联想品牌倪鹏.docx
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联想品牌倪鹏
姓名：
倪鹏
二零一三年五月
联想手机品牌进驻我司，我们该怎么应对？
首先在谈到联想品牌该如何在我们公司的运营渠道中站稳脚跟，前提必须做一些简单的分析。
在这里我提出一个优势（S）与劣势（W）；机会（O）与威胁（T）的SWOT分析。
第一：
对于我司目前国信通、传奇等普通品牌占领的市场分量就足以将联想这个国际性品牌纳入正轨。
其一它具有很高的品牌价值；其二还具有很好的质量优势；其三经营组织优势；同时还可以建立企业内部文化及品牌形象，发展潜在客户；
第二：
劣势主要体现在我们公司所面临的的市场及消费群体对品牌意识不是太强烈；对品牌价值的要求不是太高，主要体现在一些分销商只是买卖国产小品牌，甚至现在还有大量的三、五码流通；
第三：
对于联想厂家给予我们公司TD-SCDMA及W-CDMA（公开版品牌线）的双线运行；这既是顺应通信发展的趋势，也是推动我司向移动3G、GSM和联通制式公开版3G全面进攻的打好机会；所以对于我们做联想有几大好处：
其一进入市场的壁垒降低了；
其二我们有丰富的客户资源和细分的市场行情；
其三随着市场的发展趋势可以更大的扩充联想在我们销售渠道中的比重！
第四：
对我们企业存在的外部威胁包含了区域面积较窄、人口消费基数小；对TD产品的了解人群匮乏，这是威胁到我司运作联想产量的最大因素；全国统一的零售价格，同时也制约了客户的OUT，同样也是在影响着我们公司的IN。
针对以上我们公司存在的SWOT分析来看，我们接洽联想品牌的有利条件远远大于不利因素，所以我们完全有能力让客户信服他们与我们公司合作的理由！
以下是我们公司在以上条件、因素的支撑和影响下将如何运作所提出的自己的建议和方案：
首先客户面对新品牌所提出的质疑分析：
1、为什么要出资？
2、我们公司将如何组织、管理运营？
3、和别的连锁经营店有什么不同？
4、顾客为什么要中心与营销？
5、客户怎么才能拿到更多的收入？
6、客户能从我们公司得到什么样的店面支持？
7、客户自己该做什么？
需要什么样的技术支持？
8、移动体系的变化会不会影响客户营销热潮？
我们公司面对客户的种种质疑所提出的实打实的、客户最关心的经济利益方案，分析专卖店形式，一方注资，共同经营，店面独立核算的体系是否合理：
例：
比如客户注资10万。
【前提无附加成本销售—房租、促销员工资、促销费运等】
1-如果客户将10万存到银行，按照复利终值计算，那么五年后F（五年后的终值）=P（期初现值）*（1+3.1%（现行利息））^5（存款期限）=100000*（1+3.1%）^5=116491元
2-而客户注资10万元开店的话，在无盈利的前提下，一年保底15000元；那么五年之后75000元；也就是相当于年利率=F（75000）/（1+x%）^5=（9.43-1）%=8.43%.也就是说正常银行存款利息的2.7倍。
这是客户的年期最低纯收入。
3-如果是盈利的前提下来计算【若按照10万以内采取公司与客户2:
8；10万元以上按照公司与客户4:
6获得酬金】，当客户投资10万元。
按照联想机器单台批发价（600-800的中间值）699元，零售价按下限1699元；年销量按照156台（月均销量13台）来计算,客户能拿到多少钱：
A：
客户进销差价=1699-699=1000元；
B：
单个店面年净利润=1000*156=156000元；
C：
客户获得的酬金=100000*0.8+56000*0.6=80000+33600=113600元
D：
那么客户五年的酬金=113600*5=568000元；
E：
可以说一年之内不但可以挣回本金，而且还有33600的红利！
相当于个人的10万元在一年之内升值成213600元！
那么对于我们公司的话又会有多少利益回馈：
1-在没有营业额产生的前提下,公司第一年内正常亏损（15000-10万*5.73%）=9270元；【在小于10万的营业额下，不存在2:
8的分成】
A按照规划区域内的现有客户数中抽取100家专卖店，按照30%的亏损率计算；一年内亏损278100元；
B：
在产生营业额的前提下：
a：
