人力资源管理师之招聘与配置.docx
《人力资源管理师之招聘与配置.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师之招聘与配置.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人力资源管理师之招聘与配置
人力资源管理师之招聘与配置
1、岗位胜任力的概念
是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
2、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别
（1）研究对象不同：
工作分析针对是岗位研究；岗位胜任力分析的对象是该岗位上的员工。
（2）分析的能力不同：
工作分析集中在为完成该岗位工作而有效表现和应该达到的能力；岗位胜任力分析主要集中在杰出员工的优秀行为所表现的关键能力。
（3）表现的内容不同：
工作分析的结果是列出该岗位工作的每一项任务；
岗位胜任力分析的结果是该岗位杰出员工潜在的特征。
（4）战略意义不同：
岗位胜任力分析更强调企业的战略规划和企业文化对员工的要求和引导作用。
3、岗位胜任力模型的基本内容
（1）知识-某一职业领域需要的信息；
（2）技能-掌握和运用专门技术的能力；
（3）社会角色-个体对社会规范的认知与理解；
（4）自我认知-对自己身份的知觉和评价；
（5）特质-某人所具有的特征或其典型的行为方式
（6）动机-决定外显行为的内在的稳定的想法或念头。
4、建立岗位胜任力模型的步骤
（1）定义绩效标准：
一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。
（2）选取分析绩效标准的样本：
从绩效优秀和绩效一般的员工中随机抽取；
（3）获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料
可采取行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法，一般采用问卷和面谈相结合的方式。
（4）建立岗位胜任力模型
（5）验证岗位胜任力模型
5、岗位胜任力模型的作用
岗位胜任力模型在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用，它为企业的工作分析、人员选拔、绩效考评、员工培训及员工激励提供了强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。
（1）在工作分析中的作用：
基于岗位胜任力的分析，则着重研究工作绩效优秀的员工，具有更强的工作绩效预测性。
（2）在人员选拔中的作用：
基于岗位胜任力的选拔正是在帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工；
（3）在绩效考评中的作用：
使工作表现好的员工能够及时得到回报，提高了员工的工作积极性。
（4）在员工培训中的作用：
杜绝了不合理的培训开支，提高了培训效果。
（5）在员工激励中的作用：
帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。
6、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题
（1）将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求
（2）过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用。
（3）岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区；
（4）缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬；
（5）人为、主观因素导致胜任力因素失效（在选择优秀员工的时候）
（6）人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素。
7、招聘策略的规划
（1）与企业战略相结合
（2）对现状进行分析
（3）对候选人进行分类：
三类（积极的候选人，偶尔积极的候选人，被动的候选人）
（4）招聘最好的人员
（5）不要忽略现有的员工
8、招聘的人员策略
（1）企业主管应积极参与招聘活动；
（2）招聘人员的标准之一是热情；
（3）招聘人员应当是一个公正的人
（4）对招聘人员的其他要求：
丰富的专业知识、心理学知识、社会经验，品德、举止、文明、效率高。
9、招聘的地点策略
（1）招聘范围：
范围越大，优秀的人才越多，但费用开支也会较高；
