开发销售机会动作分解.docx
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开发销售机会动作分解
开发销售机会动作分解
第1讲即期品、不良品管理
【本讲重点】
1.即期品管理方法、制度和变通
2.预留12个处理即期品的渠道
对大多数行业来讲，即期品不是重要的问题。
对药品、食品等行业会有一些即期品，而对牛奶这些短保质期的产品，即期品处理就更为重要。
所以在这里给大家简单讲一下在管理呆滞品、不良品、即期品上的经验。
即期品、不良品管理
呆滞品是员工造出来的，不是市场产生的
1.问题
假如你是销售总监，和你熟识的一位超市的采购经理突然有一天给你打电话说：
“我们这儿现在有你300箱过期的果汁，你给我退了。
”这时你该怎么办？
2.分析
这时你如果说不退，他就会从你的货款里扣。
需要提示大家的是，如果你是总监，你第一步应该把管这个超市的主管叫过来臭骂一顿：
“你为什么不在这个产品过期前告诉我？
我所负责的超市有一批货，已经不足保质期1/3，现在有近期风险。
如果你早一点告诉我，我就会想办法做促销，把它调到旺销区域尽快消化，甚至到社区里面做免费品尝。
你等到还有一个月过期，让超市给我退回来。
退回来那是垃圾，我已经无法二次销售了，连促销都不好做了”。
同时要告诉他，如果这批货退回来，公司全部报废，损失8000块，罚你6000，如果公司买一送一损失6000块，罚你3000。
所以说，呆滞品都是你的员工造出来的，不是市场产生的。
销售是链的过程，看市场不是“县老爷”巡访
在员工培训时要告诉员工，销售是链的过程，看市场不是“县老爷”巡访，等人拦路喊冤才下轿。
1.注意堆头底座的货
做食品的都有这个经验，超市里面堆头底座的货最容易过期。
超市里的营业员把堆头的货卖掉一层加一层，他不可能给你先进先出倒上来。
业务代表如果每一次都不看，堆头打完了之后底座一定会过期。
2.不要做这样的“县老爷”
超市不会把你抱住苦苦哀求，说有100箱可能要过期，你赶紧给它换了。
你的货快过期了，超市懒得理你，等到货完全过期了，超市把这个货从过期的仓库里提出来，告诉你退货，不退他就从你货款里扣。
因此市场上的近期品之所以产生，都是因为员工看市场像县老爷巡访，等人拦路喊冤才下轿。
呆滞品产生一定要有人负责任
公司制度应该规定，呆滞品产生一定要有人负责任。
只要公司里面抓即期品，就一定要找到相关责任人，一定要让相关责任人承担相应的责任。
1.问题
谁手里有近期品，就一定被罚款，这个责任一旦被推行开，有没有冤假错案？
有。
员工有没有道理？
有。
他们会说，不怪我，答案是：
第一个，公司这个货发过来的时候，日期已经过半了。
第二个，天气突然间冷了，货卖不动了，所以过期了。
第三个，竞品突然降价了，卖不动了，所以过期了。
第四个，超市堆头围挡把底下的货挡住了看不见，所以过期了。
请问，这些理由成不成立？
很难讲。
2.分析
如果他告诉你说，因为公司把货送过来的日期已经过半了，所以它过期了。
那你问他三句话：
“谁让你要这么多货？
当时把货送过来时，保质期过半，而不是过期，中间6个月你干吗去了？
在保质期还没有过，还差三个月有危险的时候，你为什么不打报告”？
超市堆头围挡挡住日期了，你不会把围挡揭开啊。
天气突然变冷了，你变冷了另外一个城市也变冷了，为什么人家那儿没有近期货。
你的做法就是不管有任何借口，凡是抓住手里有近期品的一律惩罚。
说到底还是有冤假错案，但这是改革中的成本，因为大局稳定，必然牺牲个体利益。
【案例】
一般在企业里，客户应该放多少赊销额度，都是由总经理或销售总监来批。
那么，总经理、销售总监批赊销额度时，靠什么批？
总经理、销售总监批赊销额度纯粹就两字，瞎批。
全国800个经销商，几百里地，几千里地之外有一个客户，是不是赊销，应该放多少额度，总经理怎么知道，总经理董事长批文件，纯粹是看人下菜碟。
