阿里管理.docx
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阿里管理
阿里管理
因为他们，使整个阿里巴巴赢得声誉；因为他们，阿里有机会在十年后真正改变全世界、全中国对电子商务的认识。
他们是阿里巴巴的铁军，中国电子商务的“黄埔军校”。
一、中供出现的背景——成为阿里巴巴在盲目扩张和互联网寒冬后，救了阿里的一块业务。
1打大裁撤。
节流
铁血宰相关明生的出现和少有的优柔寡断的马云：
你觉得我是一个不好的人吗？
2，遵义会议。
开源
关于阿里巴巴模式和赚钱问题的质疑在阿里成立最初的两年几乎没有间断过，不服输的马云关于模式和赚钱的答辩也是车载斗量，但内心里，马云对于如何盈利仍然没有答案。
那时，没人知道如何从中国的网民身上获取收入。
用户量巨大的腾讯因为没有收入，一度限制新用户申请以缓解服务器压力。
XX正在向门户网站卖搜索服务。
而阿里尝试过酒店预订、横幅广告、主机托管、交易收佣、电子商务解决方案（其实就是建网站），但无一成为阿里日后盈利的模式。
2000年10月1日至3日，阿里巴巴决策层在西湖西子国宾馆开了三天会。
这次会议，在阿里巴巴内部被称为“遵义会议”。
扭转乾坤和生死攸关的一次会议！
这次会议上，马云和决策层做了三个“BTOC”的战略决定。
BackToChina（回到中国）,BackToCoast（回到沿海）,BackToCenter（回到杭州）。
在遵义会议上，中国供应商被定位为三大主打产品之首，数月之后，中国供应商成为阿里巴巴唯一主打的产品。
这批销售卖的就是一款名为中国供应商的产品。
产品推出的艰难背景：
“当时一个困难是互联网免费的观念太深入人心了，而且阿里巴巴确实一直用免费来吸引顾客。
如果此时要在原来的服务上收费，会引起用户的不满，所以一定要增值，增值了客户才会心甘情愿的掏钱。
”还有竞争对手，环球资源，从历史，到专业度和外表予以对比。
那个年代，人们普遍认为互联网是个概念先行的虚头巴脑之物，靠谱的新经济应该是IT和软件才对。
2000年1月，马云在哈佛商学院组织的一次活动中大谈互联网时，即被同行的东方证券投行部总经理卫哲认为严重不靠谱。
“长得像外星人，说话更像外星人。
怎么可能呢？
按正常逻辑，根本看不到他的这个愿景。
”中供是一个没有实体的互联网预付费产品。
客户付出1.8万元，获得的不过是一个互联网公司的账号，然后便要等待从未谋面的海外买家来询价。
不少中小企业主连电脑都没有，遑论上网了。
简言之，卖中供对销售员的要求很高，而懂中供的阿里巴巴英文站老会员们并未转化为规模级的种子付费用户。
干嘉伟对《重读》记者表示，“就像飞行员一样，阿里的销售需要很长的培训期。
否则上去转一个圈就晕了，就掉下来了。
”阿里日后办起销售培训班的诱因之一即在此处。
经过马云“改造”升级后的“中国供应商”产品有三个增值服务：
一是用阿里巴巴的专家为客户产品和企业制作静态和动态的展示页面；二是把“中国供应商”会员的产品放在阿里巴巴网站类目的首页；三是给付费会员提供培训，帮助其应对外商。
中国供应商的目标就是要成为“永不落幕的广交会”。
在中国加入世贸组织大势下，时值2001年7月原外经贸部颁布《关于进出口经营资格管理的规定》，从此中小企业不用再通过贸易公司出口商品。
显然，它们都需要一个新的外贸渠道。
这等外部重大利好消息意味着销售团队出产“明星”员工的可能性大大增加。
世界需要中国，中国也拥抱世界，在中拱直销团队的开拓下，阿里的成功是必然的。
背景过细，方向偏了，我要写的是销售。
可以从马云的销售切入。
铁军名号的由来。
阿里铁军，在阿里巴巴的危机中诞生，也应危机而来。
阿里巴巴得以度过这次“生死存亡”的严冬，阿里铁军功不可没。
也正因此，“中国供应商”销售团队能够以“阿里铁军”之名，在阿里巴巴的历史薄上刻下自己浓墨重彩的一笔
