人员配置.docx
《人员配置.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人员配置.docx（21页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人员配置
关于海外业务的人员配置（thevariousapproachestostaffingforeignoperations）
一、跨国公司人员配备的四种决定方法
民族中心法、多中心法、全球中心法、地区中心法，每一种方法都反映了总部高级管理者的国际经营的管理理念。
对每一种方法作深入研究很重。
因为每一项都对国际招聘和甄选有重要意义。
1、民族中心主义（找案例，根据案例导出）
人员配备的民族中心法是指跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任。
这种政策对国际化早期阶段的公司来说很普遍，采取这种人力资源政策的原因包括：
●认为缺乏能够胜任的当地人员；
●需要与公司总部保持良好的沟通、协调和控制等方面的联系
例如．当一家跨国公司在另一回收购一家公司时，它可能会希望在开始时
使用母国人员来代替当地的管理者，以保证新的子公司服从公司的整体目标和
政策，也可能是当地的员工还没有具备所要求的能力素质，因而，对有经验的
跨国公司来说，民族中心政策对某种特定的国外市场来说可能相当有效。
但是民族中心法也有许多缺点，赞那（Zeira）归纳为以下几个主要问题：
●这种政策限制了所在国人员的晋升机会，可能引起士气的下降和人员
流动频繁。
●驻外经理适应所在国的环境需要很长一段时间．在此期间，母国人员
合作出错误或不当的决策
●母国人员和所在国人员的待遇差距过大时，所在国人员可能认为是不
公平的
●对许多驻外人员来说，一个关键的国际职位是新的地位，是权力、生活
水平的提高。
这些变化可能影响驻外人员对其当地下属约需要和期望的感
知程度
另外，驻外人员的维持费用也很昂贵、最近的一项研究发现，在被调查的公司中有一半认为，驻外人员的平均费用是正常水平的3倍—4倍。
18％的公司认为驻外人员的费用高于正常水平的4倍。
2、多中心
多中心法的人员配备政策是招聘所在国人员管理其当地的于公司，而母国人员在母国总部任职，这种方法的主要优点包括：
●聘用所在国人员可以消除语言障碍．避免驻外经理人员及其家庭的适应问题，并免除昂贵的文化适应等培训开支；
●避免一些敏感的政治风险。
●聘用所在国人员费用不高．即使使用额外一些费用吸引高层次的人才，费用也不高。
●聘用所在国人员可以保持于公司管理的连续性。
这种方法可以避免像民族中心法那样使重要的经理离职。
当然，多中心法也有自身的—些缺点，首先是子公司与母公司缩短距离上的困难。
语言障碍和国家忠诚的冲突以及一些文化差异，如个人价值观、管理态度的差别等，都会使总部与子公司产生隔阂，结果可能会使总部难以控制子公司。
其次是所在国和母国经理人员的职业生涯问题。
子公司的经理很少有机会
到国外获得国际经验，也无法晋升至公司之外的更高层。
母国经理也只是很有限地获得国际经验，高级经理人员很少从事国际经营，长期下去将制约战略决策和资源分配。
当然，在某些情况下，子公司的当地政府会要求关键的管理职位由其本国人担任，同样，作为本土化战略，跨国公司可能愿意被视为一家本地企业，由所在国人员担任高层的管理职位。
3、以全球为中心
全球中心法是在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别。
这种方法的主要优点包括：
跨国公司组建一支国际高层管理人员队伍，并克服多中心法“联邦式”的缺点。
法塔克（Phatak）认为执行这种方法的可行性基于如下五种相关假设：
●无论总部还是子公司都会获得高素质的员工；
●国际经验是高层管理者成功的条件；
●有很强潜在能力和晋升愿望的经理可以随时从一个国家调到另一个国家；
