管理基础知识重点版98660.docx
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管理基础知识重点版98660
管理基础知识
第一章管理概述
一、管理的概念
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管理：
是管理者在一定的环境下，为了实现特定组织的目标，动员和运用资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。
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管理的特点：
1、管理是以管理者为主体进行的活动
管理者是在管理中指挥和领导他人活动的人（管理主体）。
管理主体呈多样性：
包括国家的统治者、政府的领导者、生产资料的所有者以及他们以各种形式委托的代理人、各种非政府公共组织的领导者。
管理主体包括个人形式和集体形式。
2、管理是在一定的环境下进行的
管理外部环境：
①自然环境：
生产力水平、自然资源状况；
②社会环境：
社会文化、制度、法律和政策等；管理内部环境：
①组织性质、②人员状况。
管理环境包括动态和稳态
3、管理是为了实现特定的目标
管理的目标是管理的出发点和归宿，本质上就是为了有效实现管理目标的活动。
4、管理需要动员和配置有效资源——必要环节
有效资源包括人力、物力、财力等；机会、时间、信息等。
5、管理具有基本的职能：
包括计划、组织、领导和控制。
6、管理是一种社会实践活动——具有典型社会性
管理是人有目的、有意识的活动，是人的主观作用于客观的活动。
二、管理的特性
1、管理具有两重性（两个方面）
①一般性和特殊性
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②科学性：
按照客观规律、规范要求、运用科学方法来进行
艺术性：
实践性（对“度”的把握，一切从实际出发）、创造性
2、管理具有目标性（重要依据）
管理目标是特定组织和群体成员的共同部分，不是个人的管理目标具有层次结构性；
管理目标具有时间跨度的区别；
④管理目标具有多元价值性；
管理目标制定的特性：
①具有先进性、现实可能性、一定的弹性。
管理的目标性使得管理具有明确的活动和资源配置方向；具有激励被管理者积极性，增强其责任感的功能；具有创造和谐管理环境的作用。
3、管理具有组织性（核心要素）
组织是管理的基础、管理是组织的机能；
体现：
管理的目标与组织目标具有同一性；管理必须以组织作为其行使和实施的载体和依托；管理必须以组织的合理构建作为其有效实施的重要前提和基本职能；管理活动受组织规则和规范的制约。
管理的组织性使得管理可以迅速有效地集合起所需资源；使得管理者能够最大限度地贯彻组织的目标和管理实施方案；使得管理能够按照有序和规范的途径运行。
4、管理具有创新性（重要途径）——管理创新是一种手段、方式
管理的创新性来源于管理的环境和条件的变化；来源于管理因素的发展变化和管理方式的深化更新。
三、管理的职能
一些学者的描述：
20世纪初期法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制
20世纪50年代孔次——计划、组织、人员配备、指导和领导、控制
20世纪30年代古利克——计划、组织、指挥、控制、协调、人事、沟通
1、计划（首要职能）
①活动条件研究：
包括内部能力研究和外部环境研究；
②制定业务决策
③编制行动计划
2、组织
①设计组织：
机构设计（组织的部门）、结构设计（组织中的相互关系）；②人员配备：
适当的工作由适当的人承担；③组织变革
3、领导
指导和协调组织中的成员，包括管理者激励下属；指导他们的活动；选择最有效的沟通渠道；解决组织成员之间的冲突等。
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4、控制（承上启下）
包括衡量组织成员的工作绩效；①发现偏差；②采取矫正措施。
5、管理职能的发展：
20世纪50年代：