在普通人看来，互联网比的就是技术，XX、网易等都是靠技术来取胜的，而马云却另辟蹊径，他要靠销售致胜（也是因为阿里巴巴不是纯粹的互联网公司，他也是买服务的）。
马云提出，技术不是最重要的，销售才是最重要的，搜狐掌门人张朝阳认为，阿里成功的关键在于马云的营销策略。
阿里巴巴有一只规模很大的销售大军，其中最能够代表马云风格的就是阿里巴巴的直销团队的组建，也就是“中国供应商。
”
最早期的团队，几乎没有人有销售经验。
1971年出生的俞朝翎没考上大学，在浙江省电大读了三年后，辗转做了销售，但业绩并不好，曾两度被解雇。
所有人都是在“战争之中学习战争”
一，培训课：
背景是一开始做销售都很差，流失率高。
后来阿里就不招应届生销售了。
中供新进来的销售岗位员工都要接受“百年大计”的新生培训。
2001年7月，“百年大计”培训开始了第一期，三个月时间，每个月发800元，包吃住！
阿里巴巴自行设计的“百年大计”培训体系，至今，在中国企业界仍有些特立独行，其中最明显的一点就是很虚的价值观在三个月的培训中占比很大。
“百年大计”由阿里自己主办，公司的高层几乎全部参加。
马云和关明生主讲公司使命、方向和价值观。
马云说帮助客户成功是销售人员的使命，“我们要求销售人员出去时不要盯着客户口袋里的5块钱，你们负责的是帮客户把口袋里的5块钱变成50块钱，然后再从中拿出5块钱。
”
彭蕾（今蚂蚁金服董事长）主讲公司发展历史，孙彤宇（彭蕾丈夫）和李旭晖主讲销售技巧。
孙彤宇（彭蕾丈夫）和李旭晖主讲销售技巧。
李旭晖讲销售技巧。
他的顾问式销售课程让俞朝翎进一步明确了伟业派和干嘉伟、卢洋等人的区别，“像我们那种都是单方面的灌输。
老板我们这个好。
一二三四五举例。
老板买了吧。
像阿干他们是顾问式销售，就是要挖需求，无限制的挖下去。
这两种方式都是有利有弊，如何把这两种有机结合在一起才是真牛。
当年每期培训的成本即在20-30万元。
2001年，刚离开死亡线的阿里巴巴，在销售培训上的投入就超过了100万元。
面销陌拜的方式怎么探索出来的。
当时阿里巴巴招聘中供直销团队的标准就是“苦大仇深”，不招“精英”。
来应聘的人，家境贫寒、经济条件差，奋斗意识、成功欲望就强烈，很少是被所谓的“情怀”和“使命”吸引来的。
今天华为招技术员，最喜欢要的还是在大学期间拿过“国家励志奖学金”的学生，给予他们远高于同龄人的工资待遇，换来的就是骄傲和义无反顾的奉献。
2001年10月，第一届百年大计（以下简称X百大）学员毕业。
正如一般人认为理想主义多属假大空一样，销售员们多不认为核心理念会有什么作用。
那时他们在阿里员工的系谱中，多为“牛”和“野狗”。
俞朝翎就对关明生所述颇感无聊。
“那些都是狗屁。
我赚我的钱，文化跟我有什么关系？
”俞的人生目标是努力工作、拼命赚钱、买房结婚。
尽管如此，俞也对下属宣讲价值观，“那个时候公司说什么，我们就原封不动的去讲什么。
反正公司定出来的制度就执行。
”
“当时也没记得住那么多，大概讲的是有些道理的。
”一位中供元老觉得这无非是把平时做人做事的道理书面化而已，“客户第一、团队协作、诚信，用现在的话来说属于一些正能量的东西。
挺好的，只是说没有刻意把它当成一个教条。
”
2001年下半年，马云在广州时还收到了一个叫做王刚的员工的驳斥。
王生于1976年，2001年6月进入阿里巴巴做销售员。
这是个喜欢归纳和推理，强调应举一反三式思考的人。
王对马云说，“Savio的培训没用，他讲得不对。
”
关明生希望销售员培育客户以实现稳定的业绩。
而在王刚看来，GE医疗（关明生曾在此供职多年）的客户以数量有限的大客户为主，所以需要培养，而中供以中小企业为主，数量几近无限。
王刚向《重读》记者回忆当时所想，“那么多客户熟得都快掉下来了。
我们没发现。
我们应该去捡果子。
为什么要培养呢？
”
马云大概是愣住了：
新入职的员工怎么会这么反动？
这个人怎么这么拽？