●高素质和流动性的人具有开放的思维和很强的适应能力；
●那些开始不具备开放和适应能力的人到国外工作后可以积累国际经验。
相对于其他人员配备方法，全球中心的政策也有其缺陷。
首先，所在国政府很想使本国居民被聘用，即使没有足够的拥有技能的人可录用，政府也将使用移民限制以促使本国人员被聘用。
除了这些限制外，大多数西方国家要求想聘用外国人而非本国人的公司提供大量的文件，这将是费时、昂贵而且有时甚至是徒劳的。
当然，民族中心的政策也有同样的缺陷。
其次是陪同的配偶获取工作许可的困难性。
另外一个缺陷是由于培训和重新安置成本的增加，全球中心法的政策实施起来很昂贵，一个相关因素是需要根据标准的国际基本工资设计薪酬计划。
这可能比许多国家的本国工资水平高得多。
最后，大量的母国人员、其他国人员和所在国人员被派遣至国外以建立和维持国际管理人员队伍，从而实施全球中心人员配置政策。
因此，为了成功地贯彻全球中心法人员配备政策，要求有更长的时间利对人事配备过程更集中的控制。
这必然会减少子公司管理的独立性和丧失自主权，或许会引起子公司的抵制。
韦尔奇指出，国际人力资源管理的障碍也许会阻碍跨国公司为维持全球中心法的政策而建立的人事配备资源。
这些障碍（可获得的员工、时间和成本的控制，所在国政府的要求以及无效的人力资源管理政策）反映丁上面文献中讨论的全球中心法问题（如图3—1所示）。
韦尔奇认为．高层管理者坚持全球中心人员配置政策对克服这些障碍是必须的。
虽然对于全球化经营的人员配备。
总部的高层管理人员会有一个真正的倾问性，但为建立必需的国际管理人员队伍而配置关键资源是一项重要的挑战。
4、以地区为中心
第四种国际人员配备方法是地区中心法，该方法是地区中心政策。
希南（Heenan）和珀尔马持，将此定义为多国基础上的功能合理化组合。
具体组合随公司商务和产品战略性质而变化，但对跨国公司来说，方法之一是把它的经营按地理区域划分、人员在地区间流动。
例如，一家美国公司可能形成三个地区：
欧洲地区、美洲地区和亚太地区。
欧洲人员将在整个欧洲范围内流动，如英国人到德国，法国人到比利时，德国人到西班牙。
从欧洲地区调到亚太地区的人员很少，这些地区的人员调到美国总部的情况同样也很少。
采用地区中心法的目的之一，是促进地区子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员之间的互动。
该方法也反映出对地方条件的灵敏适府。
因为地区子公司已全部配备了所在国人员。
另外一项优点在于地区中心法是跨国公司逐渐由纯粹民族中心法或多中心法转到全球中心法的一条途径。
从某种程度上讲，它已为一些跨国公司所采用，如福特汽车公司。
当然，地区中心政策也有一些缺陷。
它在地区内可能形成“联邦主义”，而不是以国家为基地，从而限制了组织的全球立场。
另一个困难是，即使该方法的确在国家层面上能提高职业生涯前景，但它仅把障碍移至地区层面上。
人员能晋升到地区总部促很少能升到母国总部。
总之，根据高层管理者的态度，跨国公司可以从许多方法中选择一种来配备国际人员，甚至可以在一个临时的基础上开展，而不仅仅选择上述四种方法之一。
根据罗宾逊（Robinson）所说，该方法的危险在于：
公司会错误地采用一项在本国营理政策延伸的基础上使用母国人员担任国外管理职位的原则，而非刻意追求管理能力的最优化使用。
上述选择是一种错误的政策，是没有经过评估的政策。
该“政策”是公司惰性或缺乏经验的结果，它难以实施适应总的企业战略的一致的人力资源战略。
对高层经理国籍选择的适当政策、倾向于反映组织的需要。
例如，如果跨国公司优先考虑组织控制，则可能构成采用民族心政策。
然而，对国际人员的配备要维持统—的方法很难：
为了克服环境中的不确定因素并保持企业竞争优势，跨国公司已开始对人力资源管理的职能进行战略化再造、并且采用全球观点和新的政策来解决企业全球化过程中所持有的人力资源管理问题。
因此，针对不同国家要考虑到在全球有效配置资源。