决策——贯穿于管理过程的始终；
20世纪60年代：
创新——是组织活力之源泉；
现代管理中重视协调职能——协调是管理活动所力图要实现的根本宗旨。
计划：
确定目标，开发分计划，制定实施途径；
组织：
决定需要做什么、怎么做、由谁做；
领导：
指导和激励所有参与者以及解决冲突；
控制：
对活动进行监督，确保其按计划完成；
四、管理的类型
社会生活的两大领域：
①公共领域——代表社会公共利益，承担社会公共事务的政府和非政府公共组织是其主要组织形式；
②非公共领域——企业构成了其主要组织形式；
1、公共管理
含义：
是以公共组织为依托，运用公共权力，为有效实现公共利益而进行的管理活动。
特点：
①以实现公共利益为目标（根本目标）；
②以公共组织为依托（政府是典型的公共组织，行政管理是公共管理的主要
形式）；
③公共管理过程是公共权力的运用过程：
公共权力是社会力量中最大的；具
有运用和运行的合法性；具有权威的约束性。
④公共管理具有独占性：
公共利益只有一项；
⑤公共管理接收公众监督。
2、企业管理
含义：
企业管理是为实现单个个体利益进行的管理活动。
特点：
①企业管理目标相对单一（实现经济效益）；
②企业管理具有竞争性；
③企业管理具有典型的经济理性（以市场为导向，以经济理性为最大原则）；
④企业管理权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。
五、管理者的角色
20世纪60年代末，亨利·明兹伯格（加拿大）结论如下（10种角色，三个方面）：
①人际关系：
挂名领导、联络者、领导者；②信息传递：
信息监听者、传播者、发言人；③决策制定：
企业家、故障处理者、资源分配者、谈判者。
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六、管理者的类型
按层次分类——高层、中层、基层、（作业人员）；
管理者的层次分类与管理职能
按领域分类——综合、专业（开发、生产、营销、人事、财务等）。
七、管理者的技能
管理层次与管理技能要求
八、管理环境
环境对组织的影响：
一方面，提供机会；另一方面，造成威胁。
环境分为三大类：
①一般或宏观环境②具体或微观环境③组织内部环境。
（1）一般环境（五个方面）：
①政治环境——社会制度、政策、方针等；
②社会文化环境——某国家或地区的居民教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗
习惯、审美观念、价值取向等；
③经济环境——宏观（一个国家的人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值和变化情况等）微观（企业所在地区或所服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素）
④技术环境——国家对技术的支持政策等；⑤自然环境——地理位置、气候条件及资源状况等。
（2）环境变动与管理模式选择
组织环境的变动特性：
①不确定性、②复杂性；
管理模式类型：
①直线管理模式；
②科层系统：
③直线—参谋系统；
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④矩阵系统；
管理理论的发展
一、国内外早期的管理思想
前5千年，古埃及人建造了金字塔；
前2千年以前，古巴比伦——《汉穆拉比大法典》；
前370年，希腊哲学家色诺芬：
“一个从事高度专业化工作的人一定工作得最好”
前284年，古罗马的连续授权制度——把集权和分权相结合的连续授权制度；
15世纪形成了领导体制、流水作业、人事和成本控制等管理方式——威尼斯兵工厂；
16世纪意大利马基埃维利——《王子》，提出四项领导原则：
①得到群众拥护，权威来自群众；②维持组织的内聚力；③具备求生存的意志力；④崇尚的品德和非凡的能力；
①儒家管理思想：
核心是“仁、义、礼、智、信”
②道家管理思想：
核心是“无为而治”
③法家管理思想：
核心是“法治”——“法”、“术”、“势”④商家管理思想：
范蠡“积著之理”、白圭“治生之学”
二、产业革命后的管理思想