一个善于思考的人如果有事实证明自己的观点，众人或许会对其心服口服。
不幸的是，王刚的业绩很差。
他盯的是深圳的贸易公司。
这种客户精明，而且倾向于签中供标准版。
王刚入职第一个月有出单，但后边的5个月都没什么业绩。
显然，阿里应该开除王刚。
但其领导陆兆禧发话：
这个人还可以的。
于是王被留了下来。
假以时日，王刚以其独具一格的销售打法、“聪明”、“书生般的帅气”成了中供系的异类。
二，价值观。
1，考核（一个电话打来，让你背诵，结果计入考核），后面每天的review也会问，你教学相长做到了吗？
是怎么做的呢，举个例子说说,2价值观落地的方法论。
（愿景，价值观提炼，价值观的传播，制度建设来保证价值观的落地和落实，通过高层的示范，以身作则来引领和宣导。
反馈再提炼。
）
2，2004年8月，阿里将“独孤九剑”简化为六大价值观：
客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业。
依照韦尔奇的标准，每一条都有细致的描述，使其能够成为所有员工都能理解并能够遵从的行动指南。
比如“客户第一”，其内涵包括：
客户是衣食父母；尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象；微笑面对投诉和收到的委屈，积极主动的在工作中为客户解决问题；与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿；站在客户的立场思考问题，在减持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意；具有超前的服务意识，防患于未然。
3，考核的方式之一为述职。
比如员工向主管领导回顾过去这一个月的业绩，分析那些结果数据和过程数据是如何得来？
阿里巴巴相信，如果员工能连续回答完6个为什么，便会明白是哪些具体动作导致了这些数字的出现，改进方案自然也水落石出。
价值观则按季度评定。
如果不认真述职，后果很严重。
“李琪经常说的一句话就是罚款也罚不好，你在我心中会被减分。
”俞朝翎表示，执掌晋升权限的李琪此言比罚1000元还有杀伤力
你当然可以保留自己的性格，但最好抹去与阿里的核心理念相冲突的棱角。
通过势同洗脑（无歧义，仅为描述性的说法）的反复训练，一个人总能完成这种我们可以称之为阿里化的过程。
，“这一句话就够了。
关明生第五天，他便督促马云等创始团队根据自己犯过的错误，来决定弘扬什么、反对什么，并将使命、愿景、价值观梳理成具体文字。
随后，彭蕾（阿里巴巴集团联合创始人、现蚂蚁金融服务集团董事长兼CEO）去跟部门经理们一起将核心理念融入公司的规章制度中去。
在此之前，阿里巴巴并无掺入了价值观和使命感的行为制度，仅有一个“可信、亲切、简单”的六字方针。
这次梳理，不仅仅关乎人数开始膨胀的销售团队，更重要的是奠定了阿里的发展根基。
对一个商业组织而言，使命感解决的是其对自身存在的困惑，它的回答往往超越于赚钱之上，这对公司的发展方向和人员士气具有极强的引导性。
愿景，则可以理解为该组织在现实中的目标。
价值观则是大家共同遵循的行为规范。
若价值观相同，企业努力实现自己的目标时无疑会事半功倍。
若是有心建立百年基业，这些看似虚头巴脑的形象工程的确是万里长征的第一步。
关有此认识，又源于其在GE中国区的15年工作经历。
GE是一家在百年间完成了多轮自我更替，以人力培养和恪守核心理念著称的工业集团。
关向马云分析GE的成功时，即认为价值观和使命感发挥了重要作用。
干高度认可独孤九剑，甚至到了狂热的地步。
2002年11月，干跑去旁听西湖论剑。
关明生在台上讲解阿里巴巴的独孤九剑时，干心想独孤九剑其实可以被诠释得再好一点。
进入互动环节后，干跑到台上就“……大象无形……大音希声……”讲了两三分钟。