实现世界范围内经济战略目标，跨国公司的战略要求不向的人员配备方法，如美同跨国公司对其在欧洲和亚太企业可能采用全球中心政策，但也许对其在非洲的企业采用民族中心法。
二、影响雇佣决策的因素
1、个人因素
（1）专业技术与管理能力：
是人员派遣的首要考虑因素，也是选拔外派人员的标准。
所以通常以各候选人以往的工作绩效、经验与所受的教育训练为依据，来判断候选人是否具有外派人员所需的专业技能。
具备这些能力是成功外派人员的必要条件，但不容忽视的是，在国内表现称职的管理者，在海外则未必如此，中间还有许多因素要考虑。
（2）跨文化的适应能力：
除了显而易见的专业能力和管理能力以外，驻外人员还需要跨文化的适应能力，使其能在新环境中工作。
跨国公司在另一个国家能否成功很大程度上依赖于驻外人员适应那个国家文化的能力。
这些能力包括：
文化移情能力（以当地人的思维方式思考），适应性，外交能力，语六能力，乐观的生活态度，情绪的稳定性是否成熟。
默里（Murrary）认为，尽管管理或专业能力是驻外人员成功的基本要求，他们仍需有实践能力和应变能力。
实践能力是指在国外成功运用管理利专业技术的能力，而应变能力则使员工在国外生活舒适或者至少能生存下来。
因此，专业能力预示成功与否这一标准有局限件，专业能力并不能帮助个人适应新环境、处理新问题，这也包括与外国同事的有效合作。
因此，驻外人员的成功往往取决于候选员工自身的品质和特性。
（3）外派人员的性别问题：
有许多文章提到女性有所谓“玻璃天花板”（GlassCeilng）与“玻璃围篱”（GlassFence）的问题，认为女性员工可能不容易升迁到高层职位，“玻璃天花板”是指虽然能看到上层职位的空缺，却难以获得晋升，好像有层透明的玻璃天花板挡住职业生涯发展道路；“玻璃围篱”是指女性人员不容易被派往海外担任外派人员，如同被玻璃围篱挡住了到海外发展的去路。
在选择外派人员时，性别因素在不同情况下会被考虑，如西欧与日本一半以上跨国企业将“员工的性别”列入选择人员的标准之一。
美国的跨国企业则没有列入性别因素，因为限制性别在美国是不合法的，会被认为是性别歧视，在管理实践中的确有部分美国女性作为外派人员到海外任职。
一些人力资源管理人员认为，外派女性到海外任职可能会遇到以下障碍：
●文化上的偏见与歧视。
●公司中高层主管大多为男性。
●需要在家陪伴丈夫与小孩。
●对上级与下级的男性同事而言，可能会又不适应与不满。
●支持女性在国外工作的人较少。
●较难与以当地的男性人际关系网络接近。
●怀孕。
●国外社会对于工作妇女的接受程度，例如像有些中东国家的男性可能不习惯被女性主管领导。
●女性不喜欢接受国外工作的任务。
过去女性外派人员相对较少，但随着男女平等的观念日益普及，女性外派的人数也在逐渐增加。
当外派人员为女性时，许多公司会考虑到各个国家对女性的社会规范。
例如，部分中东国家即使公司选择女性外派人员，当地政府也不签发工作许可证；或者有些国家存在类似男性不愿做女性主管的下属等现象；或者在当地女性会受到歧视，而使一些女性外派人员增加文化适应的困难。
（4）家庭因素：
影响人员派遣的家庭因素包括：
①双薪家庭问题：
接收外派势必会影响外派人员配偶的工作，目前双薪家庭已成为全球的发展趋势，然而此趋势可能会为雇员和公司带来额外困扰。
荷兰皇家壳牌石油公司在全球雇佣大约55000名外派人员，1993年该公司在对外派人员管理工作的调查中发现，影响外派员工流动率的最大障碍之一是他们的配偶不愿流动。
同时该公司还发现，配偶们觉得其能力未被充分利用，专长未被重视。
另外，双薪家庭是指夫妻同时拥有工资收入，外派人员如有配偶随行即代表外派后第二份工资可能丧失。
②亲属照顾：
有些家中有老人或病弱父母者，被选择外派的人员可能由于需照料家人等因素而拒绝外派。
③子女教育：
由于各国文化的不同，外派人员的子女教育问题也是考虑的重点之一。
有些人可能因考虑子女在国外就学不易或不愿子女接受外国教育而拒绝外派任务。