公司盈利=（100000*0.2*100）*0.7+100家（100*1000*0.2）+销前利润【批发价-进货价）*实际销量】远大于340万。
b：
举例按照一家店100台，则100*100（年销量）*0.7=7000台；按照单台100元的进销价格算，可净赚700000元；
c:
那么公司合计盈利1092000+3400000=449万
C：
公司在30%的店面不开展的情况下可以盈利：
4492000-（9270*100*0.3）=4213900元约422万；
D：
如果有200家则公司最少能赚近850万；再假设一个店面，年销量在200台，那么公司至少能赚1700万左右（不含费用）。
E：
促销费用：
单个人头按照单台70元提成计算，则200家就是200*（70*200年提成）+200**12*1500元底薪=2800000+3600000=640万；基本上促销工资就在2700元左右。
也就是说方案：
A：
10万元以下：
2:
8分成；10万元以上4:
6分成；
B：
客户出资，共同经营，以单位店面独立核算的营销体系！
C：
以总部规划，分司管理，店面出售为一体的矩阵管理体系。
运作费用预计分析：
1、基本费用=促销人员工资+房租+促销政策成本+产品折旧费用。
运作方案：
（SBIM）
第一：
运行程序
小额投资（Asmallinvestment）;
共同经营（Businesstogether）;
独立核算（Independentaccounting）；
矩阵管理（Matrixmanagement）。
第二：
运作规模（Scaleofoperation）
1、在现有的客户资源上、区域规模上，对乡镇暂不开设直营专卖店；只针对县（含）级以上区域设立。
2、对专卖店的布局、设计采用国际直销行业的标准——所有零售专卖店实行统一布局标准；统一装潢、统一门面标识；统一放置有联想厂家提供的柜台、联想形象展板、展柜；形象背板等，这些费用全部报备厂家进行核销；
3、区域面积包含甘肃河西五地市——酒泉、嘉峪关、张掖、武威、金昌；甘肃河中地区——临夏、陇南、定西；共计八个区域。
第三：
考核指标（Assessmentcriteria）——AC指标
1、厂家考核指标：
根据联想厂家的产品营销统计规则——按季度考核，即Quantiy数量指标，全年四个季度记作：
Q1,Q2,Q3,Q4.厂家考核指标一般≧95%；记作AC数据。
【FC固定成本；VC可变成本；TC总成本（总成本=固定成本+可变成本）；MC边际成本；AFC平均固定成本；AC平均（总）成本】相对于我们公司，厂家考核的就是我们的OUT（季度OUT）数据；对于我们公司就属于给客户“出货”的多少；相对就是客户进货（NI）多少货。
2、我们公司对于客户的考核AC数据指标——【联想主要针对我们公司的非（TD-SCDMA）移动终端定制机器的数据和公开版的W制式、GSM-2G制式的数据为准】同样也是按照季度考核——也就是说在一个季度里，货到客户仓库之后真正能消化的货量有多少。
那么这就谈到了我们公司的营销理念——‘货到您的仓库我们的工作才刚刚开始’；意思就是怎么帮助客户将店内的库存商品销售的过程：
A、营销方案阶段及每个阶段的细则：
方案第一阶段：
季度内平均月销量（不是提货量）大于等于15台（不含促销机器）；给客户无偿做两次促销活动；
方案第二阶段：
季度内平均月销量（不是提货量）大于等于30台（不含促销机器）；公司免费提供小促销品（蒸锅一件、水杯+宣传材料等）；
方案第三阶段：
季度内平均月销量（不是提货量）大于等于45台（不含促销机器）；店面可免费申请做广告灯箱一个；
方案第四阶段：
季度内平均月销量（不是提货量）大于等于60台（不含促销机器）；店面可申请免费配赠（或搭赠）我们公司国信通、传奇、智珀、赛博宇华、名虹、亿达、摩托无限的其中任意一个品牌的100元以下功能机；【我们可以将公司现营2G品牌中的任意一个品牌或其中一个品牌中的任意一款作为销售辅助品=赠品≠商品】【在此阶段我们可以我们公司的进货与批发之间存在的差价来支撑搭赠机器所产生的促销成本】
方案第五阶段：
季度内平均月销量（不是提货量）大于等于75台（含促销机器5台）；店面可申请免费配赠（或搭赠）我们公司国信通、传奇、智珀、赛博宇华、名虹、亿达、摩托无限的其中任意一个品牌的[150，100]辅助机器；【我们可以将公司现营2G品牌中的任意一个品牌或其中一个品牌中的任意一款作为销售辅助品=赠品≠商品；在此阶段我们可以完全用客户店面的进销差价来支撑搭赠机器的成本】