18世纪中期，亚当·斯密（英）——《国富论》，阐述劳动分工的作用；
罗伯特·欧文（英）——工人是“有生机器”，主张对人力资源进
行投资，开辟了人际关系和行为管理理论
的先河；
查尔斯·巴贝奇（英）——《机器与制造业经济学》，科学管理的启蒙者；
19世纪下半叶，亨利·普尔（美）——强调管理专业化。
三、古典管理理论
1、泰勒的科学管理理论——泰勒（美），《科学管理原理》，“科学管理之父”；主要内容——①作业管理：
确定工人“合理的日工作量”，工作定额原理；
科学的挑选和培训工人；实行差别计件工资制度。
②组织管理：
计划职能和执行职能分离；实行职能工长制；在管理
控制上实行例外原则。
其他代表人物：
乔治·巴斯（美）——是泰勒最早、最亲密的合作者；亨利·甘特（美）——甘特图，“计件奖励工资制”；
吉尔布雷斯夫妇（美）——为制定科学的劳动定额和工效学的形成奠定了基础；亨利·福特（美）——1913年借助于传送带建立了世上第一条汽车流水线装配线。
科学管理理论的历史地位：
贡献——a以生产实践为基础，打破传统观念，为科学管理奠定了基础；
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b强调实践对理论的作用，在实践中运用管理技术和方法；
c创造和发展了技术和方法，如时间与动作研究技术和差别工资制等。
局限——a把人当作“经济人”；
b只重视个人作用，忽略人的集体行为；
c仅重视技术因素，不重视人群社会因素；
d仅解决个别具体工作效率问题，没解决企业作为一个整体如何经营和管理。
2、古典组织理论——不像科学管理理论过于侧重基层作业基础，是侧重于整体协调和控制。
①法约尔的一般管理理论——法约尔（欧洲管理学先驱）
管理思想代表作：
1916年《工业管理与一般管理》主要内容——企业的基本活动与管理（6种）：
a技术活动（生产、制造、加工等）；
b商业活动（采购、销售、交换等）；
c财务活动（资金的筹措和运用等）；
d安全活动（设备维护和职工安全等）；
e会计活动（货物盘存、成本统计和核算等）；
f管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）。
管理的一般原则（14种）：
劳动分工、职权与职责、
纪律、统一命令、个人利益服从整体利益、合理的报酬、集中（权力）、等级链与“跳板原则”、秩序、公平、稳定、首创精神、团结精神。
②行政组织体系理论——马克斯·韦伯（德，“组织理论之父”），《社会组织与经济组织》提出了“理想的行政组织体系理论”，最有效和合理的组织形式。
主要内容——明确的分工；自下而上的等级系统；职务要求决定人员任用；理性的人员关系；管理人员的职业化；严明的规则和纪律。
四、人际关系理论和社会系统理论
1、人际关系理论
霍桑试验：
工厂照明试验——继电器装配室试验——大规模访谈试验——接线板接线工作室试验
梅奥（澳）：
1933年《工业文明的人类问题》和1945年《工业文明的社会问题》主要内容——a工人是“社会人”，不是“经济人”；
b企业中存在着“非正式组织”；
c新型的领导能力在于提高工人的满足度；
d存在着“霍桑效应”，即对于新环境的好奇与兴趣，可以导致组织成员有较佳的成绩。
2、社会系统理论
巴纳德（美）：
《经理的职能》，从心理学和社会学的角度来研究组织问题主要内容——a组织是一个协作系统；
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b组织存在的基本条件：
明确的目标、协作意愿、信息交流；
c管理者的权威来自下级的认可。
五、现代管理理论
1、管理过程学派——是由法约尔管理思想发展起来的代表人物：
孔次和西里尔·奥唐奈
基本观点：
管理是一个实现既定目标的过程；管理过程包括计划、组织、人员配
备、指挥和控制五个职能；管理职能具有普遍性；管理应具有灵活性。
2、行为科学学派——是在人际关系理论基础上发展起来的
代表人物：
马斯洛、赫兹伯格、布莱克、穆顿
基本观点：
探索人类行为规律，善于用人，进行人力资源开发；强调个人目标和组织目标是一致的；激励组织成员的积极性；实行民主参与管理。