基于大多数西方文化中公私分明的习俗，我们能够推测公司似乎并不愿意在甄选过程中考虑家庭因素的原因。
例如，韦尔奇发现，有些澳大利亚公司在正式的甄选过程中不愿意考虑配偶问题，因为公司认为这超越了它们的职权范围，有可能会引起法律规定的自主权问题。
我们在实际工作中发现，重视家庭的关键作用的跨国公司可能采用非正式方式，如邀请驻外员工夫妇参加宴会或让他们与在相关国家曾经生活的大妇交流：
公司不愿意干涉员工的私生活这一想法虽能理解，但却限制了跨国公司甄选出最合适的驻外夫妇：
2、环境因素
（1）国家文化因素：
子公司所在国是影响外派成功的决定因素之一。
国家或地区的发展水平台影响外派人员的意愿。
有些贫穷落后的国家，或经常发生战乱的国家或地区，被认为是较为艰苦的外派目的地，此时，跨国公司就必须深入考虑外派人员与随行配偶的安全，提供更多的派遣津贴。
例如，早期视外派是一项较为艰苦的任务，目前则是大家都想极力争取的工作．而外派的薪资也由当初的3倍降到目前的1．3倍。
在个别曾发生民族对立或战争的国家，跨国公司为避免不必要的意外等安全顾虑，通常宁愿选用当地或第三国的员工。
例如，个别国家仇美意识较盛，一些美籍的跨国公司就会选用邻近国家或东道国员工直接派驻，以抵消因国家或文化因家所造成的人员危机。
（2）语言：
具备与东道国良好的沟通能力，包括口头语非口头的语言交流沟通能力，都有助于外派人员展开工作。
（3）跨国企业因素：
跨国公司在甄选前可能会考虑驻外员工和当地员工的比例，这主要是受其人员配备理论的影响。
然而，有些国家如东欧的一些地区和中国，企业的具体经营需要聘用比一股情况下更多的母公司所在国员工和其他国员工，这就会影响选择的比例（即母公司所在在员工．其他国员工，子公司所在国员工的多少）。
（4）其他的环境因素包括：
①相关的远行方式：
选择员工到一个国际性合资企业中工作可能涉及列当地合资人的主要投入问题，并又受到已达成的协议中规定的有关选择程序的限制。
②工作的持续时间：
如果某一项工作只要3个月一6个月时间、那么家属一般都不愿随行，所以，家庭因素在选择决定中将不再成为主要因素驻外工作中所需要的专业知识，如果一项工作本质上只是要培训当地职员，那么跨国企业会把培训技能作为选择的标准。
三、国际人力资源管理实践
1、招聘
跨国公司的海外子公司的人员来源有三个渠道：
母国人员、东道国人员和他国人员。
一般来说，不同国籍的人员在管理岗位上大致呈现如图3—2所示的分配。
三种人员渠道的优缺点：
优点
缺点
母国员工
（PCNs）
●组织可加强控制与方便协调
●培养有潜力的母国人才
●适合于母公司具有优势的技能与经验
●确保子公司遵守公司目标与政策●适合于东道国缺乏适当人选
●利于公司机密的维护与保存
●东道国人员提升机会有限
●适应东道国的时间较长
●母国人员可能将总部不合适的方法用于子公司
●母国人员与东道国人员薪酬不同，容易引发当地员工反弹
东道国员工（HCNs）
●免除语言及其他方面的障碍
●减少招聘成本，也不需要工作许可证
●由于东道国人员工作期间长，增加了管理的连续性
●符合当地政府的期望
●激励东道国人员的工作士气
●避免国家主义的对立
●公司总部的控制与协调不易
●限制母国人员在海外历练的机会
●可能导致子公司各自为政，不利母公司进行全球发展
●文化差异可能导致管理上的冲突
第三国员工（TCNs）
●工资与福利要求比母国人员低
●第三国人员比母国人员更了解东道国环境
●较具国际视野
●调任需考虑民族文化背景
●东道国政府的反对
●第三国人员可能在任职期满后不愿返回自己的国家
选拔流程：
在外派人员选拔机制启动时，首先要
考虑海外子公司是否有合适此项外派职务的人选．在特合公司整
体战咯发展的前提下，由当地选拔入才是风险较低且成本较低的
做法。
若当地缺少适合的人选．则必须要在母国进行人才选拔，可以通
过公司内部人才数据库或主管推荐等方式来挑选外派候选人；若没
有适当人选，则需进行对外招募。
无论对外或对内的招募渠道，所选
出的候选人都需要继续进行下列评估。