方案第六阶段：
季度内平均月销量（不是提货量）大于等于90台（含促销机器5台）；店面可申请免费配赠（或搭赠）我们公司国信通、传奇、智珀、赛博宇华、名虹、亿达、摩托无限的其中任意一个品牌的[250，150]辅助机器；【在此阶段我们可以完全用客户店面的进销差价来支撑搭赠机器的成本，也就是可以利用零售与批发之间的利润空间来消减促销费用】
方案第七阶段：
季度内平均月销量（不是提货量）大于等于105台（含促销机器5台）；店面可申请免费配赠（或搭赠）我们公司国信通、传奇、智珀、赛博宇华、名虹、亿达、摩托无限的其中任意一个品牌的[350，250]辅助机器；【在此阶段我们可以完全用客户店面的进销差价来支撑搭赠机器的成本，也就是可以利用零售与批发之间的利润空间来消减促销费用】
方案第八阶段：
季度内平均月销量（不是提货量）大于等于120台（不含促销机器）；店面可申请免费配赠（或搭赠）我们公司国信通、传奇、智珀、赛博宇华、名虹、亿达、摩托无限的其中任意一个品牌的[450，350]辅助机器；【在此阶段我们可以完全用客户店面的进销差价来支撑搭赠机器的成本，也就是可以利用零售与批发之间的利润空间来消减促销费用】
方案第九阶段：
季度内平均月销量（不是提货量）大于等于135台（不含促销机器）；店面可申请免费配赠（或搭赠）我们公司国信通、传奇、智珀、赛博宇华、名虹、亿达、摩托无限的其中任意一个品牌的[550，450]辅助机器；【在此阶段我们可以完全用客户店面的进销差价来支撑搭赠机器的成本，也就是可以利用零售与批发之间的利润空间来消减促销费用】
方案第十阶段：
季度内平均月销量（不是提货量）大于等于158台（不含促销机器）；店面店主可以申请有兰州众之鑫商贸有限公司奖励的全国名胜故地旅游一次——全程免费。
以上方案可以归结为“联想八九不离十政策”或者“联想圆梦”政策.
方案二：
联想直营店运作方案二
同样也是分成十个阶段其中第1~5阶段维持变的营销策略；从第五阶段开始可以套用我们公司的A计划模式。
也就是在原有的营销政策上附加另一种奖金制度：
方案第五阶段：
在原营销方案的基础上，如果完成季度考核任务的前提下，可以获取有兰州众之鑫公司提供的海尔全自动智能洗衣机一台；
方案第六阶段：
在原营销方案的基础上，如果完成当前季度考核任务的前提下，可以免费获得由兰州众之鑫公司提供的智能云电视一台；
方案第七阶段：
在原营销方案的基础上，如果完成当前季度考核任务的前提下，可以免费获得由联想厂家提供的价值4999元的联想笔记本电脑一台；
方案第八阶段：
在原营销方案的基础上，如果完成当前季度考核任务的前提下，可以免费获得由兰州众之鑫商贸有限公司为您提供的全自动会员机一台；
方案第九阶段：
在原营销方案的基础上，如果完成当前季度考核任务的前提下，可以免费获得由兰州众之鑫公司提供的精美数码相机一部；
方案第十阶段：
在原营销方案的基础上，如果完成当前季度考核任务的前提下，可以免费获得由联想集团公司赞助的联想数字家庭影院一套；
B、对以上营销方案所要注意或者预防的误区：
第1、对于方案中提到的季度销量，指的是每一个季度的总销量；
第2、对于方案中提到平均销量是指季度总销量平均到季度内每一个月的销量；
第3、对于方案中涉及到的搭赠机器所做的促销，主要是用来应对联想无法从客观改变的现实——全国统一零售价格（大于等于1699元）；然而通过销售每一部联想手机所搭赠的机器包括我们公司国信通、传奇、智珀、赛博宇华、名虹、摩托无限的其中任意一个品牌中的任意一款机型，进而变相的将联想的全国统一零售价格拉低，起到真正促销、畅销的目的，其作用主要表现在：
a：
首先通过辅助搭机等促销活动可以大大改善联想的高端机器在我们公司低销量的局面；同时也大大改变了我们公司有量无质的现状，进而保证了公司正常发展的步伐和可持续发展的企业微观目标；
b：
其次通过辅助品牌支撑联想的销售；还可以有效的提高联想这个相当具有影响力的国产大品牌渗透到我们公司的每一个2G销售渠道中去；这样一来更加有助于我们公司联想的销售。
c:
同时可以在我们公司庞大的销售网络中，联想与我们公司现在所代理的国信通、传奇、摩托无限、名虹、赛博宇华、智珀、亿达等2G品牌形成了相互制约而又相互扶持共同体，也就自然而然的体现了两手抓，两手都要硬的营销战略。
d:
再者来说，通过销售网络的渗透、2G的渠道的带动，更有利于联想对我们公司OUT的（相对联想厂家而言，就是我们对联想产品的IN）季度AC数据的考核；同样也有利于客户店面自身的品牌价值的提升。
第4、这个营销方案对于联想的TD产品和W开放产品的营销，是否有大的区别？
首先，对于TD产品来说，一来有移动运营商的支撑——话费包的绑定，二来有起初我们公司的低价倾销机器的支撑，简单的来说还是同一品牌手机的搭赠；
其次，对于W及GSM的开放产品的运作，除过以上方案中提及到的2G产品的搭售以外；同样可以尝试与联通运营商的套销——包含话费政策；或者仍然采取我们公司现行的2G营销方案。
通过礼品辅助政策套灌到我们的2G销售渠道中去，可以在现有分销商的仓库中设立联想专柜，一来可以增加客户的消费群体；二来可以可以提升客户的店面形象。
第5、对于这个营销方案最终的目的——联想专卖店或者众之鑫直辖的直营店，该如何进行矩阵管理？
可以借鉴国际盛行的直销行业所采用的管理体系：
例如：
Amway（安利）、NUSKINN（如新）、AVON（雅芳）等国际知名直销品牌的管理都属于垂直营销、矩阵管理。
然而，奖金制度决定直销商的收入，收入的高低完全决定了合作分销商的经营信念。
面对各种各样的奖金制度，你要选择哪一种?
应该相信谁?
对一些直销经理来说，选择和接受某种奖金制度令人手足无措。
因此，在制定直销政策前，借鉴各种奖金制度显得十分必要。
A：
首先作为营销代理人，最关心的问题就是竞争中的‘公平’奖金政策。
例如：
合作分销商的零售利润=零售价41%（699/1699*100%）-批发价100%=零售利润41%；而在我们的方案中多加一步：
也就是在零售利润的基础上给客户分成。
全年总利润比如是零售利润≦10万，则按照2:
8分成，那么客户就是小于等于8万；如果是零售利润≧10万则是：
先2:
8后4:
6分成；
B：
运营管理模式：
1、明确营销代表和业务网点负责人的职责；
2、对直营店面的矩阵管理所管辖的范围包含：
核心人力资源的管理—店面首席代表——首席业务代表；薪酬与福利的管理；店面的季度考核管理；新员工的招聘、培训管理；店面员工的基本信息管理备档；员工工资、绩效管理等六大板块；
3、这一管理系统的选择最主要的是能否整合人力资源管理的同时，要兼顾企业的业务往来；
4、所有直营店面的员工全部有各地区分公司全面管理，包括店面的月销量、季度考核在内的；同时也受兰州总部行政、财务、销售、售后的直接领导和管理；也就是各店面必须遵循分散经营，统一管理的原则；
5、对于店面参股的店主；直接对自己店面富有一定的风险避免责任；可以自定义什么样的营销方案，也就是充当了一个简单的CEO—首席执行官；当然其营销方案需要通过总部的审批，审核方案的可行性；
6、当然对于货源如何IN（进货）；总部根据当前货源信息，对店面做‘统一铺货政策’；对所有的直营店采取一致的铺货价格，服从厂家规定的全国的统一零售价政策；
7、对联想厂家推出的MIDH—联想移动与数字家庭影院的总称；【ＭＩＤＨ包含智能手机、通用手机、平板电脑、数字家庭四大板块的产品生产线的综合体】
对MIDH的简单说明：
a:
智能手机主要涵盖了Phone的产品线；作为互联网的先锋部队致力打造‘极致移动互联体验’的手机产品；
b:
通用手机主要是指我们平常用的2G或者3G功能型、实用型的手机产品；
c:
平板电脑生产线主要负责Pad产品的研发及生产；
d:
数字家庭指的就是包括SmartTV（智能电视）在内的数字家庭影院产品线。
也就是说我们的直营店面有可能会在以后甚至伴随着3G（移动3G指cdma技术下的TD-SCDMA产品）、4G-LTE（移动4G是指ofdm技术下的TD-LTE是）的发展，同时会兼顾经营联想推出的MIDH的全线产品。
服务
C：
运营管理参考软件——（UFIDA）用友T6-人事管理标准版10.3了解
用友T6-人事管理软件是T3-人事通专门针对生产制造行业而推出的中小企业人事管理软件，能够弥补T6没有人事管理模块的空缺，形成互补，为T6企业管理软件提供更加全面的整体解决方案。