这个人报了一个促销计划，不管是报赊销计划还是促销计划，报上来一看，这小伙子我平时就看着不错，办事儿认真，执行力强，人也诚实，他报的促销计划我就批。
另一个小伙子也报了一个计划，我平时看着就不顺眼，做事儿拖拖拉拉，早就想干掉，他办的计划我就不批。
那么应该怎么批呢？
要信用审批，要分权、受限。
最一线的业代受权。
业务代表有权批5000块以下，业务主管有权批5万块以下，业务经理有权批15万以下，销售总监批15万到50万，总经理要批超过50万的，他心里没底，他就要派人去查，去看。
比如，这个业务代表，拜访这个客户。
客户要批5000块，业务代表一看在我权限之内，报5000块，经过经理签字，拿到总经理那儿，最后总经理核准，基本上是不加判断的，除非那个客户我认识，知道那个客户不值5000，我把你叫过来臭骂一顿，否则我一看，你是业代，5000块在你权限之内。
就相当于知道了，你说那客户值5000块，要不回来我要你好看。
业务代表把这个责任贯彻下去之后，在批这个5000块的时候，他手就会抖，因为要不回来要我好看。
业代想了半天，报3000算了，他拿去经理签字，经理叫来臭骂一顿，那个家伙正在离婚，500好了。
这种授权，实际上是授责任、授风险。
这个信用审批，分权受限，听起来有道理。
真的让你当了总经理，你敢不敢这么干？
不敢。
为什么？
花的是我们家的钱。
所以有一次就有一个企业家跟我说，魏老师，您说这我都懂，他说不是我不放心，就是我放不下心。
他说我知道你的意思应该让各层业代来批，但是我总感觉心里不踏实，我就怕他们下去给我批错。
这个时候你反问他一句话，你说他们批的错，还是你批的错，谁批的更错？
肯定是你这批的更错。
为什么？
你一个人面对800经销商，你怎么知道那个客户的具体情况。
当然不能说一手放下去，你们批完我就不管了，这得看底下人的职业道德。
信用、审批、分权、受限，紧跟着，要按照信用额度发货。
超过信用额度停止发货，超过信用期限要停止发货，然后每天一张应收账款日报表，每周一张应收账款周报表，每月一张应收账款月报表，每个月销售总监，财务总监，法务部经理，三个部门负责人再坐在一起把每个月烂账一笔一笔对，把每一笔账的责任人追收时间，追不回来怎么办，全部列清楚责任。
就这样，大家都为追款操心，烂账就会越来越少。
这个例子表明，呆滞品产生一定要有人负责任。
凡是手里有近期品的我一定罚款。
但罚他不是为了给公司创收，而是为了让大家怕被罚款。
所以每个人下去都把眼睛瞪大，去看堆头围挡，揭开看日期过不过期。
如果你底下每一个业代都被罚款吓得出去到每一个仓库看有没有过期，大家都在找过期品，你那个近期品一定减少。
就像我所说的，打冲货，第一个原则，攘外必先安内，抓住冲货先罚经理，也有冤假错案，但是如果每一个经理都下去告诉经销商，别冲货，冲货我剁你，你的冲货也就越来越少。
管理原则是让最懂事的人最有权。
【案例】
呆滞品产生一定要有人负责任。
有一次，我在乳品企业上课的时候碰到一个高手跟我叫板。
“魏老师，我同意您的观点，呆滞品产生一定要有人负责任。
但是，我们是卖牛奶的，我们牛奶的保质期特别短，而且公司要求我们做超市，超市那个货架不大，那么，在超市里销售要不要增加排面？
”
在超市里做销售要增加排面，增加排面要摆很多货。
那我们牛奶保质期三天，得出的结论就是要想在超市里面增加排面，把货摆在货架上，就会导致过期；要想没有近期品，就会导致排面缩小。
这话听起来觉得挺有道理，实际上，他说的话不成立。
一个卖牛奶的商超业务代表如果真的很负责任，真的想让这个店没有近期品，第一个，每一天统计这个店的销量；第二个，根据这个店的销量下订单，让这个订单下完了刚好能卖完；第三个，堆头底下打一半空的底座，上面只放一层牛奶，卖掉一层补一层，堆头底座是一个空箱子；第四个，告诉导购，每天的货必须卖完；第五个，每一次下订单，按1.5倍库存法则来下。
