《刘强东管理思想集》130412.docx
《《刘强东管理思想集》130412.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《刘强东管理思想集》130412.docx（31页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
《刘强东管理思想集》130412
刘强东管理思想集
京东企业文化梳理项目小组
二零一三年一月
目录
第一章公司宗旨3
一、使命目标3
二、价值观3
三、社会责任6
第二章战略思维7
一、发展理念7
二、商业模式10
三、增长理念13
四、核心能力13
五、品牌建设14
第三章经营思想15
一、创业意识15
二、变革意识15
三、价值意识16
四、服务意识19
五、成本意识20
六、竞争意识21
七、采购销售21
八、仓储物流22
九、信息化23
十、五星自我管理法23
第四章组织思想25
一、管控意识25
二、组织氛围26
四、制度建设26
第五章人力资源27
一、以人为本27
二、人才理念27
三、培养激励28
四、文化建设28
五、领导力30
第一章公司宗旨
一、使命目标
•谈“使命目标”
我们定位我们企业文化，实际上就是我们的目标、使命、价值观，三条东西加起来，统称为京东的企业文化。
目标非常明确，我们希望能够做到国际国内都能排得上前几名，属于强的而不是大的电子商务公司；我们的使命就是让消费者购物简单、快乐，就是每次来下订单很简单，整个过程很快乐；我们的价值观就是我们六大价值观，一直坚持多少年没改过。
——刘强东·“三年内销售额突破千亿规模”（《经济观察报》2011）
让购物变得更加简单快乐—这是我们努力的目标，也是京东人的使命。
我始终认为，京东过去、现在、未来面临的最大竞争对手，都是京东自己，所以，在以后的日子里，我们要继续做好自己。
——刘强东·“将客户体验做到极致”（《环球网》2011）
二、价值观
价值观的重要性远远大于业务能力。
——刘强东·“京东：
非互联网式生长”（《电子商务世界》（2008））
我认为价值观就是一个人对他人、对自己和环境的一种态度。
也就是你怎么看待他人、怎么看待自己、怎么看待这个环境。
——刘强东·“首届总监研修班讲话摘要（2012）”
企业核心价值观是一个企业最核心的价值判断标准。
基于企业关键行为的核心价值观是界定特有企业文化的重要一环，是一个企业的关键价值标准，所以具有纲领性的性质。
正如肖知兴教授所提出的那样，建设智慧型企业组织也就是建立共享的核心价值观。
该核心价值观必须得到企业全体员工的内在认同，是在信仰、理性、行为等各个层面全方位的认同。
同时，若想在自身企业内成功建立或复制这种价值观，需要构建的是一种平等原则或者对等原则。
即企业所有员工的诉求、工作建议都有着合理的传达、申诉通道，他们自身也有着合理的激励与晋升机制。
这样才能够真正使员工感受到一种公平、公正的工作氛围，使得他们逐渐形成在公司长期工作的意愿，在内心形成企业的核心价值观。
——刘强东·企业价值观的重建·中国新闻周刊
•谈“诚信”
诚信不是口头说说而已，而是具体的行为。
公司创业时在中关村卖光碟，整个中关村都在卖假货，京东公司却一片假碟都没有卖。
后来我们成为中国最大的光磁产品代理商，一度占有中国60%的市场。
虽然卖假货可以获得更高的利润，但是我们坚持卖正品行货，作为一个年销售额几千万的小公司，我们所有的商品都有海关报关单、都有增值税发票。
所以诚信最考验的是在面临利益的时候，是否还继续坚持自己的选择。
——刘强东·“首届总监研修班讲话摘要（2012）”
宁愿花100万和骗子打官司，也不愿给对方1万块钱。
“我宁愿公司死掉，也不容忍诈骗这种极为龌龊的事。
”
——刘强东的另一面·《环球企业家》
你可以采取一切合法手段去争取一个有利于你的游戏规则，但是绝不能不按规则出牌!
