战略管理案例分析框架.docx

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战略管理案例分析框架

战略管理案例分析框架（总11页）

战略管理案例分析框架

案例陈述的各个部分

1.简介

A.公司背景介绍

B.公司的任务

C.公司的主要目标

D.案例扩展材料（可在图书馆查阅）

2.产业分析

E.产业定义

F.产业特征

G.五种竞争力量模型

H.驱动因素

3.产业环节分析

I.战略群图

J.本环节最必须的成功因素

K.竞争最激烈和最薄弱的环节

4.公司情况分析

L.财务走势

M.SWOT分析法

N.价值链分析

O.一般战略

P.竞争优势定义（VIRO分析法）

5.建议

Q.应遵循的战略的类型

R.战略的各个关键要点

S.实施战略的成本

T.实施战略所需资源的来源

U.列出各个主要的前提假设

第一部分–介绍

A.公司背景

公司背景应该包括三个到五个有利于理解公司产生和发展的特点。

这些特点

是建筑在公司战略发展方向之上的。

B.公司的任务

请用一段话简要描述公司的任务。

并且应该包括以下内容：

公司是谁？

公

司干些什么公司发展的方向是什么这些内容经常揭示了关于产品或服务的定

义、关于产业和目标顾客及技术功能。

描述应该是面向未来的，不应包括具体的

对象。

C.案例扩充性知识

补充的材料应该有利于了解公司的现状，并请关注对公司战略发展方向有影

响的各个因素。

补充性材料包括：

-BusinessPeriodicalsIndex

-Forbes（特别是每年的第一期，上面包括了上年度的产业调查）

-Fortune

-BusinessWeek

-CurrentU.S.IndustrialOutlook（atreferencedesk）

-TheDisclosuredatabase

-ValueLineInvestmentSurvey（atreferencedesk）

-Moody’sIndustrialManuals

请注意：

扩充性材料的搜集时间不要超过完成案例整体事件的15%

D.公司的主要目标

这个部分应该包括对公司长期目标的描述。

目标应该详细而具体。

完成时

间表应该列出。

短期目标不应包括在内，但可以再见一部分整合提出。

而长期的目

标应该列出：

1）销售增长百分比（%）

2）精利率（%）

3）市场占有率

长期目标应该使未来五年的目标。

第二部分–产业分析

A.产业的定义

应该通过产品对产业的定义而明晰产业的定义。

产业定义应该清楚的与替代

品竞争者区分开来，尽量做到产业定义的精确。

B.产业特性

市场大小（年度销售额或销售量）

竞争角逐的范围（地理范围）

市场增长速度（用百分比表示）

产业生命周期（开始，成长，成熟，衰落）

产业中公司的数量（数量和规模）

顾客（数量和特性）

整合程度（广度和深度）

产业进入壁垒（用5种竞争模型确定进入壁垒）

产业推出壁垒（用5种竞争模型确定推出壁垒）

技术革新的方向（速度,大小,持续性）

产品特性（标准化程度）

规模经济（如果可能，确定最小生产规模）

学习和经验效应

生产能力利用率（确定的）

行业赢利水平（quantify–ROA,PM）

需求的稳定性

成长潜力

产业特殊问题

C.五种竞争力量+1

对每种竞争力量的强度的评价:

竞争者（非常弱，弱，强，非常强）

促使竞争者之间竞争更剧烈的因素:

-竞争者增多

-竞争者规模相趋一致

-产品需求增长缓慢

-量很重要（对砍价能力有影响）

-一些竞争者对市场分额不满

-战略变动会带来较高的收益

-退出壁垒较高,，比如:

--特殊资产

--业务间的相互影响

--退出的固定成本

--感情上的障碍

--政府的约束

-竞争者生存的巨大差异性

-大公司对市场的垄断的持续威胁

-产业有很高的固定成本

-转换成本很低

-增加的产能非常大

潜在进入者（非常弱，弱，强，非常强）

促使潜在进入者威胁更大的因素（较低的进入壁垒）:

-规模经济的门坎较低

-容易获得技术和专业诀窍

-学习和经验曲线效应较低或没有

-品牌偏好和客户忠诚度较低

-对投入的资本要求较少

-没有与规模无关的成本优势

-存在公开的分销渠道

-不存在阻止进入的政策

-关税及国际贸易方面的限制较少

-现有业务贡献不大（产业）

替代品/列出主要的替代品（非常弱，弱，强，非常强）

影响替代品更强大的因素:

-替代品的生产固定成本较低

-替代品的质量和功能占优

-较低的转换成本

-替代品来源于盈利较高的产业

购买者/列出主要的购买者群体（非常弱，弱，强，非常强）

影响购买者更强大的因素:

-购买者集中并且购买量较大

-产品或服务对购买者很重要

-产品没有差别极少差别

-转换成本很低

-购买者利润率很低

-购买者后向合并到厂商所在产业的威胁很大

-产品或服务对购买者的产品质量影响不大

-购买者又充分的信息

供应商/列出主要的供应商（非常弱，弱，强，非常强）

影响供应商强度的因素:

-供应商被一部分公司所控制

-供应商产品存在较少的替代品

-本身不是供应商的主要购买者

-供应商的产品对于公司本身很重要

-供应商的产品具有独特性或由转换成本

-供应商前向整合到厂商所在产业的威胁较大

互补产品/描述（非常弱，弱，强，非常强）

影响互补产品竞争力强弱的因素:

-增强购买者愿意为产品支付的意愿

-降低供应商产品的价格

-是产业标准或一般模式的主体

-显著的市场增长

-相对于竞争者更为集中

-转产成互补产品的成本很低

-缺少分类计价的机会

-牵引力的强度

-不对称的威胁

D.驱动因素

（促进的,相反的**）

一些常见的驱动因素包括：

-行业长期增长率的变化

-产品买主以及卖主的产品使用方式的变化

-产品革新

-技术变革

-营销革新

-大厂商的进入或推出

-技术诀窍的扩散

-行业日益全球化

-成本和效率的变化

-差异性的变化

-管理当局的影响力和政府政策的变化

-社会关注点、态度和生活方式的变化

-不确定性和商业风险的降低

**通常不会超过三个适用的意向

第三部分–战略环节分析

A.战略群体图

完成战略群体图是案例分析中最难完成的工作之一。

特别是在选择区别因素

上更是具有一定难度。

一下使一些建议：

-可以构建多个图

-选择一个图作为主图

-通过以下几点来决定区别各个竞争力量的因素：

--是什么使竞争者相互区别

--战略相关性是什么

--不要根据日期来区别各个竞争力量

--不要用收入或利润来区别各个竞争力量

--考虑是什么将产业的各个环节区分开来

--图的单位不应该是高度相关的

-根据战略群体图的区别因素来绘制每一个竞争者

-大小应该与公司的收入成比例

-识别和标注战略群

-在图上识别出公司应该关注的领域

B.在所处的产业环节中成功的最必要的要素

什么才是保证竞争者在本环节中生存和发展的最基本要求。

避免将这些要素

混为一谈，也不要根据某个个体公司的情况就决定这些基本要素。

-与技术相关的关键成功因素

-与制造相关的关键成功因素

-与分销相关的关键成功因素

-与市场营销相关的关键成功因素

-与技能相关的关键成功因素

-组织能力

-与声誉相关的关键成功因素

-地理因素

-获得资源的能力

C.主要的竞争者

列出一个到三个竞争者及他们的优势和劣势

第四部分–评估公司的资源和环境

A.财务趋势

最基本的要求是要由过去5年的以下各项数据的走势图：

项目

-总收入

-税后净利润

-总资产

-负债合计

-股东权益合计

-资产报酬率

-净资产报酬率

-销售净利率（或者边际利润率）

-产权比例

-速动比率

-存货周转率

-年末股票价格（根据配股进行调整）

-雇员的数量

-雇员平均收入

-现金及等价物

-股利

-速动资产合计

-每股收益

每张图应该包括三条曲线;一条是公司的曲线，另两条是主要竞争对手的曲线

（自由选择两个主要竞争者），数据应是过去5年的。

如果主要竞争对手的财务数

据尚未报出，也可以从SIC种选择其他的竞争厂商。

其他的财务分析将依赖与案例

中给出的数据。

尽量都从一个数据源中收集数据，不必再收集数据上花费太多的时

间。

B.SWOT分析法

优势，劣势，机会和威胁应该与5种竞争力量模型和战略群体图相关。

其中

包括：

潜在的优势

清楚明确的战略

充足的财务资源

良好的竞争技能

良好的声誉

市场的领导

功能性地区战略优势

规模经济

竞争隔断

专利技术

成本优势

强大的广告和促销能力

产品革新技能

能利用规模经济和学习及经验曲线效应

更好的制造能力

超前的技术能力

其他

潜在的劣势

没有明确的战略方向

生产设施陈旧过时

利润率过低

缺乏管理深度

关键的技能或能力正在丧失

执行能力较差

内部运行问题

研发缓慢

产品线太窄

品牌声誉很低

分销网络较弱

营销手段低下

缺乏财务资源

与竞争相关的成本较高

其他

潜在的机会（尽量详细）

客户群扩大

业务扩张进入新市场

扩展产品线的宽度，为更大客户群服务

将公司的技能或技术转移到新产品中

前向或后向整合

有吸引力的市场进入障碍降低

其他竞争公司的满足

更快的市场成长速度

其他

潜在的威胁

强大的新竞争对手可能会进入市场

替代品销量上升

市场增长缓慢

汇率的不利变动

国外政策的不利变动

调整花费巨大

市场周期进入衰退期

购买者砍价能力增强

供应商谈判能力提高

购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动

不利的人口特征变动

其他

一般每类只需要列出3到5个影响因素即可。

如果你选择了更多，请按重要

程度排序。

过多的列举不利于对案例的分析。

C.价值链分析

确定在价值链中哪部分是公司提供最高价值的那部分（以消费者的角度观

察）

-与供应商相关的活动

--购买原料和零配件

--入厂后勤

-与制造相关的活动

--制造活动和运作

--市场营销和销售

--服务和出厂后勤

--人力资源管理

--一般管理

--研究和开发

--过程

--产品

-与分销相关的活动

--批发商和分销渠道

--零售商

D.一般战略类型

-低成本战略

--效率

--绕过一些价值链中的环节

-差异化战略

--技术领先

--质量

--后续服务

--价值

-集中化战略（低成本的或差异化的）

--特别的要求

--物理上的独特性

E.特殊竞争能力和竞争优势

特殊的竞争能力指的是公司在某个方面比其他竞争者做的都好。

战略管理需要把这个优点变为一个足以倚重的战略优势。

尽量集中你的观点以防止出现竞争优势发散的问题。

作一个VIRO分析法。

这些能力必须是:

1）有价值的

2）无法模仿的

3）稀少的

4）组织能力

F.股东分析

评价各个利益相关者的关联程度:

-投资者

-雇员

-顾客

-供应商

-社会

-政府

-其他

第五部分–建议

A.可选择的战略

从以下表中选择一个主要的战略：

-针对较强竞争对手的战略

-