干嘉伟对《重读》记者说，他记不清当时是否还表达了“行胜于言，领导者身体力行比说更重要”的意思。
另外，他也不知道自己当年哪根筋搭错了才会有如此举动。
据说关明生的脸都气绿了。
干的言行俨然是在讽刺关明生所说并非“大音”。
关跟李琪说：
马上解雇他。
尽管CEO、COO都对干嘉伟有意见，李琪还是给他争取了两个选项：
1.自行辞职，留个全尸；2.连降三级，去当主管。
为自己的脑袋发热郁闷了几天后，干嘉伟选择当主管。
他因“还是看好互联网”而不愿意离开阿里。
阿里巴巴将干嘉伟派往苏州，听命于时任苏州区域经理、阿里巴巴集团联合创始人楼文胜。
巧的是，前一周，干刚以副总监的身份去苏州指导过工作。
三，主管制。
传帮带
2003年，关明生开了一个圆桌会议，在那次会议上他提出，每个区域只有一个区域经理，新销售没有人带，甚至没有人陪访，都是自生自灭，希望公司想办法解决。
春节后，中供开始实行主管制，一个主管带一个团队，10个人，相当于一个小分队，其中新人负责找客户，一个厉害的人负责关单（close，最终成交的意思）。
对铁军来说，主管制的作用是非常巨大的。
主管乃至经理这样直接接触一线员工和客户的基层管理者，在组织架构内则属于上传下达的腰部位置，在大部分员工和客户的眼里事实上代表着公司的形象。
这是一个不能虚的岗位。
阿里从竞争对手、传统企业外聘主管之余，李琪带着王刚、陈国环等一线主管试图总结出一套辅导员工的方法论。
大概是2004年，他们总结出了16个字：
我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。
一般而言，传授技能的莫大阻碍在于学生的内心深处并不认可老师。
所以中供鼓励老鸟先带着新人开单给他看看。
然后，老鸟给新人讲解其中的方法和逻辑。
新人再去客户处试验他所学到的技巧，而且同行的老鸟不能干涉其过程。
临了，新人告诉老鸟他刚才为何会说那句话，为何会如此介绍产品。
老鸟再加以指点。
根据不同的岗位、不同的人，这几个分句的顺序会有所调整。
这种先说why、再说how的传帮带形式尽可能的避免了新人进入阿里后瞎撞至无端死亡的试错过程，对于管理者而言可以提高中供系的整体销售效率
四，有情有义。
（我看到在职场上伤的最重的人，就是那些对同事掏心掏肺的人。
有人问，同事之间有没有真正的友谊，我说没有，除非不在一个部门或者已经离职）。
早期的中供的艰苦让人刻骨铭心，几乎每个区域都有让人永生不忘的故事。
中供销售团队的衣食住行，在最开始的那些年，充满了苦大仇深的意味，特别是中国企业对互联网商务没有认可度的那几年，在江浙沪一带，广为流传的一句顺口溜是“防火防盗防阿里”，“没有最苦，只有更苦”。
深夜回到出租屋，两毛钱打一壶热水，一半泡脚一半泡面，，，，，，这一段不够丰富。
五，最好能够吃住在一起。
六，反思总结改变。
REVIEW制度。
对业务员的回顾总结。
一个是区域经理的REVIEW体系，其中一个叫3M体系。
七，团队分享的理念。
比如，互联网公司的推销员已经让中小企业主不堪其扰，那该如何过门卫、过前台？
大爷大伯担任的保安和经过训练的保安分别该使用什么方法？
客户为什么不肯签单，是没需求还是没能力？
成交链条到底断在了哪里……一个问题延伸出了无数新问题，每一个问题都得总结出应对之道，而且必须说与人听。
效率便是在分享与执行之中提高。
“能够在晚上干的事情绝不白天干。
很多人是白天做方案，后来我们发现最好在晚上干，白天拿来跑客户。
很多人都待在办公室里打电话约客户，我们发现在跑客户、等客户的途中把一天的30个电话打掉（效率更高）。
”俞朝翎对《重读》记者描述中供系的时间观念，“不能浪费等待的时间。
”
类似这种心得，没人会有所保留。
“为什么要去保留？
我觉得很奇怪。
担心教会徒弟饿死师傅？
没必要。
市场不冲突，CRM也有客户保护系统。
我跟雷雁群在一起，我们都没有什么保留的。