——刘强东微博
有一句谎言的话，我们在内部老实说，只要被我发现，即使一个副总裁，他如果一句话撒谎的话，我都一定会把他开除掉的。
——刘强东·优米网
•谈“客户为先”
什么是客户为先，就是我们要关注客户体验。
我们任何决策都要看有没有违反公司价值观，有没有违反客户为先，如果有，那么这个决定是无效的，只能想别的办法，绝不能因为财务安全、信息安全的原因降低用户体验。
——刘强东·“首届总监研修班讲话摘要（2012）”
•谈“激情超越”
激情是人生最大的生活态度。
没有激情的人，就像行尸走肉，甘愿平庸，不知道为什么活着为什么死了，不知道从哪里来到哪里去。
一个有激情的人，不管成功或失败都是一种财富和经历。
激情也是信念，没有信念不可能有激情。
世界上伟大的政治家、艺术家等都是有激情的。
他们有的面临牢狱之灾，有的面临恐吓威胁，有的面临死亡考验，但是他们放弃了么？
为什么能坚持走过来，就是因为自己的信仰。
没有激情早就成了行尸走肉，没有信念不可能坚持数十年的斗争。
——刘强东·“首届总监研修班讲话摘要（2012）”
做电商行业，需要耐得住寂寞，更需要一份坚韧的信念。
在行业波诡云谲，竞争似肉搏时，不人云亦云，不随波逐流，走自己的路才能成功。
我们必须在学生当中，选出能够有持续的激情，持续的吃苦耐劳精神的学生，把他选出来才行。
因为这种激情和这种持续的人干劲，你不能源源不断的靠外力去输送给他。
我们必须确保，我们管培生，还是真正能够持续的吃苦的，是能够一辈子是吃苦的人，我们才能把他选为我们的管培生，这一点是非常非常重要，也是我们选管培生，可以说最核心的。
——刘强东·优米网
•谈“学习”
智慧不是与生俱来的，而是通过学习得来的。
人无论到什么时候，都不要忘记学习。
不要小看下属，不要小看别人，从他们身上你都会学到很多东西。
在学习过程中，也许你花了很多时间读了一本书，只记住一句话。
但是这句话影响了你的一生，也就值了。
——刘强东·“首届总监研修班讲话摘要（2012）”
•谈“团队精神”
什么是团队精神，其本质就是放弃自己，适应他人。
抱怨是团队精神最大的天敌。
请大家谨记以下两点：
第一，只以自己为中心的人，肯定是没有团队精神的。
一遇到问题不说自己，只说别人，上司是笨蛋，同僚不配合，他如何进行团队合作？
第二，经常抱怨的人，绝对是没有团队精神的。
有的人90%时间用来抱怨，10%的时间用来工作，他们是没有团队精神的，必须清除。
——刘强东·“首届总监研修班讲话摘要（2012）”
•谈“杜绝浪费”
杜绝浪费就是为了节省成本，但是我们绝对不能以降低员工待遇来降低成本。
降低成本来自两个方面，一是提高效率，一是杜绝浪费。
如果我们能真正做到杜绝浪费，我们的成本至少能降低一个点，那就意味着节省十几个亿。
浪费是我们的天敌，解决不了浪费，公司就无法成功。
——刘强东·“首届总监研修班讲话摘要（2012）”
三、社会责任
•谈“贡献社会价值”
以前我思考的是京东如何发展，思考如何拿下那些大牌厂商，如何让用户减少投诉，让他们有更趋完美的网购体验。
而现在我所面临的问题是如何将产业链打通，让上游企业获利，让消费者更满意，如何为电子商务行业的健康发展多出一份力。
——刘强东·“我还是那个老刘”（《创业家》2010）
第二章战略思维
一、发展理念
•论“修养生息”
修，即修补。
我们过去快速发展八九年，存在很多问题。
这些问题需要从系统上、流程上、从根源上修补好。
养，即是培养。
哪些业务现在小、但未来非常重要，我们要重点投入培养。
生，即新生。
我们要进入新的领域，创造新的模式，哪些业务非常重要、但是我们还没有进入的，要马上进入。
息，即停止。
我们犯过的一些错误或者进入错误的领域，应该当机立断，停止或放弃某些业务。
——刘强东·“首届总监研修班讲话摘要（2012）”
“修”，就是要通过今年一年的努力，把我们过去十年积累的问题从系统上、流程上、根源上彻底解决。
为我们第二个十年的增长打下坚实的基础。