他把这些该用的招都用到，就能在排面和库存之间找个平衡点。
牛奶虽然保质期短，照样有业代能做到既保持排面，又不过期，关键在于你有没有认真去做。
杜绝和减少即期品的几种方法
1.切身调查和体会合理民主的指标
做销售就是这样，如果凡事你都一张嘴说了算，谁有近期品你就剁，什么话都不听，员工说你独断，员工说他没法干活；如果你什么话都听，结果你没法干活。
所以下一个就是，切身的调查和体会，给出民主的指标。
假如，你从事牛奶行业，你的产品保质期很短，如果你要求员工一包过期品都不产生，有点不尽人情。
那么你是个懂业务的人，你切身去调查一下，就可能给出一个民主的指标。
每个人手里的过期近期品产生不能超过两月销量的万分之三，那么这个数字就是民主的切实的指标。
2.树立标杆，给出方法
减少近期品，你要树立标杆，给出方法。
都是做牛奶的，保质期都很短，有的人近期品多，有的近期品少，甚至有个别区域一包过期品都没有。
这个时候，你就要让做得好的区域给做得不好的区域做示范，总结成功经验。
减少赊销行业近期品的方法有很多，比如前面讲到的1.5倍安全库存法则，前后线转置等。
还有一种方法是新品政策，即新产品推广的时候，尽量不要压货太多。
比如，双汇火腿肠新品上市，他们的政策是给每个零售店5包，然后告诉零售店，一个月之内卖不动不是退，给你换新的。
因为火腿肠保质期不长，零店不愿意接货，怕接了货卖不动过期，给零售店的承诺，你进半箱货，一个月之内卖不动我们立刻给你换新货，当然这样会带来成本，但是新品销售，你要把这些卖陈的货换回来，迅速调到别的好卖的区域消化掉，可以帮助这个区域新品的成长。
3.过程检核
既然不是为了罚款而罚款，而是要让大家害怕罚款，不产生烂账，不产生近期品，那么就不要等到出现近期品之后再罚，而是要天天盯，天天追。
身为主管，经常性地下去做走动式管理，不停地去巡查各个区域有没有出现近期品，然后在开早会的时候提出警告，比到最后发现他有近期品，把他开除或罚款要好得多。
4.预留渠道
即使你把前面这些工作全部做到了，手里也不可能一箱近期货都没有。
所以近期品管理的最后一个环节就是预留渠道。
身为区域经理你要知道，你的市场里面出现一箱半箱的近期品很正常。
你必须把这些近期品处理掉，就要提前预留处理近期品渠道。
套圈
套圈就是马路边扔圈套东西的，你可不要小看他们的力量。
套圈的这些人都是成帮结派的，他们几个县几个村的农民农闲的时候互相呼应一起去套圈。
农民进城务工，做一个工种，结果大家全部做这个工种。
套圈有严格的规章制度，他们也开会，在可乐近期品出现问题时，找那个套圈的老大，比如，你这个原价45，现在你这个12个月还剩3个月过期了，你们40一箱卖给他，他们一拿就是两万箱，因为他们人多，要的量很大，这是你们处理近期品的一个渠道。
工地食堂
近期品到东莞就好卖了，因为东莞那边厂妹多，那些厂妹一天工作非常辛苦，挣钱也相对较少，她们吃得比较便宜，近期品不是过期品，能吃，对人没坏处，所以销售比较好。
特价超市
每一个大的家属区里面都有一个半个特价超市，因为家属区里面有富人也有穷人，近期产品价格低一点照样在卖。
社区促销
社区促销也是处理近期货的一个方式。
社区促销类似在社区里面做义诊的那种形式。
在社区里面拉气球，搭拱门，送礼品，促销小姐发传单等。
个体户
在前面打冲货里讲到的那种专门倒鸡毛的个体户也是处理近期品的一种方式。
这些人专门看哪里有促销品，哪里有促销政策，就去那接货，然后去倒货。
他们往往专门到农村市场放货。
集市和农贸市场
集市、农贸市场上拉个摊位，现场做厂家促销，也是处理近期品的渠道。
团购和内购
团购有时候也能处理近期品，那么以前常用的是内购，果汁快过期了就给员工一人发两箱，然后在工资里扣。
网吧和加油站
可千万不要小看网吧和加油站这两个渠道。
因为网吧和加油站里面是强制性销售。
比如半夜12点以后你在网吧里上网，你想吃东西，却没有地方买，网吧老板卖什么你都得吃。