”罗建陆亲身体会了李旭晖鼓励的分享行为所带来的益处。
“第一，你把你好的东西能系统化的讲出来，也是一个历练和总结。
第二，天下武功这么多门派，每个人都有自己比较好的技巧点，你可以听到别人的。
你真心分享的话，别人也不能只讲一些皮毛的东西。
”
分享越多成长越快的另一个原因是是积极的自证预言心理。
一位中供的早期销售员对《重读》总结道，他们分享的内容大概只有60%是经验所得，剩余的40%属于逻辑推测。
“但那40%，说着说着他就做了。
不做他自己会感到丢脸。
”
这种符合独孤九剑要求的互助风气与业绩之间产生了正相关。
2002年，俞朝翎在听下属述职时发现践行了阿里价值观的销售员的工作效率更高，业绩也更突出。
俞从此对价值观心服口服。
他认为自己销售生涯的菜鸟时期之所以成长较慢不是因为别的，纯粹是因为没有相信教学相长的老鸟帮自己。
铁军气质：
简单，直接，真实。
《102句铁军土话》。
许多人把马云作为铁军的第一销售。
马云给了铁军生命。
在很多细节上，马云也会对一些销售言传身教。
“梦想不足以让你到达远方，但是到达远方的人一定有梦想。
”对于铁军话语文化影响最大的一个人，应该就是李琪，“没过程的结果就是垃圾，没结果的过程就是放屁”就是出自他之口。
这种话语风格，很像我党的标语文化。
李琪也是有意为之。
他对于业务本质理解的很透彻，相信在互联网行业早期，首先要解决的是从游击队到正规军的问题，队伍的执行力整齐划一、没有杂音非常重要，不使用一些“简单”手段，完全靠制度流程，也没办法往前走。
这些材料放在最后，把三个故事讲完了之后总结我们能够得到的东西的时候再写。
试一试的结果惨不忍睹。
没人知道该怎么卖中供。
事实上，就应该没人知道如何卖中供。
那个年代，人们普遍认为互联网是个概念先行的虚头巴脑之物，靠谱的新经济应该是IT和软件才对。
2000年1月，马云在哈佛商学院组织的一次活动中大谈互联网时，即被同行的东方证券投行部总经理卫哲认为严重不靠谱。
“长得像外星人，说话更像外星人。
怎么可能呢？
按正常逻辑，根本看不到他的这个愿景。
”
而中供是一个没有实体的互联网预付费产品。
客户付出1.8万元，获得的不过是一个互联网公司的账号，然后便要等待从未谋面的海外买家来询价。
不少中小企业主连电脑都没有，遑论上网了。
简言之，卖中供对销售员的要求很高，而懂中供的阿里巴巴英文站老会员们并未转化为规模级的种子付费用户。
干嘉伟对《重读》记者表示，“就像飞行员一样，阿里的销售需要很长的培训期。
否则上去转一个圈就晕了，就掉下来了。
”阿里日后办起销售培训班的诱因之一即在此处。
对于手下人的不懂和不会，李琪的应急办法是找一个懂销售的来教教他们。
他在“遵义会议”上见过李旭晖。
后者是在环球资源做了十几年的资深销售。
2000年11月前后，李琪告诉俞朝翎、干嘉伟、卢洋等人，自己给他们请了个很牛的人，叫猫王（Elvis，李旭晖英文名），要好好向他学习。
李旭晖是台湾人，毕业于国立台湾海洋大学轮机工程系。
这个方脸、身材普通、行事内敛的销售高手对中供系的成长起到了举足轻重的作用。
俞朝翎认为李旭晖是谈到中供系便“肯定要说到的人。
”干嘉伟更是认为李旭晖在中供系从农民军到正规化的过程中发挥了最大的作用，“可以讲是‘红军’的缔造者之一。
”
他鼓励销售将遇到的问题带回公司，大家群策群力解决内心的困惑，“自己对中国供应商有什么怀疑？
讲。
你不讲，客户就会讲出来。
你讲出来，然后整个团队一起讨论，集思广益。
在这个过程当中，大家会提出很好的解决方案。
我们呈现事实，不去骗人。
（要）真实的说中国供应商有哪些卖点，竞争对手有什么问题。
”
每次开会不用设置很多话题，一天解决一个反对问题足矣，但李坚持已解决的问题要录入题库。
“完全靠他们自己解决了问题，大家的能力就会提升，会有自信。
下一次他见到客户，会巴不得客户提出反对意见。
”李将这种群体讨论视作一次培训。