而这种解决是彻底的，不能为未来的发展留下任何这种瑕疵的。
“养”，就是要对京东的战略型业务进行持续不断的投入，把它们“养大”。
当然，前提是京东所有的业务都会围绕着电子商务这条主线。
我们不会脱离主线，去做跟电商无关的事情。
我们在这些战略型业务上可能还会继续亏损，不是我们不能盈利，而是如果我们过早地追求盈利，丧失的是对未来的投资。
我们有足够的现金储备，所以，我们有理由、有资格、有能力，持续地对这些业务进行战略性投资。
“生”。
京东商城的业务经过十几年的发展，还有哪些业务没有做，还有哪些领域没有进入，我们都要进入，不断拓展。
围绕着电子商务这条主线，我们要在整个电商价值链和供应链服务方面不断扩展业务。
“息”，就是在我们现有的业务模块中，只要是没有未来的业务，不管这目前赚钱还是亏钱，我们都要坚决关掉。
没有必要在这些业务上耗费我们的资源、精力和时间。
在“修养生息”的战略主题下，我们的增长策略会有一个核心的转变，那就是把我们过去十年的“野蛮增长”转化成一种“文明生长”。
通过2013年的战略调整，我们希望把更多积极的、正面的、创造价值的信息传递出去。
——刘强东·京东商城2012年年会上的讲话
•谈“先人后企”
做零售又没有什么技术，也没有强大的社会资源，我明白只能靠“人”——当时只能依靠自己，将来我要依靠员工和团队。
所以从创业的第一天开始，我就希望招聘到的每一位员工都是创业者，因为我们没有资金、技术和关系，只能用更加优秀的团队来争取这些资源。
这就是京东“先人后企”理念的由来，即“先发展员工，后发展企业”。
——刘强东·“京东商城：
非互联网式生长”（《电子商务世界》（2008））
京东过去的发展经验表明：
继续向千亿规模迈进，我们没有其他办法或途径，只能依靠我们的团队。
因此，2012年集团的首要战略是人才战略。
即持续加强培训并建设京东大学。
今年我们将会迎来大量新员工，这意味着公司还将缺乏大量的管理干部，如果没有超强的培训体系支撑，公司的所有战略都不可能落地和实现好。
——刘强东·“京东商城2012年发展战略与管理要点”
未来京东的成功失败，与竞争者、媒体、投资人都没关系，都是团队的原因。
如果公司成功了，99%的功劳是我们的团队，我只占1%；如果公司失败了，99%的责任是我，团队只占1%。
我们送高管读MBA，招聘管培生，培养管理干部，配送十百千项目，客服长城计划等等，都是因为团队很重要。
——刘强东·“首届总监研修班讲话摘要（2012）”
•谈“只做第一”
2004年我们从零做起，花了6年的时间实现了100亿的销售额。
同样的过程，国美用了15年、沃尔玛用了18年、BestBuy用了28年。
不管是在中国还是在全世界范围内，只有一家公司是在从零做起的时候超过我们的，那就是亚马逊。
所以过去的6年，从增长速度来讲我们不是第一，是第二。
而我们的口号是“只做第一，不做第二”。
我讨厌第二名！
——刘强东·“光荣与梦想，向千亿迈进”（2011京东年会上的讲话）
京东公司从创办之日起，“只做第一”这个口号就一直是全体京东人所坚守的信念。
——刘强东·“京东商城2012年发展战略与管理要点”
•谈“倒三角形管理模型”
京东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“IT系统、物流系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。
京东商城倒三角战略模型
1、“团队基础”：
“第一条路你的老爸是李刚，是官二代，做生意相对比较简单，现在几乎每一个当官的家庭都在做；第二，有一个李嘉诚老爸。
生下来就有一千亿。
第三，拥有一项别人没有的技术；第四类企业，既不是李刚，也不是李嘉诚，也没有技术，什么都没有的时候，要成功，只有一条活的办法，就是搞团队。
”
“只有我一个人有这个能力”。
如果失败，“一定是京东团队出问题，而其中99%是我出问题，是公司CEO不行”。