（2）就进选择以节省成本
（3）选择地点应该相对固定：
在全国范围内招聘高级管理人才或专家、教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。
10、招聘的时间策略
（1）在人才供应高峰期招聘：
通常每年的1~2月份是人才供应的低谷，3~4和6~7是人才供应的高峰期。
（2）计划好招聘的时间：
保证空缺出现的时候，能及时地招聘到新员工补充空缺，避免因停工造成的损失。
11、招聘来源的分析与选择
人员招聘的目标，就是要吸引尽可能多的合格应聘者来应聘，使得企业有更大的人员选择余地，避免出现因应聘人数过少而降低录用标准或随意、盲目挑选的现象。
根据招聘对象的来源，招聘可分为内部招聘和外部招聘。
内部招聘与外部招聘各有其优点与不足，唯一的原则是，人员招聘最终要有助于提高企业的竞争能力和适应能力。
（1）内部招聘：
就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位；
内部招聘的优势：
有效性和可信度高；体现其员工和企业的集体责任及整体关系；易于沟通和协调，发挥组织效能；给员工晋升的机会，容易鼓舞士气，形成积极向上的氛围。
缺点：
有竞争必有失败，不利于组织团结；容易出现近亲繁殖，团体思维，抑制创新；可能依据年功序列、人际关系或领导喜好，导致优秀人才流失；可能出现裙带关系，消弱组织效能。
（2）外部招聘：
是指从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来。
外部招聘的优势：
新员工带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法；无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意识；外部挑选余地大，能招聘到许多优秀人才；也是一种很有效的交流方式，塑造企业形象；全社会范围内配置人力资源，有明显的外部经济型和巨大的社会效益。
缺点：
筛选难度大，所费成本高；新员工要花较长时间的进行培训和定位；容易挫伤有上进心和事业心的内部员工；新人可能出现水土不服的现象；中转站的风险；人际纠纷的风险；
（3）内部招聘与外部招聘的结合
倘若在内部员工之中找不到足以胜任空缺职位的人选，则一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺职位，也应至少保留一部分职位供外部招聘。
至少应保留10%的中、上职位供外部招聘。
这样既可以为内部员工提供更多的发展机会，也可以促使外部新鲜血液的输入。
一般情况下，需要外部招聘的：
补充初级岗位；获取现有员工不具备的技术；获得能够提供新思想并具有不同背景的员工。
12、招聘渠道的分析与选择
招聘渠道是指吸引招聘对象所使用的方法。
（1）内部招聘的方法：
内部晋升、职务调动、岗位轮换。
从时间和金钱两个方面来看，内部晋升更经济。
职务调动通常是永久性的，工作轮换往往是临时性的。
（2）内部招聘的渠道：
职位公告和职位投标、职位技术档案、雇员推荐。
职位公告和职位投标的优点：
可以使企业发现那些可能被忽视的潜在的内部应聘者；缺点：
在内部造成过高频率的内部招聘；工作量大。
职位技术档案，如果经过适当的准备，并且技能档案包含的信息比较全面，采用这种方法会比较便宜和省时。
除了以上3种方式外，职位转换也是企业填补职位空缺的一个方法。
（3）外部招聘的渠道
人才交流中心；招聘洽谈会；传统媒体；校园招聘；网上招聘；员工推荐；人才猎取等。
13、结构化面试
（1）概念：
又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试前所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。
（2）结构化面试题目的类型（六种）
A背景型：
教育、工作、家庭及成长背景等问题，来了解面试对象的求职动机、成熟度、专业技术背景灯要素。
B智能型：
通过询问面试对象一些复杂问题或社会现象等的分析，来考察面试对象的综合分析能力、逻辑思维能力、反应能力和解决问题能力。
C情景型：
通过展示一个假设的情景，来让面试者解决情景中出现的问题，从而考察他的综合分析能力、解决问题能力、应变能力、情绪稳定性、人际交往意识与技巧等素质。
D行为型：
要求面试者描述过去的某个工作或生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征。
体现实施时的star原则，即要设想一个事件的具体的完整行为的询问，要点是情境（S），目标（T），行动（A），结果（R）
E意愿型：
通过直接征询面试对象对某一问题的意向来考察面试对象的求职动机、敬业精神、价值观、情绪稳定性等要素。
