争（拥有品牌和原始设备制造者地位）,13,第一层开发与获取构成核心能力的技能与技术之争,目的：

获取或开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。

战场：

发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权市场上。

方式：

获取或吸收外来的技能或技术；自造。

战略联盟；技术转让协议；聘用留学回国的学生；向新兴公司进行产权投资；与大学、研究所建立关系。

Learning,learningandlearning.,14,第二层整合核心能力之争,目的：

把获取到的技术或技能整合成核心能力。

方式：

善用资源不是通过外借他山之石，而是通过多方重复利用既有专长来实现。

Doing,doing,anddoing.正如吸收与发明同等重要一样，整合的重要性可能也不在发明之下。

“Youcutdownthetreesandwebuildthehouses”（anexecutiveatSony）,15,第三层核心产品份额之争,核心产品与核心平台一般介于核心专长与最终产品之间的一种中间产品。

许多公司会以原始设备制造商的方式向其他公司甚至竞争对手出售核心产品，作为抓住“虚拟市场份额”的一种途径。

目的：

在某种专长领域建立垄断或尽可能接近垄断的地位。

建立最终产品垄断地位会受到法律和分散的销售渠道的约束，但核心产品份额则不受这些限制。

方式：

善用资源是靠“借用”下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现的。

Selling,selling,andselling.敢否出售自己的核心产品，以及买者买否自己的核心产品，是真正核心能力的重要检验手段之一。

16,第四层扩大最终产品份额之争,目的：

巩固核心能力地位。

方式：

购买其他部分与自己的核心产品整合成最终产品，或者授权其他企业生产，用自己的品牌。

Virtuallyoperating.我们并不主张公司所卖的全部产品都必须自己生产，而是主张在决定外购关键零组件时，务必仔细考虑对长期竞争力会有什么影响以及随之而产生的依赖性质如何。

17,3、核心能力的管理,选择核心能力建立核心能力使用核心能力保护核心能力

（1）Selectingcorecompetencies

（2）Buildingcorecompetencies（3）Deployingcorecompetencies（4）Protectingcorecompetencies,18,

（1）Selectingcorecompetencies,第一步：

统一意见Firststep:

CONSENSUS知道的才能管理的。

对核心能力清晰定义，并统一意见，是管理核心能力的基础。

Afirmcannotactivelymanagecorecompetenciesifmanagersdonotshareaviewofwhatthosecorecompetenciesactuallyare.Theclarityofafirmsdefinitionofitscorecompetencies,andthedegreeofconsensusthatattachestothatdefinition,isthemostrudimentarytestofacompanyscapacitytomanageitscorecompetencies.,19,

（1）Selectingcorecompetencies,第二步：

列举Secondstep:

INVENTORY生成技能、技术和能力的长长清单。

Toproducealengthylaundrylistofskills,technologiesandcapabilities-somecore,butmostnot.,20,

（1）Selectingcorecompetencies,第三步：

分解与组合Thirdstep:

disentangle&cluster把能力从产品和服务充分分解开，并区分核心与非核心，然后按有意义的方式组合和整合这些技术和技能，这样我们可以给这些组合体贴上标签，对其说明并促使共同认识。

Tofullydisentanglecompetenciesfromtheproductsandservices,todistinguishcorefromnon-core,toclusterandaggregatetheskillsandtechnologiesinsomemeaningfulway,andtoarriveatlabelsthataretrulydescriptiveandpromotesharedunderstanding.,21,

（2）Buildingcorecompetencies,技能和技术：

自做或外借Skillsbysearchingtheworldspatentapplications.,22,

（2）Buildingcorecompetencies,核心能力建立只能靠自己反复练习。

持之以恒和不断地投入才能形成核心能力。

核心能力是外借不来的，更不可购买获得。

Corecompetencies:

onlydoingbyselfconstancyofeffortcommitment,23,（3）deployingcorecompetencies,（a）意欲成为能力领导者的企业倾向于围绕核心能力进行水平多元化，而非垂直一体化。

Companiesintentoncompetenceleadershiparelikelytoendupmorehorizontallydiversified-aroundthecorecompetence-thanverticallyintegrated.WhileCanonexploitsitscompetenciesacrossabroadrangeofproducts,anditsthusabletoamortizethedevelopmentcostsofnewcorecompetencies,itbuysinupto85%ofthecomponentneededtoturnitscorecompetenciesintoworld-beatingproducts.,24,（3）deployingcorecompetencies,（b）在企业内部重新分配能力：

跨部门或SBUToredeploythecompetenciesinternally:

fromonedivisionorSBUtoanother.Anymanagerwhohasevergonetoasisterdivision,andaskedtoborrowthatdivisionstoptenortwentytechnicalemployeesforafewmonths,canattesttojusthowreluctantmanagersaretosharecorecompetenceresources.Sharp:

urgentprojectteamsSony:

goldbadgeteams,25,（4）protectingcorecompetencies,如果企业高层领导看不见核心能力的健康状况，则没有办法去保护能力的侵蚀。

Thereisnowaytoprotectafirmscorecompetenciesfromerosionifthehealthofthosecompetenciesisnotvisiblet