——刘强东·“京东刘强东的倒三角形管理模型”（《电商参考》2012）
2、“供应链层：
IT、物流及财务”：
我们希望能打造三个系统：
一是信息系统、信息系统多么重要，我想也不用说很多；二是物流系统。
没有真正的物流，没有真正的电子商务，所有以实物交易为基础的物流都有交易系统；三是财务系统，电子商务也是零售业的一种，零售业需要大量的现金流，要把财务系统当成核心系统去打造。
——刘强东·“京东刘强东的倒三角形管理模型”（《电商参考》2012）
3、“关键KPI：
成本与效率”：
低成本、高效率，是衡量我们系统打造最根本的东西。
有很多人说京东在打价格战，其实价格战建立的唯一基础是做到比竞争对手成本要低，如果做不到成本比竞争对手低的话，打价格战必死无疑。
必须要比竞争对手更低的成本，更高的效率。
——刘强东·“打造优秀团队、构建三大系统”（《新浪科技》2012）
毛利并非京东的考核KPI。
虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。
——刘强东·“京东刘强东的倒三角形管理模型”（《电商参考》2012）
4、“产品、价格和服务”：
消费者其实不会关心你的团队和系统，也不关心成本和效率，只会关心产品和价格、服务，我们争取使产品丰富、产品价格最低、服务最好，产品、价格、服务是在地上做的，成本、效率、团队、三个系统是在下面的，消费者不用关心。
——刘强东·“京东刘强东：
打造优秀团队构建三大系统”（《新浪科技》2012）
•谈“国际化”
为什么要国际化？
十年之内，我们不做国际业务，整个京东都会过得很好。
但是如果没有努力去迈出国际化，去做一个国际公司的话，十年之后我们一定会面临很大的挑战。
大家不要忘了，在整个全球范围内，我们有一个最大的友商亚马逊。
亚马逊在北美早就实现了盈利，在欧洲也实现了微利，在日本从进入那天开始就实现盈利了。
如果有一天，亚马逊在全球都实现盈利了，只有在中国，京东是竞争对手，亚马逊就会集中在全球的力量，在中国市场把最后一个“敌人”打掉，而我们只有中国一个市场。
因此，是否迈向国际化，决定了十年后京东能否赢得荣耀或是遭受耻辱。
——刘强东·“光荣与梦想，向千亿迈进”（2011京东年会上的演讲）
二、商业模式
•谈“技术驱动”
我们要将京东作为“技术驱动型公司”写如企业文化，全体员工对深入人心、达成共识。
——刘强东·“京东商城2012年发展战略与管理要点”
京东可以是物流公司，也可以是零售公司，但未来一定是一家技术驱动的公司！
——刘强东·“控制供应链，技术是最大障碍”（《IT经理世界》（2012）
•谈“电商的本质”
电商的本质还是零售，但是我们是通过技术来进行零售的公司。
——刘强东·“2011京东供应商大会上的演讲”（2011）
京东就是一个大型零售商，一个能够给供应商、用户都带来价值的优秀的大型零售商。
——刘强东·“B2C年度风云人物”（《网商》2010）
电商企业并非轻公司。
在很多未进入电子商务行业的人眼中，电子商务也许就是一个轻公司，只要建个网站，就能“财源滚滚”。
但真的不是，电子商务特别是B2C非常“烧钱”，产品、物流、仓储、服务，哪个环节都需要庞大资金的支撑，没有10个亿的投入是做不能做到成功的B2C企业。
——刘强东·“B2C没有10年10亿投入是做不出来的”（《搜狐》2011）
B2C的本质是做零售，B2C公司是一个渠道商。
100多年来渠道的进化，从集贸市场、到百货商场、到连锁店，一种新商业模式兴起，根本上是在两条曲线上不断创新、提 升。
——刘强东·“京东商城：
最具争议的B2C”（《创业家》2009）
•谈“B2C不是轻公司”
电子商务尤其是B2C绝对是一个超大投入才能换来市场的领域。
B2C绝对不是一夜暴富的神话故事，它的背后需要企业具备发展沉淀，能够准确把脉产业链上下游用户的需要；B2C也绝不是一个轻公司，它背后的投入每年都会成倍增加，员工数量翻倍，库房面积翻番，信息系统及物流系统的巨额投入等等。