首先，候选人能力评估，考察候选人是否具备当地工作或生活经
验。
若两项程度都较低则较不适合派迢；若两项条件皆符合则进入
个人外派的意愿调查。
有时候选人会因家庭或个人等因素派道意愿
较低．此时，公司可提供补偿的薪酬或福利来提高其意愿；但也要注
意尊重候选人的意愿。
倘若候选人有意愿，且其他因素也能满足，此
时就可能是较佳的外派人选。
2、培训与开发
图5—1表明了跨国招聘与甄选和跨国管理培训与开发话动之间的联系。
培训与开发项目是有效绩效管理系统的—个组成部分。
然而．新员工被挑选后一般都要经过某种形式的培训。
例如，在麦当劳进入俄罗斯的例子中，全体工作人员在莫斯科分店开业之前都要接受60小时的培训。
培训的目的在于提高员工目前的工作技能和行为；开发强调的是增加与未来的岗位或工作相关的而且往往是管理方面的能力。
一般首先注重的是母国人员、其他国人员利所在国人员等三类人员的培训方法及问题，然后，才是开发的问题，尤其是跨国任职对员工在跨国公司内的职业生涯道路的影响问题。
研究表明，有助于国外任职顺利过渡的出发前培训主要包括：
文化意识培训、初步访问、语言培训以及实际日常事务的处理。
下面我们逐一了解。
一般来说，一个人对新文化环境的适应过程大致可以分为五个阶段，可以用W型
图表示（见图5—2）：
●蜜月期在踏上异国土地的初期，新文化、新过渡等新事物叫人欢欣激动、如醉如痴。
此时人们的举止表现总是兴高采烈、得意扬扬，恰似新婚蜜月。
●文化冲突期侨居他乡的游子身受异族文化的包围，不同文化的风俗习惯和举止的差异、不同价值观的差异和语言障碍等使他们一时身心紧张不安，情感失常而遭受文化冲突的打击。
●适应期基本学会所在国的语言，能独立处理“衣、食、住、行”等日常生活事务。
在陌生的环境中基本安定下来。
●心理孤独期长期身居异国他乡的游子因远离祖国、亲人，会在心理上产生孤独感而经受离愁别恨、故土乡情的煎熬；他们会在异国回味往日发生的事件，情不自禁地把异国的短处和祖国的长处作比较……这是新文化适应过程的关键时期。
如果他们始终不能理解、接收所在国的信仰、风俗习惯、价值观而永远处于心理孤独期，那么，他们最终会因为不适应新文化而返回故里。
●接收、完全适应期能够得心应手地处理日常生活事务，熟悉居留国的风俗习惯和行为举止，接收、理解其新的价值观（个人并未放弃自己的风俗习惯、信仰和价值观），和当地人打成一片，成为一个四海为家的人。
从以上的分析可以看出，驻外人员必须适应所在国的环境并且没有孤独感，只有这样他们的工作才会有效率。
（1）文化意识培训项目
其组成部分因任职国、任职期限、调动目的以及培训项目提供者的不向而不同：
M”作为驻外人员管邵研文的一部分，邓（R.Tung）指出，根据不同的学习过样、工作类型、任职国以及任职时间，出发前培训有下列五种类型：
●环境和文化介绍；
●文化吸收；
●语言培训；
●敏感性训练；
●实地经验。
（2）初步访问
指导外人员的一个有效的方法是将他们派往所在国作初步的访问，计划周全的海外放行可以给候选人及其配偶一个亲身体验的机会．使他们可以判断自己对驻外任职的适合性和兴趣。
这样的旅行还有助于向驻外候选人介绍所在国的企业环境，并帮助他们在出发前做好无分的准备。
当用来作为出发前培训的—部分时，对所在国的访问可以帮助驻外人员实现初期的适应。
（3）语言培训
是出发前培训项目的—个看起来十分明显并且必要的组成部分，所在国的语言训练主要是加强口语和听力的训练，这种训练可以请大学的教师或所在国语言专家对跨国公司人员进行培训，使他们能够在短期内强化语言教育，提高口语和听力的水平。
然而，需要注意的是，就语言能力来讲，有三个互相联系的方面：
●英语作为世界商务语言的作用；
●所在国语言技能和适应；
●对公司语言的了解。
母国人员会发现，由于共有讲公司语言的能力，他们在子公司与总部之间起到了沟通桥梁的作用。
这也可以使他们在子公司中的权威增加，因为有外语能力的母国人员比没有外语能力的人员了解的信息更多。
