零基预算在企业中的运用.doc

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零基预算在企业中的运用

　全面预算是企业加强集权管理，实现企业内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。

但在实际工作中，预算管理特别是全面预算管理的推进却是困难重重，很少听到国内有典型的成功案例，本人从事预算管理工作多年，结合工作经验，将此方面的体会和心得与大家分享。

一、定义

1、零基预算的定义

零基预算，是指不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制的预算。

零基预算的基本特征是不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来编制预算。

美国70年代末提出的“零基预算”,顾名思义，零基预算为支出基数为零的预算，就是说，它不再考虑部门，而是按所要做事的内容，即“事件”来编制预算。

例如：

假如今年计划做100件事，则先编制出各自预算。

若某一部门有三件可做，就获得了三件事相加的预算，若另一个部门一件事也没有，则其基数就是零，则该部门无预算,将会被解散。

　2、零基预算法的特点

零基预算法与传统的调整预算法截然不同，有以下三个特点：

　　预算的基础不同。

调整预算法的编制基础是前期结果，本期的预算额是根据前期的实际状况调整确定的。

零基预算的基础是零，本期的预算额是根据本期经济活动的重要性和可供分配的资金量确定的。

　　预算编制分析的对象不同。

调整预算法重点对新增加的业务活动进行成本效益分析，而对性质相同的业务活动不作分析研究，零基预算法则不同，它要对预算期内所有的经济活动进行成本—效益分析。

　　预算的着眼点不同。

调整预算法主要以金额高低为重点，着重从货币角度控制预算金额的增减。

零基预算除重视金额高低外主要的是从业务活动的必需性以及重要程度来分配有限的资金。

3、零基预算法的优点

　　和传统预算编制方法，零基预算具有以下优点：

　　有利于提高员工的“投入一产出”意识。

传统的预算编制方法，主要是由专业人员完成的，零基预算是以“零”为起点观察和分析所有业务活动，并且不考虑过去的支出水平，因此，需要动员企业的全体员工参与预算编制，这样使得不合理的因素不能继续保留下去，从投入开始减少浪费，通过成本—效益分析，提高产出水平，从而能使投入产出意识得以增强。

　　有利于合理分配资金。

每项业务经过成本—效益分析，对每个业务项目是否应该存在、支出金额若干，都要进行分析计算，精打细算，量力而行，能使有限的资金流向富有成效的项目，所分配的资金能更加合理。

　　有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性。

零基预算的编制过程，企业内部情况易于沟通和协调，企业整体目标更趋明确，多业务项目的轻重缓急容易得到共识，有助于调动基层单位参与预算编制的主动性、积极性和创造性。

　　有利于提高预算管理水平。

零基预算极大地增加了预算的透明度，预算支出中的人头经费和专项经费一目了然，各级之间争吵的现象可能缓解，预算会更加切合实际，会更好得起到控制作用，整个预算的编制和执行也能逐步规范，预算管理水平会得以提高。

二、设置

1、会计科目作为预算单位存在的不足：

会计科目描述事件不唯一。

会计科是按照经济业务的内容和经济管理的要求，对会计要素的具体内容进行分类核算的科目。

而零基预算不再考虑部门，而是按所要做事的内容，即“事件”来编制预算，把会计科目作为预算单位存在交叉的现象（一个事件会有多个会计科目，一个会计科目会有多个事件），如差旅费，办理不同的事件都会产生（参加培训、内部会议、法律事务、商务活动）；如内部会议，发生的费用会包含不同会计科目（差旅费、办公费、招待费）。