跟火车上卖东西一样。
加油站和网吧也一样是强制性销售，卖什么面，卖什么水，你别无选择。
那么对于这些地方，如果你搞好了给他们比较高的利润，对近期品是一个好的渠道，对新品也是一个好渠道。
因为这两个渠道是主动销售，想卖什么就能卖什么。
即期品、不良品管理图
【本讲小结】
本讲主要讲述如何管理即期品、不良品。
首先要有正确的态度，看市场不是县老爷巡访，等人拦路喊冤才下轿；要有正确的方法，呆滞品产生一定要有人罚款；要有正确的技巧，给出合理民主的指标；另外还要提前给自己预留处理即期品的渠道。
【心得体会】
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第2讲销售机会永远存在
【本讲重点】
1.怎样迅速丰富自己的销售思路
2.七个增加销量的新机会
怎样迅速丰富自己的销售思路
1.问题
假如你是一个办事处的主任，你管的是一个市的七个县，其中某一个县你自己没去过，你的员工也没去过，偶尔你去拜访一次，你会看到什么？
看到的这种情况对自己有利还是有弊？
2.分析
拜访有盲点的市场，一定有问题
你看到的情况肯定是铺市率低，但这是好事儿，因为铺市率低说明那里有销售机会。
就怕你看到的不是铺市率低，而是其他问题。
比如，你上面有个经销商曾经往那儿送过货，结果送的货的日期有问题，促销也跟进不力，而且当时送货是为了压货，还告诉人家，卖不动可以退，后来卖不动了，这个经销商也跑了，结果这几个客户没挣着钱还把货赔了。
听说你来了，肯定要打你。
因此，寻找销售机会，第一件事情就是拜访有盲点的市场。
突破管理瓶颈
从一线业代做到高位置的人一般都会经历一个瓶颈，突然间发现自己什么都不懂，感觉自己面对市场一片空白。
比如，你在可乐是一个区域经理，管几十个人，到民营企业你当销售公司总经理，管几千个人，管全国的销售。
从可乐刚过去时，工作热情非常高，一天工作十五六个小时，跑着上厕所，跑着回来，手机响完了电话响，电话响完了传真响，传真响完了桌子上面一摞文件要处理，你突然间就发现，把下个月的促销政策出完了之后，自己心里都觉得没底，不知道有没有效果。
拒绝“你不知道”
当你面对市场觉得该学的也学了，该做的也做了，销量怎么还上不去。
当你面对市场有这种困惑的时候，你会发现，你底下的员工一个比一个聪明。
比如，如果小王是你的员工，连续三个月量可以完成，你问他最近工作有没有问题，他会说没问题。
如果小李连续三个月完不成，你问他最近工作有没有问题，胆大的说“你不懂”，胆小的说“你不知道”。
你曾经在办公室里面把“你不知道”这四个字往墙上一贴，打个红叉，表示不准跟领导说“你不知道”。
因为凡是“你不知道”四个字背后全是废话。
【案例】
我碰到一个高手，此人原来在国营企业做，他从4P的角度给我做分析：
“魏总，您不知道，我们南区的市场有问题。
首先，我从消费者角度跟你讲，我们南区的消费者穷，他要买便宜货，而我们的价格高，竞品的价格低，所以我们卖不动；而且，我们南区的消费者怪，特别实在，他只认老牌子，不认新牌子；而且，我们这儿二批特别爱砸价；而且，我们这个市场怪，他特别认广告；而且，我们这个城市最近正在搞城建，到处挖坑，修马路，挖的商店都关门了。
”
一线拜访永远是销售思路的源泉
如果你面对市场一片空白，你听员工说话时句句在理，这时候就痛苦了。
专业人士最可怕就是突然发现自己不专业了。
这时候一个头就变两个大，就有一种自我否定，自己底会不会做销售？
经历过一段很痛苦的茫然期，其实每当出现这个阶段的时候，你只要做一件事儿就能救自己，就是找个能跑长途的司机，拉着你整个市场转一圈，回来就什么都清楚了，原来他们说的全部是废话。
①他说，“您不知道，竞品的价格低”。
你去一看，比咱们贵的多的产品照样卖得很好。
你把他叫过来，他说竞品价格低，拿张纸给你写出竞品的经销价、调拨价、批发价、超市进价、超市出价，他写不出来。