F作业型：
通过让面试者现场完成一项任务来考察他的综合素质。
（3）结构化面试的方法与技巧
结构化面试的过程是由开始、结束，以及中间的能力评估三个部分组成的，从而形成了一套完整的招聘方式。
、
A面试的开始环节：
选择适当的地点，营造好的气氛。
B面试的中间环节：
需要遵循STAR原则
S-situation背景，T-task任务，A-action行动，R-result结果。
完成工作是在什么样的背景下；为完成工作，都有哪些工作任务，每项任务的具体内容是什么样的；为完成工作，采取了哪些行动；最后结果如何。
C面试的结束环节：
要问应聘者是否还有别的问题，如有，要给针对性的解释或说明。
最后，不要忘记对应聘者表示再次感谢。
（4）结构化面试中的追问策略
A追问使招聘人员对应聘人员有更深入的了解；
B运用追问的一些具体策略
（A）营造宽松的面试氛围；
（B）学会倾听；
（C）灵活地运用追问方式：
态度型追问；学习型追问；假设型追问；激发型追问；
（D）追问要适时、适度；
14、评价中心技术
（1）评价中心简介
是一种综合性的人员测评方法，综合使用了各种测评技术，其中既包括个性测验、能力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法，但这些方法并不是评价中心最有特色的评价方法。
评价中心的主要组成部分已经他的最突出的特点是，使用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。
使用评价中选拔人员的好处：
能及早发掘管理人才，防止或减少错误的晋升；可全面考核和评价应聘者的能力与态度；在选拔的同时完成了特殊的管理训练。
（2）评价中心技术的产生与发展
评价中心技术产生于早期的情景模拟和心理测验及其应用。
A评价中心的起源：
德国心理学家所建立的一套用于挑选军官的多项评价程序。
B发展阶段：
第一阶段：
适应战争时期的需要。
美国情报局应用间谍选拔。
第二阶段：
20世纪50年代，企业组织使用。
第三阶段：
70年代，在全世界发达国家和地区开展。
（3）评价中心技术的特点（十大特征）
A模拟性；B综合性；C动态性；D预测性；E真实性；F行为性；G标准化；H整体互动性；I全面性；J公正性。
（4）评价中心的测试方法
评价中心综合应用了各种人员测评技术，其中也包括面试和心理测验的方法，但这些方法并不是评价中心的主要组成部分。
评价中心的一个重要的特征就是在情境性的测验中对应聘者的行为进行观察和评价。
评价中心常用的测试方法有文件筐处理、小组讨论、角色扮演、案例分析、模拟面谈等。
A文件筐测验：
比较适合对管理人员的测评。
能较好地反映被评价者在管理方面的计划能力、组织协调能力、判断能力、沟通能力、决策能力及领导能力等。
公文处理具体有：
背景模拟；公文处理模拟；处理过程模拟
B小组讨论：
包括有领导小组讨论和无领导小组讨论。
有关研究表明，无领导小组讨论对管理者集体领导技能的评价非常有效，尤其是适用于评价被评价者分析问题、解决问题以及决策等领导素质。
无领导小组讨论对于评价应聘者的集体领导技能非常有效，尤其适用于考察应聘者分析问题、解决问题以及决策等的素质。
无领导小组讨论的信度较难保证。
C角色扮演：
要求被评价者扮演一个特定的管理角色来处理日常事务，依此来观察被评价者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。
D即席演讲：
指主测者给被评价者出一个题目，让被评价者稍作准备后按题目要求进行研究，以便了解其有关的心理素质和潜在能力的一种测评方法。
E管理游戏：
是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动，用以观察和测评被评价者实际的管理能力。
F面谈模拟：
是一种特殊的情景模拟。
要求被评价者与另一个下属、同事或顾客进行对等的谈话。
G书面案例分析：
指让被评价者先看一些有关某个组织管理中的问题材料，然后要求其向高层领导提出一个分析报告。
主测者可从报告的形式与内容两方面进行分析评价。
H事实判断：
适合于测试被评价者收集信息的能力，尤其适合于测试被评价者如何从哪些不愿意或不能够提供全部信息的人那里获取信息，并最后把握事实的能力。
（5）设计评价中心应主要的问题
A评价维度的选择和评价标准的确定；（通过工作分析确定关键特征）
B根据评价的维度选择适当的任务；
C评价中心的任务在时间安排上应相对集中；
D评价中心的各种任务的选择要遵循经济性的原则；
E保证测验的保密性；
F对评价者的选择和培训也是一个非常重要的问题。
（6）使用评价中心应注意的问题
A准确界定测评的维度和标准；
B选择责任感强、能力水平高、有一定管理经验的人担任评委；