3、社会技术系统学派
代表人物：
特里斯特（英）
基本观点：
管理人员的主要任务之一就是确保社会协作系统与技术系统的相互协
调；主要倾向于研究工业工程学，包括人机工程研究。
4、决策理论学派——由社会系统学派发展起来的
代表人物：
赫伯特·西蒙《管理决策新科学》
基本观点：
决策包括提出决策理由、找出方案、选择方案和评价方案等过程；决
策分为程序化决策和非程序化决策；决策以满意为准则；组织设计的
任务就是建立一种制定决策的“人—机”系统。
5、系统管理理论学派
代表人物：
卡斯特
基本观点：
组织是由人、物和其他资源在一定目标下组成的一体化系统，人是这个系统的主题；组织内部的子系统包括目标和准则、技术、社会心理、组织结构等。
6、管理科学学派——又称数理学派
代表人物：
伯法《现代生产管理》
基本观点：
管理依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性；各种可
行的方案均以经济效果作为评价的依据；广泛应用计算机。
7、权变管理理论——20世纪70年代在美形成的
代表人物：
卢桑斯（美）《管理导论：
一种权变学》
基本观点：
权变理论强调环境对管理的作用，并使管理理论与管理实践紧密联系；强调环境变量同相应的管理观念和技术之间的关系。
8、经验或案例学派
代表人物：
戴尔、德鲁克
基本观点：
主要从管理者的实际管理经验方面来研究管理，通过案例研究，总结前人成功和失败的经验，将其系统化、理论化，并据此向管理人员提供实际的建议。
六、当代管理理论的发展
1、目标管理——1954年德鲁克（美）在《管理的实践》中，首先提出“目标管理”
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目标管理是把“以目标实现为前提的管理”转化成以目标为控制手段的管理；三个步骤：
①制定目标、②实施目标、③评价目标
2、全面质量管理理论——菲根堡姆博士在1961年出版的《全面质量管理》中首次提出步骤：
对员工进行全面质量管理思想的教育；
①使员工充分了解市场；
②建立明确的质量基准，质量评测制度、激励机制；
③改变质检人员“挑问题者”的形象，消除同开发者之间的隔阂和对立；
④建立一套明确一致的解决问题的方法；
⑤把质量管理与企业文化建设结合起来；
⑥建立质量小组，加强团队工作培训。
3、绩效管理理论——“关键业绩指标法”（KPI）和“平衡记分卡法”（BSC）
四个环节：
①绩效计划、②管理绩效、③绩效考核、④奖励考核4、知识管理理论
20世纪80年代初，彼得·德鲁克提出“知识工作者”
“职位权威”开始被“知识权威”取代，工作方式从“服从命令”向“主动习”转变，组织结构则从命令链转向网络化.
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第二章决策
一、决策
决策是管理的核心，管理功能实质上是决策实施过程的体现，决策贯穿于管理过程的始终。
含义：
是决策者为达到某种预定目标，运用科学的理论、方法、手段，制定出若
干行动方案，并对其做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实
现。
包括：
①决策主体（灵魂和核心）——参与决策的领导者、参谋者、决策的执行者；
②决策客体——决策对象、决策环境；
③决策理论和方法——减少和避免决策结果的偏差与失误；
④决策信息（前提和基础）——决策主体掌握充分的信息才有可能作出正
确决策；
⑤决策结果（目标）——包括社会效益和经济效益。
决策的特征：
①目标性、②可行性、③选择性、
④满意性、⑤过程性、⑥动态性
二、决策的分类
1、按决策目标的影响程度——①战略性决策：
包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整等；
具有①宏观性、②全局性、③方向性、④原则性特征。
②战术性决策：
包括管理性决策和业务性决策，其目标
具体，问题单一；
具有①微观性、②局部性、③区域性、④阶段性特征。
2、按决策问题的重复问题程度——①程序化决策：