②他说，“您不知道，我们这儿批发特别爱砸价”。
你下去一看，不是批发爱砸价，是上一次买四送一，他把政策没用到零店用到批发了。
③他说，“您不知道，这儿都冲我的货”。
你去一看，他自己市场做的全部空白，人家不冲他冲谁。
④他说，“您不知道，我们这儿的消费者只认老牌子，不认新牌子”。
你去一看，这个新产品让他卖三块，而他们会卖四块钱，如此暴利价格，能卖得动才怪。
总之，你下去一看，心里就都明白了。
做销售，你的原则是，需要体力，不需要智商，你的脚能走多远，思想就能想多远。
待在办公室里面，拔胡子，揪头发，抠眼珠，想死你都想不出来。
你先得走出去看市场，市场就会给你灵感。
一线拜访永远是销售思路的源泉，市场机会永远无处不在。
执行力首先是老板的身体力行
所谓执行力就是老板的身体力行。
最可怜的就是那种行政长官，在办公室想主意，想得头发都掉了，结果还是没想出来。
实际上，员工说你不知道，那句话说对了，就是因为你不知道，他才敢在你面前说。
如果你经常下去看市场，他刚说你不知道，然后告诉他你的市场哪里没做好，你说竞品好卖，你去看你的价格，你去看你的铺货率，你骂他个狗血淋头，他下一次就知道，在你面前说话要有根有据，要把自己该干的干好，才敢跟领导提要求。
销售机会永远存在，一个销售经理的工作非常有弹性，你想休息，可以懒死，销量照样可以完成；他想干活，可以忙死，市场做不完。
销售经理要想做好，要养成一个习惯，自我虐待，自己给自己找活干，永远都充实，永远都有长进。
七个新的增加销量的机会
1.新产品
一元方便面
一个卖方便面的经理到某一地区考察，看完了市场之后他发现了一个现象，在其中一个城市，竟然有一种面铺货率达到90%。
做食品的人都知道，铺货率90%几乎是个奇迹，而且这种面的零售价是1块钱一包。
这种现象说明当地市场最能接受的是1块钱价位的面。
在当地市场铺货率能达到90%，他的通路利润一定不高，全国每一个城市都有这种当地产品。
在当地历史悠久，企业不大，就在当地做市场，靠品牌惯性铺货率做得很高，卖得也不错，往往是只卖一个单品，而且价格和利润非常低，通路利润非常低。
所以，你看完这个市场回去，要开会告诉你的业务员，下一步主推1块钱的方便面。
你看完了这个现象，你就知道下一个销量机会点就是要把1块钱的市场拿下。
牛奶礼盒
你到另外一个城市，你看到这个地方大家过年流行送牛奶，于是，你又看到了销售机会，生产礼盒装的牛奶。
同样是牛奶，只不过在箱子上钻两个洞，拉一个拉手，让大家买完了牛奶之后拿拉手一拉，而且这个箱子上印一些吉利的图画，就成了礼盒装牛奶。
2.新渠道
铁路旁的店
假如你是新任主任，上班不久，你就听业务员说，这个城市正在修铁路，你会看到什么？
修铁路要投入大量人力，一旦这个城市修铁路，你又看到一个新渠道。
比如，可乐一听说哪里正在修铁路，立刻在旁边盖房。
铁路工人有个特点，他来一个城市，不是分散着住，可能几千个工人分成两三堆，一堆几百人或上千人。
这些铁路工人比别的工人工资高，敢花钱，所以，可乐一听说哪里在修铁路，立刻查哪里是铁路工人的驻扎点，然后在旁边盖简易棚，让经销商到那儿去卖可乐。
假如你是卖啤酒的，你听说哪儿在修铁路，也可以在附近卖，因为铁路工人的啤酒饮用量远远超过普通人。
大学里的店
假如你是卖果汁的，你到一个城市去看，有一个果汁在这个城市做得很好。
零店做得好，批发做得好，超市做得好，到大学里一看，大学里没货，你看到了新渠道。
很多卖果汁的、卖饮料的忙着铺零店、铺批发、铺超市，往往忘了大专院校。
实际上，大学里一个店的销量可能比马路上十个店的销量都大。
3.新片区
中国没有哪个企业敢说自己现在省城做好了，地级市做好了，县城做好了，乡镇也做好了。
表面上看农民的购买能力差，实际上13亿人民，有将近八九亿农民，这些人的购买力也很大。
所以，要开发新渠道，可以到乡镇去看看。
中国乡镇市场的特点