2、零基预算的考核单位——项

为了便于计算和考核，结合公司的将事件所发生的费用进行组，设置考核单位——项。

零基预算中的项是指具有类似性质的费用组合（如，费用、维护等），而子项是指在经济上具有重大意义的这些费用的详细分组。

3、项的设置

供应链损失项，指在销售过程中产生的、并且无法通过任何保险形式弥补的成品、原料和资产有关的一切损失。

本项只指FLV（固定分销成本）、VLC（变动分销成本）的损失。

与损失有关的所有VIC（变动生产成本）均不在ZBB的范畴内。

机构项，指支付与公司声誉和形象宣传有关的所有费用（不包括产品宣传发生的费用）。

法律项，指支付给律师事务所、独立律师、法律专家或公证人的，有关法律建议和程序的所有酬金和费用。

物流支持项，指各工厂之间、自有仓库和租赁仓库之间的物流所发生的一切费用（如：

叉车、货盘、仓库助理等）。

维护项，指与维护有关的所有费用和准备金（不包括与租赁车辆和公司车辆、IT维护、运输车队以及供应链损失有关的费用）。

营销项，指为公司产品的推广和支持所发生的费用（包括公司内部、外请第三方）。

人事项，指支付给与公司签订用工合同人员的所有费用（不包括生产人员，其费用计入VIC）。

租赁项，指支付与车辆、设施和设备的租赁、租用有关的所有费用（不包括“技术”、“运输”、“人事”、“物流支持”项下的IT租赁和租用。

本项仅指经营性租赁，而非融资性租赁，并且经营性租赁不包括英博集团内部企业之间的租赁）。

销售项，指支付与产品销售有关的所有费用，不包括在“营销”项下列支的费用。

服务项，指第三方提供的经营服务所发生的费用（不包括维护、营销和技术、物流支持、运输和人事项支出的费用）。

技术项，指支付与技术和信息系统有关的所有费用（不包括归类在“维护”项下的自动化工业设备如：

PLC）。

运输项，指与货物运输有关的所有第三方运输成本，以及内部运输产成品发生的燃料和维护费用。

差旅项，指与用餐、差旅和交通费用有关的所有费用或报销）不包括“人事”项下的与培训有关的费用以及“机构”项下与内部活动和组织活动有关的费用）。

设施项，指购买特定商品（水、电、气、燃料、润滑油、文具和邮资）以及特定服务（快递）有关的所有费用。

分摊项，指集团内部企业之间的交易中，由于市场价与内部价的差异而产生的费用（即一个企业充当另一企业的服务提供商，在这些情况下，服务提供企业产生的费用根据其服务的使用情况“分摊”给使用企业）

三、编制

1、编制零基预算的步骤

　　划分和确定基层预算单位。

企业里各基层业务单位通常被视为能独立编制预算的基层单位。

　　编制本单位的费用预算方案。

由企业提出总体目标，然后各基层预算单位根据企业的总目标和自身的责任目标出发，编制本单位为实现上述目标的费用预算方案，在方案中必须详细说明提出项目的目的、性质、作用，以及需要开支的费用数额。

　　进行成本—效益分析。

基层预算单位按下达的“预算年度业务活动计划”，确认预算期内需要进行的业务项目及其费用开支后，管理层对每一个项目的所需费用和所得收益进行比较分析，权衡轻重，区分层次，划出等级，挑出先后。

基层预算单位的业务项目一般分为三个层次：

第一层次是必要项目，即非进行不可的项目；第二层次是需要项目，即有助于提高质量、效益的项目；第三层次是改善工作条件的项目。

进行成本效益分析的目的在于判断基层预算单位各个项目费用开支的合理程度、先后顺序以及对本单位业务活动的影响。

　　审核分配资金。

根据预算项目的层次、等级和次序，按照预算期可动用的资金及其来源，依据项目的轻重缓急次序，分配资金，落实预算。

　　编制并执行预算。

资金分配方案确定后，就制定零基预算正式稿，经批准后下达执行。

执行中遇有偏离预算的地方要及时纠正，遇有特殊情况要及时修正，遇有预算本身问题要找出原因，总结经验加以提高。

2、准确、合理分配费用

对每个业务项目是否应该存在、支出金额进行分析，本着精打细算、合理分配的。

对每项费用都要按控制部门、会计科目、项目、使用的目的进行祥细描述。

充分考虑采购节约、KPI节约、人数增减、政策调整、范围调整等因素确定。

四、跟踪与分析

1、制定科学的分析模板

按零基预算中的项分别设立分析模块，其中包括年预算数、月预算数当月实际预算费用、年累计使用费用、差异数、节超额、风险和机会、最新估计数。

2、提供完整的数据支持

建立帐薄和各种报表，按部门分项目、分月度录入2011年计划费用至内部银行控制系统。

3、加强费用计划管理，进行费用日常控制，保证年度目标计划的有效实施；完善计划费用审批制度，不可预见的费用，由开支部门申报，说明开支原因和列支去向，报请公司分管领导审核，总经理批准；

4、沟通反馈各部门计划费用使用情况，做好跨年度费用结算的跟踪考核，半年分析一次成本中心费用计划实施情况；

五、考核

1、费用控制考核到人

根据预算设置的项，对应指定项负责人，如差旅项负责人对企业中有差旅项负责，考核与其工资挂钩。

2、针对不能的费用性质制订不同的奖励

将预算费用分为可控与不可控费用，绝对可控费用和一般可控费用。

绝对可控制费用是指不受外力影响或影响较小，使用部门完全可控的费用，如招待费、差旅费、办公室费、电话费、工伤费、误餐费等。

此费用与部门负责人年终考核挂钩，超计划使用的由各部门负责人全额承担（从负责人工资扣除），节约按30%奖励相关部门；一般可控费用是指受外力影响但可通过进行谈判或协商，或减小使用范围达到可控目的的费用，如检测费、排污费、部分税、临工工资、租赁及仓储费等。

此费用与各负责人年终考核挂钩，按年初计划控制使用，超计划使用扣减各部门负责人KPI考核分，通过部门努力，较上年实际发生费用低，按节约额的10%进行奖励。