例行、常规、定型化、重复性问题。
②非程序化决策：
例外问题。
3、按决策条件的可控程度——①确定型决策、②风险型决策、③不确定型决策。
4、按参与决策的决策主体——①个体决策、②群体决策
5、按决策目标的多少——单目标决策、多目标决策
6、按决策所解决的问题性质——原始决策、追踪决策
7、按决策涉及时间的长短——长期决策、中期决策、短期决策
8、按决策者在管理系统中所处的层级——高层决策、中层决策、基层决策
9、按决策思维的方法——直觉决策、经验决策、推理决策
10决策中可选方案的数量——开关式决策、旋钮式决策
三、决策的原则
1.满意原则。
决策遵循的是满意原则，而非“最优”原则。
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2.系统原则。
决策者要从战略的高度去决策。
3.信息原则。
管理者在决策时离不开信息，信息的数量和质量直接影响决策水平。
4.预测原则。
指通过科学的预测，对未来事件的发展趋势和状况进行描述和分析，做出
有根据的假设和判断，为决策提供科学依据和准则。
5.比较优选原则。
由于任何决策的后果均有利弊，所以决策者只能在方案的利弊之间进
行合理选择。
6.反馈原则。
指根据变化了的情况和实践结果，对初始决策做出相应的调整或改变，使决策趋于合理的原则。
反馈原则是实现动态平衡、提高决策质量及实现决策科学化的保证。
7.效益原则。
决策不能不做成本效益分析，其目标是以较低的成本获取较高的收益。
当然，这种收益不能单纯以金钱作为衡量标准。
决策既要讲经济效益，也要讲社会效益。
四、决策的基本步骤
①问题发现和诊断、②确定目标（基本前提）
③拟定备选方案、④分析方案、⑤选择方案
五、决策的主要方法
1、确定型决策方法—盈亏平衡点法
（①业务量（产量、销售量、销售额）、②成本、③利润）
盈亏平衡点：
指在一定的销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为零。
2、风险型决策方法——“决策树”方法
决策树就是把决策过程用树状图来表示；风险决策中，概率的表现形式有主观概率和客观概率。
3、不确定型决策方法
①保守法（小中取大法）：
选择在最差自然状态下收益最大的方案作为要选择的；
②冒险法（大中取大法）：
选择在最好自然状态下收益最大的方案作为要选择的；
③折中法：
采用乐观系数来评价最大收益值和最小值，算出各种方案的折中收益值，然后选择折中收益值最大的方案为最优方案。
预测
一、预测
1、含义：
就是立足于过去和现在，预计和推测事物发展的未来。
2、程序：
①确定预测目标、②收集和分析有关资料、③选择预测方法
④评价预测结果、⑤编写预测报告。
3、预测的主要方法
①定性预测方法（又称经验判断法）：
a.专家调查法：
包括专家个人调查法和专家会议调查法；
b.定德尔菲法：
是为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷；
②定量预测方法（又称分析计算法、统计预测法）
a.时间序列法：
又称历史延伸法、外推法，包括简单平均和加权平均两种形
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式；
b.因果预测法：
是根据各有关因素之间内在的相互联系、制约的关系，建立相应的因果数学模型来进行预测，比如回归分析法。
决策与心理
一、决策中常见的心理效应
1、光环效应（晕轮效应）：
由一个中心点逐步向外扩散成越来越大的圆圈；以点代面，
以偏概全；如“情人眼里出西施”、“爱屋及乌”等。
2、首因效应（先头效应）：
依据第一印象去评价，今后交往中的印象都被用来验证第一
印象。
3、近因效应：
是在交往过程中最近一次接触给人留下的印象的影响作用。
注：
首因效应一般在陌生人知觉中起重要作用，近因效应一般在熟悉人之间起重要作用；
认知结构复杂的人易出现首因效应，认知结构简单的人易出现近因效应。
4、从众效应：
自觉以多数人意见为准则，作出判断、形成印象的心理变化过程；
表现为：