——刘强东·“B2C没有10年10亿投入是做不出来的”（《搜狐》2011）
•谈“天天低价”
每一种新的商业模式都围绕着两条线：
供应链效率和成本。
只要能够提升效率，压低成本，新模式就会颠覆旧模式。
百货商场的毛利高达50%，沃尔玛只有15%，但沃尔玛的价值比百货商场高那么多，因为沃尔玛的成本更低，效率更高。
它不需要50%的毛利，只要有15%就能赚钱。
所以，我认为高毛利率对零售来说是没有意义的，做零售比拼的是运营效率和运营成本。
如果每个人都在追求40%、50%的毛利率，商业模式就不会进化。
——刘强东·“京东商城：
最具争议的B2C”（《创业家》2009）
天天低价的理念不仅仅是一个口碑行为，不仅仅是用户信任的问题，实际上也是平抑我们庞大的投资，平抑我们的产能，平抑我们成本的一个必要手段。
因为只有保证天天低价，才能让整个公司的销售额平稳地上升，才能保证各部门在招聘、培训、用人过程中，让我们的成本始终处于一个比较稳定的曲线上，保证公司尽快实现盈利。
——刘强东·“天天低价与交友合作”（2012）
•论“用户体验”
你能胜出一定都是因为用户体验，客户选不选你都是因为用户体验，没有第二条理由。
——刘强东·“B2C电子商务的本质”（《创业家》2012）
一个连自己的用户都不能拥有的电子商务公司是很悲哀的。
如果所有业务永远都是来于平台的话这就意味着所有的用户属于平台，并不属于你自己。
如果走自己的平台发展道路，用户是属于自己的，这样才能逐步地吸引用户。
——刘强东·“2010年派代（华南）电子商务峰会上的演讲”
好酒也怕巷子深，当京东发展到百亿规模的时候，仅仅靠口碑传播是不够的。
我还是那个老刘，每天还是会花大量的时间去看网友的留言；我也还是那个不太好说话的被投资者，会在出现分歧时毅然决然地选择我认为正确的决定。
京东也还是那个“价格杀手”，为用户带来更低的价格，当然还有更满意的服务和更丰富的产品。
——刘强东·“我还是那个老刘”（《创业家》2010）
我们始终不把市场推广当作业务的一个推动力，我们一直强调用户体验。
我们做事的起点和终点都是用户体验，我们相信只要给用户带来更好的体验那么下载的次数就会越来越多，我们已经做了8年电子商务，我们愿意再等8年时间让客户端下载数越来越多。
——刘强东·“起点和终点都是用户体验”（《亿邦动力网》2012）
始终以“产品、服务、价格”为核心，致力于为消费者提供质优价廉的商品和优质的服务。
当前所有的工作都聚焦在用户体验上，一切以用户体验为核心。
——刘强东·“聚焦用户体验而不是竞争对手”（《中国经济和信息化》2012）
我们希望京东就是京东，永远是京东，任何一种模式都不能照抄。
因为中国的消费者有不同的价值诉求。
我们也会不断地研究中国的消费者和中国网民的购物需求，不断地推出符合中国网民需求的服务和举措。
——刘强东·“解读1.5亿美元融资”（《腾讯科技》2010）
•谈“永不开实体店”
京东公司永远不会开实体店，消费者在网上看东西不能促成消费，他摸到了，下结论不是更容易吗？
对于我们来说很简单，你想要去看、去摸，你去国美苏宁看就完了，回头再到京东上去买。
——刘强东·“京东永远不会开实体店”（《中国电子商务研究》2010）
三、增长理念
•谈“现金为王”
电子商务的高效率，主要指库存周转率。
大家不要小看这个效率，很多同行认为我有足够长的账期就无需关心我的运营效率。
只要我的现金流为正就可以安全了，大体没有错误。
但是如果你能不断提高你的库存周转率，则可以减少你的账期获得供货商更好的供货价格或者维持更多的现金流，用现金流去进行再投资获利。
——刘强东·“电子商务的核心价值”（《中国电子商务研究》2009）
四、核心能力
•谈“核心竞争力”
核心价值也即是核心竞争力，电子商务的核心竞争力也是低成本、高效率。
——刘强东·“电子商务的两大核心价值”（《创业邦》2009）