C必须考虑成本问题。
15、如何制定人力资源测评方案
（1）测评指标的确定
在对测评岗位进行工作分析和岗位胜任力分析的基础上，按照岗位胜任力的要求确定具体的测评指标。
（2）测评方法的选择
A常用的测评方法：
三种：
心理测验、结构化面试、评价中心技术。
心理测验：
主要包括智力测验、能力倾向测验、成就测验和人格测验。
结构化面试：
主要涉及逻辑思维（分析问题的能力）、管理技能和个性成熟特征
评价中心技术：
主要用情景模拟手段测评人才的方法，它主要应用于企业和组织的高层领导的选拔上。
B选择人才测评方法的原则
（A）科学原则：
强调测评内容、测评方法的科学和规范；人才测评的结果是可以被量化和优化的。
（B）人本原则：
强调员工潜能和价值的展现，员工的培训和发展，组织目标和个人目标的协调统一以及尊重个人的选择和权利。
（C）权变原则：
强调情境因素对人才测评的影响及人才测评有效的条件差。
因势而变。
（3）测评程序的设计：
A进行工作分析
B选择一项专业的人才测评；
C对所有相关研究进行分析；
D进行独立的评估；
E确定成功实施测评的企业；
F正确地对测评进行管理；
G使用正确的标准；
H进行准确的选择决策；
I评估人才测评的投资回报。
16、招聘风险的类别
招聘是人力资源管理的第一环节，是与绩效考评并齐的世界性管理难题。
主要有三难：
寻找人才的源头难；吸引人才难；识别人才难。
（1）招聘成本的回报风险:
一是人员甄选的高昂费用；二是用人单位忽视人力资源成本，招聘条件与岗位的实际要求相脱节。
（2）招聘渠道的选取风险：
普通广告的人才风险（不够成熟的人才；过分注重金钱；自我评价不准的人才）；
对于一些市场稀奇的高级职位，企业利用猎头公司将是最好的选择，否则往往会走一些弯路。
（3）人才判别的测评风险：
依赖面试评价应聘者：
没有规划好面试结构；应聘者面试技巧高；管理者的偏好；
用成功员工做榜样：
区别成功与不成功员工的特点不清晰。
评价依据个性：
（4）招聘回复的速度风险：
一是在招聘人员初次拿到简历时；二是在雇用经理拿到简历时。
原则上，企业在得到简历24~48小时内应与求职者联系。
17、控制招聘风险的方法
（1）履历分析：
对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，个体的过去总是能从某种程度上表明其未来。
履历分析标准：
A要经过严格的科研探索和实践检验，并制定加权评分体系；
B材料法，通过一些材料信息来考察和选拔人才的方法。
申请表、履历分析、证明材料、推荐信、背景调查等都是材料发的一些常见形式。
C证明材料既可以用于证明过去的经历，证明求职者提供材料的真实性，又可以用于提供目前以及未来可能的绩效水平信息。
（2）背景调查
A必要性：
人才过度包装；学历造假；经历；人品；道德等。
B背景调查的时机：
安排在面试结束后与上岗前的间隙。
C背景调查的内容设计：
应以简明、实用为原则。
一、通用项目，如毕业证书和学位证书的真实性、任职资格证书的有效性；二、与职位说明书要求相关的工作经验、技能和业绩，不必面面俱到。
雇前背景调查应包括以下几个方面：
（A）学历调查
（B）个人资质调查
（C）个人资信调查
（D）雇员忠诚度调查
（3）背景调查的方法
一、学校学籍管理部门；二、曾经就职过的公司；三、档案管理部门。
（4）调查工作如何取得应聘者的谅解与配合
18、员工调配的含义和作用
（1）员工调配的含义：
是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事变动，包括在企业之间的变动和在企业内部的变动。
这种变动具有两个特点：
一是经过劳动人事部门认定并办理相应手续；二是较长时间的职位或职务改变。
（2）员工调配的作用
A是实现组织目标的保证；
B是人尽其才的手段；
C是实施人力资源规划的重要途径；
D是激励员工的有效手段；
E是改善组织气氛的措施之一。
19、员工调配的原则和类型
（1）员工调配原则
A因事设人；B用人所长，容人所短；C协商一致；D照顾差异
考虑和照顾差异主要有以下5个方面：
（A）性别差异；（B）年龄差异；（C）气质差异；（D）能力差异；
（E）兴趣差异
（2）员工调配的类型
A工作需要；B调整优化；C照顾困难；D落实政策
20、员工调配的程序
（1）本人提出申请，填写调动审批表；
（2）组织审核；
（3）调查调入单位双方洽商；
（4）调入单位发出调动通知；
（5）办理调动手续。
21、员工晋升的意义
（1）经常保持人事相宜；
（2）激励员工进取；（3）使员工队伍充满活力；
22、员工晋升的原则
（1）国外员工晋升制度：
A美国的功绩晋升制；B日本的年功序列制；
（2）企业员工晋升原则
A德才兼备原则；B机会均等原则；C民主监督原则；D阶梯晋升与破格提拔相结合的原则；E有计划替补和晋升原则；