李相信，一个人要取得进步，最便捷的路径莫过于待在一个协作氛围浓厚的团队中。
至于那些对出单者羡慕嫉妒恨的少数人，李认为他们也不会有什么前途。
“别人签单了，你为什么要不开心？
落后就应去努力。
当多数人都是比较正向的想法时，那些少数负面思考的人很快就没法生存。
”
接受完大家的祝贺，业绩最好的销售员会被要求分享经验。
从马云到一线销售员，大家都对此疑窦丛生：
谁愿意把自己的赚钱招数分享给潜在的竞争对手？
！
李旭晖一面与愿意分享的销售员提前通气，请他们上台分享以营造氛围，一面强调己身经验对此的证明。
“成长的意思，不是说别人不好，你好。
而是大家都好，大家互相刺激，互相进步，你才会好。
做分享的那些销售，他后来的业绩越来越好。
不分享的人很容易落后于团队。
我证明过。
”
在阿里巴巴只有数十个销售员时，李琪、李旭晖、孙彤宇等人便决定建立CRM，以储存客户数据，系统化的解决销售员之间最常见的抢客户等行为。
他们期冀的结果是，阿里巴巴销售员拜访客户前先查客户冲突与否。
如果不冲突，那谁先把客户输入CRM，这个客户就归谁。
这是判断客户归属的至高标准。
阿里也不允许占坑行为。
它规定45天内未联系或者一年内未开单的客户将进入公共池。
这让销售员相互陪访、帮忙谈客户有了制度上的可能。
但CRM并不受人待见。
主要原因是销售员懒得写。
他们或者不写，或者随便写写。
对此，李琪决定罚款以待。
销售员们认为李琪应该不会认真罚款，因为大家都是如此，最后事情会发展成法不责众、不了了之的局面。
但李琪眼里可没有法不责众。
这是一个认为对就是对、错就是错的人。
“一套CRM，简直是尸骨累累。
一天能罚一万多。
一路罚。
当月罚下来十几万。
”俞朝翎对《重读》记者说，大家觉得这个老板既狠又牛，从此每个人都老老实实的录入客户数据，并且高度重视CRM的含义，“CRM系统就是法。
”
关于把客户信息输入CRM的规定后来变得更为细腻。
比如，销售员拜访客户时没见到老板，那便不算做拜访，只能输入为电话预约，若输入为拜访，予以开除。
如果销售员拜访了三个客户却输入成五个，予以开除。
马云对看似小事却予以严惩曾作评价道，“多大点事？
你如实写三个难道我会开除你吗？
这都要骗我，你还有什么东西不可以骗我呢？
”李琪也对很多人表达过“再犯一次马上滚蛋”的意思。
面对手下如此，面对马云，李琪的态度也大同小异。
后者会以雄辩等方式扛住他觉得不适合执行的思路。
这种毫不掩饰的态度符合马云、阿里巴巴“可信、亲切、简单”的行事作风，也给李琪争取到了很大的决策空间。
根据李旭辉的观察，马云非常信任李琪，“马云对某些事有想法，就会抛出来。
但终究来讲，他会交给李琪，是很放心的。
”
不过李琪并非一味严厉。
包裹其严厉的，是一种江湖式的亲昵。
与顾家的李旭晖相比，李琪工作之余也与销售员一起混日子，比如打牌、下军旗、打水上篮球。
与李琪相熟的人对《重读》记者说，“以李琪为主，经常开以打击人为主的玩笑。
对方也不在乎，心脏极其强大。
”销售员一听说李琪要来看看大伙，就知道中午不用吃饭了，因为晚上李琪总是要请大家吃饭。
大家日常聚餐时，李琪如果在，多半也是他买单。
我们可以从2003年非典时李琪给阿里员工写的一封信中的部分内容，来管窥李琪的严厉与亲昵的过程：
“……常常提醒自己不再年轻，所以常常不好意思再让自己感动，以至看电影或看书到动情处有流泪感觉时就开始拼命找破绽，直到可以无动于衷事不关己到最后。
回想读书时看《活着》可以哭到不能自已，简直不可思议，觉得那个神人不是我……”
“李琪是个绝顶聪明的人，管理上拿捏的恰到好处、收放自如。
他是个天生的管人的领导。
”李旭晖评价道。
干嘉伟则将李琪的原则归结为，“工作归工作，生活归生活。
”顺便一提，颇多人认为马云和李琪都属于这类人。
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