核心的商业逻辑并不是仅仅是低价，要做的是成本最低。
如果我比你便宜5个点，我希望永远比你低5个点，但如何实现呢？
并不是像外面说的烧钱，而是通过物流投资、信息系统投资，不断降低我们的成本，永远保持低价优势。
价格比你低，净利润与你还是一样，因为我成本下降了。
——刘强东·“B2C电子商务的本质”（《创业家》2012）
京东的竞争力是客户体验，我坚信这一点。
一切以客户体验为标准，只要客户满意了，我们就成功了。
——刘强东·《服务创造价值》序（京东商城编·2012）
五、品牌建设
•谈“品牌策略”
我不敢承诺太多，但我知道，随着京东的发展壮大和电子商务行业的快速成长，未来品牌企业将可以在这里开拓出一片蓝海。
我也承诺，不管京东多大，我们都将会一如既往地坚持我们的策略，进一步缩短库存周转率，进一步开放信息渠道，进一步帮助企业了解用户需求，让供应商得到更多的价值。
——刘强东·“我在京东买过东西”这话我爱听（《经济观察网》2010）
我们希望我们整个市场营销份额，占我们销售占比不能超过0.8%，这是底线的水平，这样所有零售商和所有的公司，营销费用占销售收入比是最低的，我们希望把最多的钱用在用户身上，不要烧广告，要么投资物流，投资技术，要么营销，没有必要把价格定得很高去做广告。
——刘强东·“京东CEO”（《成功营销》网2011）
•谈“品牌就是生命力”
京东永远没有卖水货，我创业12年，没有卖过一件水货，如果你在京东买了假货水货，恭喜你，比中彩票都难，明年如果你买一件水货或者假货，赔偿十万。
——刘强东·“创业12年没卖过1件假货或水货”（《搜狐》2010）
第三章经营思想
一、创业意识
•谈“激情创业”
做成功的事情要忍受争议和非议。
要和团队分享，包括知识、信念、技能和财富。
生在一个伟大的时代，为这个伟大的时代努力，是我们能够激情拼搏的一个源动力。
必须跟随自己的内心，坚持自己的信念，千万不能动摇。
如果不是这样的话，1998年我就不会创业，2001年不会做零售，2004年也不会做电子商务；如果不能忍受种种非议的话，2007年我也不敢融资。
包括后来扩充品类也是，当时所有投资人都反对，但我们还是坚持做了。
——刘强东·“创业改变世界”（《创业家》2011）
•谈“把投资人变成股东”
能够把投资人变为股东，这家公司一定不了得。
作为企业必须做到一点，就是充分的向投资人进行信誉开放，对投资人要绝对透明。
我们要清楚的知道公司做什么，你有哪些不足，哪些有问题，实际上所有的问题都是公司的机会，聪明的人看到了你这个企业的问题也看到了机会。
——刘强东·“做电子商务必须比传统降30%成本”（《腾讯科技》2011）
二、变革意识
•谈“变革创新”
我们要重建新的秩序，重塑整个价值链条，逼迫整个行业降低成本，提升竞争效率，逼迫整个行业以更低价格让消费者受益，逼迫整个行业不要去欺压供货商，不要向供货商要太多的毛利、太高的账期。
——刘强东·“外界声音都只是杂音”（《中国企业家》2012）
京东自建物流时，曾遭到行业的嘲笑，而后在自建物流基础上推出“211限时达”，所有竞争对手都觉得这么高的运营成本支撑不了多久，连资本也持反对意见。
不过现在“211限时达”几乎成为行业标准，当当、卓越、一号店都开始提供类似服务。
如果你再做B2C，211限时达做不了就不要做了。
我引领行业，你不跟着你就等死，如果你想活就必须跟着我，因为我是领头羊。
——刘强东·“外界声音都只是杂音”（《中国企业家》2012）
•谈“创新研发”
物流之外，第二块大的投资是研发，公司研发人员超过1760人。
这已经相当于一个中大型软件公司的规模，员工工资每年就有几亿的投入。
主要是我们的信息系统，京东所有的信息系统都是自主开发的，包括ERP、仓储配送等所有的管理系统，没有买过别人的一行代码。
——刘强东·“用‘时间’和‘博弈’突破边界”（《新京报》2011）
三、价值意识
•谈“为合作伙伴创造价值”
我要批评一种行为，那就是在跟供应商
升级会员 