（4）实际日常事务的处理
出发前培训的另一个组成部分是向驻外人员提供更多有关子公司所在国的信息。
实际的帮助可以帮助驻外人员及其家庭更好地适应新环境。
目前，许多跨国公司利用专家来提供实际帮助、向驻外人员及其家庭提供进一步的语言培训。
虽然以熟悉当地环境和语言为目的的培训项目通常都由所在国人力资源部门组织，但是非常重要的是，公司人力资源管理人员、派遣部门的经理以及国外人力资源部门之间应保持联络．以确保向驻外人员提供实际帮助。
3、薪酬福利
从根本上看，国际薪酬是复杂的，因为跨国公司必须满足三类不同人员的要求：
母国人员、其他国人员和所在国人员。
本节讨论国际薪酬的主要组成部分，包括基本工资、出国服务奖励／艰苦补贴、津贴和福利等。
驻外人员的一些个人目标将要通过公司的薪酬政策的实施得以实现：
第一，驻外人员期望从该政策中得到在国外的福利、社会保险和生活费等财政保护。
第二，驻外人员期望出国能够增加收入和存款。
第三，驻外人员期望对如住房、子女的教育以及娱乐等问题作出政策规定。
同时员工也会在职业生涯发展和回国安排等方面有所期望。
这表明薪酬政策也会影响人员配置。
4、职业生涯规划
1、临行准备阶段
在公司遴选外派人员派驻海外子公司前，公司要为外派人员的海外任职进行各项准备工作。
通常要进行培训。
例如，外派前的跨文化训练、模拟及角色扮演皆有有助于其后的环境适应。
然而外派人员往往担心离开母公司的权力中心后，未来再调回母公司人事已非，为了让外派人员没有“被放逐”的感觉，应给予外派人员未来职业生涯发展的承诺。
在公司制度上要使外派的资历成为母公司升迁途道的条件之一。
公司也要明确外派期限、外派期间的责任，以及回国后的职位安排，以吸引外派人员乐于接受外派任务。
2、外派工作阶段
跨国公司应提供外派人员有利的工作环境，降低外派人员文化的冲击，帮助其适应环境，以提高外派任务的成功率。
一位由母国排出的管理者初到东道国的子公司时，为了显示管理技能通常不向下属透露其决策的过程和依据，这会影响该经理与员工的关系。
因此，外派人员在制定政策、发布指令、接受指令等方面，应该时刻牢记文化上的差异。
外派人员必须与不同背景、语言、态度或价值观念的当地人员合作，选择恰当的技术与管理技能，以便适应比国内更复杂而且陌生的经济与政治环境。
3、归国准备阶段
在外派人员归国前6个月，跨国公司的人力资源部门应该为外派人员的归国进行准备，包括提供未来职业生涯发展的计划、协助搜集新的工作职位信息、提供归国前注意事项的清单等工作。
4、归国安置阶段
当外派人员完成公司所赋予的外派任务后，若无其他外派计划，通常返回自己的国家。
但由于长期派驻在外，对于母国的情况还需要从新适应。
对于外派人员的心理调适与家属的再适应情况，高露洁采取的“非正式支持系统”颇为有效。
即由外派归国人员组成一个团体，经常互访聚会，交流工作及生活上的经验。
一般外派人员归国后并不会返回自己的工作岗位（原工作岗位在其派驻后就有人替补），且由于外派经验，使他们在工作经验与能力上的积累更加丰富。
因此，外派人员希望通过外派经历在职位上能有所提升，接受新的任务与挑战。
因此，归国后的外派人员也可能被竞争对手挖墙脚或自己跳槽，因此，跨国公司的人力资源部门应该注意如何留住人才，使他们继续为公司公作。
生产电子计算器的苏州佳企电子公司，6年前在泰国设立了
一个生产基地。
自泰国子公司设立以来已投资了两三亿元．去年
泰国子公司的营业额己达30亿元。
苏州佳企电子公司的王总监
说，公司在泰国能打开这样的局面，都要归功于公司在外派之初
挑选了一位沟通能力强的生产厂长，能与泰国当地商界保持良好
的关系。
国内厂商到海外设厂，该挑选什么样的人到当地担当重任?
王总监认为，一位优秀的外派人员需具备许多余件。
在工作中
的因泰．最主要考虑的有适应能力、语言能力及对外沟通的能
力等，在工作以外的因素，则包括自己及其家人对外派的意
愿等。
在语言能力方面，最好是聘请熟悉当地语言的
升级会员 