23、员工晋升方式
（1）选任制（选举方式）；
（2）委任制（直接指定下属职位）；
（3）聘任制（通过契约或合同方式）；
（4）考任制（公开考试、公平竞争、择优录用，广泛地选拔优秀人才）
24、离职员工仍是公司的人力资源
原因：
（1）给公司传递市场信心，提供合作机会；
（2）介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工作；
（3）他们在新岗位上的出色表现，会折射出公司的企业文化之光。
回头草的好处：
聘用成本低；忠诚度高。
善待离职员工，体现企业的人文关怀，应看做企业文化的组成部分。
24、离职员工的关系管理
（1）建立程序化沟通
离职面谈需要了解的信息：
离职的真实原因，导致离职的主要事件；离职人员对公司当前管理文化的评价；对公司的工作环境以及内部人际关系的看法；对所在部门或公司层面需要改进之处提出的合理化建议；对离职后本职位后续工作展开提出的建议，以及离职后个人职业生涯规划等。
（2）分析关键因素
导致员工离职的关键要素主要有7个方面：
A领导层：
员工与领导层之间的相互信用程度；
B工作/任务，员工工作是否获得认可，工作的挑战及工作的兴趣；、
C人际关系，与上司/同事/客户/下属等多维度的人际关系的处理；
D文化与目的。
组织文化与员工自我实现的要求的一致性；
E生活质量。
实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；
F成长机会。
获得晋升、成长、训练和学习的机会；
G全面薪酬。
工资与经济性报酬、福利。
（3）值得关注的问题
A检讨公司是否有一套严格的甄选与招聘程序；
B是否建立一套规范的新员工入职辅导程序；
C推动公司目标管理，报酬员工工作的挑战性和适度的压力；
D是否有一套清晰的绩效管理程序；
E公司的分配体系是否公平、公正，是否具有外部竞争力；
F是否有合理的培训与开发制度；
G是否考虑福利细分策略，满足员工多元化需求；
H积极推动建立开放的管理文化，向员工传递公司远景；
I关爱员工，关系员工家庭，将员工的成功与其家人分享。
25、员工离职的原因分析
离职是指员工根据本人意愿，并经用人单位同意，与所在单位解除劳动契约关系是行为。
它是建立在员工自愿基础上的，是员工自由择业权利的一种体现。
员工离职一般归纳为三方面原因：
（1）个人原因：
指个人追求物质利益最大化、追求良好的人际关系、寻求自我价值的实现等原因；或个人职业兴趣、能力水平与现单位和职位要求有差距的原因。
（2）组织内部原因：
是指组织内部存在的制度上和管理上的问题。
表现为：
薪酬福利不佳、不满上司的领导风格、缺乏晋升机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等。
（3）组织外部原因：
指组织外部环境因素，如社会价值观、竞争对手、政策法规、经济、交通灯。
标准化的离职作业程序：
填写离职单-离职面谈-核准离职申请-业务交接-办公用品移交-监督交接-人员退保-离职生效-资料存档，以及整合离职原因等。
其中离职面谈使最为重要的一环。
26、离职面谈
（1）员工提出辞职时需要注意的问题
A快速做出反应；B保密；C为员工解决困难，把他们争取回来；
（2）离职面谈的内容和技巧
A面谈前的准备：
选择气氛轻松的地点，面谈时间20~40分钟；准备与员工相关的资料。
B面谈时的咨询技巧：
建立平等关系；察言观色，专注倾听，适当提问，重点记录等；
C面谈结束后的作业：
对面谈记录进行整理和分析，并回顾面谈的过程，从中发现离职的真正原因。
同时，应针对发现的问题提出改善建议，以防类似问题再次发生。
尊重离职员工，为再次合作做准备。
27、降低员工流失率的策略
（1）员工稳定性分析模型
企业最高领导层的承诺；企业要保证能够向员工提供有保障就业，必须有长期营利的能力；企业的灵活性。
（2）控制员工流动从招聘开始
A因事设岗
B应聘资格的确定与考察：
事先要认真分析需用人岗位的工作职责，并依此确定一个较全面、合理的应聘资格，包括自然条件、经验和能力、性格特性等。
具体操作中，采用笔试、面试、情境模拟的形式，按招聘级别的不同分别采用轮流公开竞聘、民主评审、多种考评相结合及分别面试、分别测评、共同决策两种方式。
前者适用于中高层管理人员和身居重要职位的人员，后者适合一般职员。
C工作环境适应性培训
D合理利用试用期
E转正考评
（3）减少员工流失的物质激励措施
A支付高工资：
提高劳动效率；开发产品，增加盈利。
B改善福利措施
（4）减少员工流失的精神激励措施
A满足干事业的需要学习使人进步
B强化情感投入：
直接沟通；提供社交机会；使工作成为乐趣；
C诚心诚意留员工
改善福利措施、支付高工资和增加休息日并称为稳定人才的三大法宝。
升级会员 