保全自己利益、权宜之计、模仿与服从、缺乏自信。
5、定型效应：
在人头脑中存在的、关于某人的固定形象，使人产生偏见，“有色眼镜”
看人。
6、反衬效应：
指人们对事物进行相互比较的过程中的形成的心理效应。
7、投射效应：
指不自觉的把自己的心理特征归属到别人身上。
一些常见的：
乐队效应（群体意见为个人左右）、黄灯效应（找借口拖延）、新闻效应（对新闻信息积极反应）、颂歌效应（报喜不报忧）等。
二、决策中的心理压力
1、心理压力的表现形式
引起压力的原因：
①生活事件、②挫折、③心理冲突、④不合理的认识。
心理冲突的表现形式：
①趋避冲突（想达某目标又不想付某代价，两者又不能同时实现）、
（矛盾冲突）②双趋冲突（两个好处都想要，因不可同时兼得）、
③双避冲突（两种都不想要，但必须选择其一）。
2、逆反心理：
受信者的态度变化与说服方向完全相反，是一种心理抗拒反应。
①超限反应：
机体过度接收某种刺激后出现的逃避反应；
②自我价值保护逆反：
当外在劝导或影响威胁到自我价值时进行保护引起反向
的反应；
③禁果逆反：
指理由不充分的禁止反而会激发人们更强烈的探究欲望。
3、心理压力的持续时间
根据塞赖的压力反应理论，承受压力过程包括：
①惊恐阶段、②抗拒阶段③力竭阶段。
4、影响心理压力的因素
实现决策目标的难易程度、所要解决问题的复杂程度、决策后果对决策者个人的利害关系、决策风险的大小、决策时间的压力大小、决策失败后的回旋余地大小、决
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策目标的多少及其相互的冲突程度、决策环境的变化程度、决策者对处理同类问题经验的多少、群体决策中责任的分散程度。
群体决策
一、群体决策
1、含义：
又称集体决策，指由包括两人以上的人完成的决策。
包括领导群体决策和群体
参与决策
2、优点：
①提供更完整的信息、②产生更多方案；
③增加决策的可接受性、④提高决策合法性。
3、缺点：
①消耗时间长；②不能避免少数人统治；③屈从压力；④责任不清。
4、头脑风暴法——1939年奥斯本（美）首先提出，“开动脑筋、互相启发、集思广益”这种方法的时间安排应在1—2小时，参加者以5—12人为宜，会议可以考虑利
用圆桌，使人感到人人平等；
二、参与决策（民主决策形式）——是削弱和制衡集权式领导的手段
1、含义：
指组织的一般成员通过一定的组织系统参与决策并影响决策。
2、流程：
定义问题和列出时间表——确定决策者与核准者——找个领导人——召开正式决策会议。
三、群体决策的基本择案原则
①完全一致（一票否决）、②商议一致（补偿交换投票）、
③多数通过（少数服从多数）、④等级决定程序（由最高等级者定夺）；
孔多塞标准（两两对比）、博尔达计数（按偏好次序打分）、赞成投票制（同意表决）、正负表决法（对某一方案投赞成或反对）。
计划
一、计划
1、含义：
是对行动的预先设计，在决策目标的指导下，以预测为基础，对实现目标的途
径作出具体安排的一项活动。
2、计划与决策：
区别——决策是选择组织活动方向、内容以及方式；
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期行动任务的具体
安排。
联系——决策是计划的前提，计划是决策的延续；两者相互渗透。
二、计划的类型和作用
1、计划的类型：
长期计划（5年以上）和短期计划；
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业务计划、财务计划和人事计划；
战略性计划（共5种）和战术性计划；
具体性计划和指导性计划；
程序性计划和非程序性计划。
2、计划的意义：
①是一种协调过程；②可减小不确定性；
③可减少重叠性和浪费性的活动；④设立目标和标准以便进行控制。
3、计划的作用：
为组织的稳定发展提供保证；明确组织成员行动的方向和方式；为有效
筹集和合理配置资源提供依据；为检查、考核和控制组织活动奠定基础。
三、计划的编制
①估量机会（起点）、②确定工作
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