中国的乡镇分成两种，一种是富乡，一种穷乡。
富乡镇和穷乡镇的通路结构不一样。
每一个乡镇都有一个卖饮料、卖食品的批发商和零售店。
富的乡镇批零店之间的关系和穷乡镇批零店之间的关系刚好相反。
①富乡镇的客户关系差
富乡镇批发商与批发商之间是仇家。
咱们都是这个乡的，都卖饮料，你敢做汇源果汁，他做华邦康橙。
你做华邦康橙他就做汇源果汁，他就不做你的产品。
②穷乡镇的客户关系好
但穷乡镇刚好相反，穷乡镇几个客户之间是互相借货，你要买汇源果汁，没有到旁边借。
经济决定意识，穷乡镇这些客户一个人凑不起钱，凑不起这个量进一大车货，于是到旺季前他们几个客户拼车进货。
如何做乡镇市场
要做乡镇市场，你要记住：
①穷乡镇找分销商——覆盖这个乡镇
在穷乡镇找分销商，是为了让他替你覆盖这个乡镇。
如果在富乡镇找了分销商，你找了这一户就意味着别的几户不作了。
②富乡镇要找分销商——覆盖下面的村
但富乡镇也要找分销商，是为了让他覆盖下面的村。
但在这个乡镇里面你想个个都有货，很难，因为这几个客户一个比一个牛。
所以，你在富乡镇找了分销商，这个乡镇的铺货要靠县城的经销商拿车往这车销，沿街卖货。
③富乡镇的分销商和穷乡镇的分销商怎么样到县城的经销商提货
富乡镇的分销商要拜访、要沟通
作为业务代表，你拜访完了县城经销商之后，一定要去拜访乡镇分销商，拜访完了乡镇经销商之后，在县城的经销商墙上给他画一个地图，标明各个经销商的位置，把这个地图的路画好。
在每个乡镇找一个经销商，拜访完了县城经销商再去拜访乡镇分销商，跟分销商讲，“我们某某果汁品种怎么好，价格怎么优惠，利润怎么好，广告怎么好”。
县城的经销商看见厂家有人拜访他不重视你，而乡镇的客户很少看见厂家来亲自拜访，所以你会觉得备受尊重，然后你告诉他，“我们正在搞促销，我从你这儿拿订单，完了让我们的经销商往这送货，这样就可以帮经销商缔结乡镇网点”。
穷乡镇的分销商也要拜访、要沟通
有一些穷山恶水出刁民的地方，你拿订单让经销商送货，经销商不送。
因为山高水远、运费高，要货量还不大。
这种非常穷的乡也要做，也要去拜访，去沟通。
告诉他们你们某某果汁的经销商，有什么促销政策，怎么样尊重他，怎么样希望他跟你合作。
因为这些客户到旺季前拼车去县城进货，所以告诉他下次他进货拿着你的名片，去找五排四号那个王跛子，他是你们的经销商，他找你拿货，有折扣，还有赠品。
那么就促成了穷乡僻壤的小乡镇，跟县经销商也成为固定的网络关系。
就这样，你能把乡镇做起来。
4.打冲货、打假
假如你在拜访市场的时候，你发现有个二批商冲货，你查出来他冲货的销量达到2000箱，请问这2000箱代表什么意思？
这2000箱对你来说，就是要把他干掉，让他冲货进不来，这2000箱就是你的。
因为冲货销量和当地总销量一定是此消彼涨，总销量8000，冲货2000，说明当地市场1万的量，现在你把冲货经销商干掉，让他无法冲货，你的8000就变成10000，因为打冲货、打假货又是增量机会。
5.维护价格秩序
你走到批发市场里面，可能会听到批发市场的批发商在骂经销商，“他给零售店卖38块5，给我这个批发商也38块5，叫我们没利润，我们没法卖。
”那么，你回去再和经销商沟通，让经销商留出批零利润，还要让批发商启动起来帮他卖货，销量就会增大。
所以，稳定价格秩序又是增量计划。
6.促销计划
除了前面几点外，还有一点就是，你有没有提报促销计划，想办法打击竞品，抢占通路资金，从别人嘴里面抢饭吃。
7.终端提升
你把超市做了，零店做了，批发也做了，你总不敢说各个渠道铺货率都百分之百。
图穷匕首见，销售机会永远存在，因为最后这句话是无解命题，永远结束不了，永远不能达到百分之百。
所以，增量机会还要考虑各个渠道的铺货率是否可以进一步提升。
别忘了可口可乐的一道考试题，提升销量的四大关键指标
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