这套产品提供了考勤、计件、宿舍、劳保用品、经理自助、员工自助等相关的信息内容。
同时，实现了与T6-企业管理软件的更好的集成，实现单点登录、基础档案信息导入等资源共享。
从应用模块,应用范围,HR组织管理,机构设置、岗位体系、岗位编制、统计分析、组织机构图HR人事管理来看T6是否合乎我们公司的管理：
（HR人事主管）
1、信息录入、二代身份证采集、人员异动、综合查询、统计分析、职工花名册、简历表；
2、HR薪资管理工资类别、工资项目、计算公式、个税设置、保险设置、薪资档案、薪资计算、所得税申报、银行代发、发放通知、工资分摊、月末处理；
3、HR劳动合同合同签订、合同期间管理、合同到期管理、统计分析、用工数据上报HR政策法规法律法规、政策咨询、规章制度
4、HR考勤管理考勤参数设置、节假日设置、考勤规则、考勤机管理、班次设置、考勤卡管理、数据采集、数据导入、考勤原始数据、排班管理、加班管理、请假管理、考勤统计；
5、HR招聘管理人才储备、招聘计划、招聘记录、招聘总结、招聘统计分析；
6、HR培训管理培训商、培训课件、培训讲师设置、培训计划、培训活动、培训考勤、培训绩效、培训费用；
7、HR计件工资计件工资类别、计件要素、工序、产品和工价设置、产品工序关系、计件产量、计件工资计算、计件工资统计表、计件工资核对表；
8、HR绩效管理绩效参数设置、考核指标、考核模板、考核计划、考核实施、考核打分、绩效评估、统计分析、绩效查询；
9、HR报表管理人事报表、薪资报表、招聘报表、考勤报表、培训报表及自定义报表；
10、HR经理自助个人事务、人事管理、招聘管理、培训管理、考勤管理、薪资福利、政策法规、绩效管理、总裁桌面、系统管理；
11、HR员工自助我的档案、我的合同、我的考勤、我的薪资、绩效打分。
人事革新：
人事变革简单的来说就是人力资源管理机制的创新和完善。
相对于公司不断发展壮大的规模，公司的人事面临的变革新组是势在必行的程序。
第一：
对于我们公司对人事的变革必须从高层往下执行；
第二：
人事的变革除过从级别做一调整、更换以外，还必须从权、责做以区分，对症下药；
第三：
人事的变革要根据公司的经营性质、公司的发展方向、市场的需求导向、企业的组织架构、企业的文化层面、员工的社会经验，对公司的人事进行分析，形成机动、有效的人事战略；
第四：
对公司的人事变革首先要从人员招聘、人员培训、人事调动、人事任命做起；包括强调人事档案的备案、加大人力资源的储备力度。
第五：
在人事变革的基础上，还要正规我们企业的管理方式，不管是从我们公司最初的单一的直线型组织结构，还是演变成的直线职能型管理架构，到最现在基本形成的简单矩阵型组织结构，都在对人事的格局做着一次又一次的变革和更新。
综上所述：
对于我们公司人力资源的规划，还的从上往下形成一个垂直管理效应，从下往上起到一个信息反馈效应的相互制约而又相互监督的人事体系；也只有这样才能让一个企业走的更远，才有可能坚持公司的可持续发展的步伐；否则公司的管理将只是纸上谈兵，或者贪污腐败、各行其是，就更谈不上什么分工与协作的良性运作。
然而，作为企业良性运作的保障部门，我们必须将人力资源管理战略提上日程，否则就不能支撑我们公司财务体系、营销体系、售后体系等机制的完善及发展。
广告公司的运营：
对联想进驻我们公司，作为一个国产第一品牌能否长期运作况且还能带动品牌走进西部每一位手机用户的心目中的话，还需要有大力的文案广告、媒体宣传、宣传彩页等广告方式方式来扩充联想品牌的影响力，带动我们公司国信通、传奇等系列品牌的知名度。
那么我们公司将采取什么样的方式来应对竞争日趋激烈和日趋高扬的广告费用呢？
第一：
广告公司运营的目的：
支撑公司所有广告策划、广告宣传、广告招商等，为公司主打产品的销售服务；
第二：
作为联想运作中专卖店的专业承建商来讲，必须经过广告设计——广告费用预算——广告审批——广告印刷——广告宣传——广告效应——广告效应评估等环节，才能有效的服务于联想等产品的销售。
况且对每一次有效的广告做一备案；
第三：
对于广告公司的运作，除过为公司正常的促销广告、客户申请的普通宣传广告以外，还可以对外承接一些户外广告的设计与制作。
也就是说对广告公司的运作应该称之为是一个兰州众之鑫旗下的一个子公司，直属兰州总部管理，以对外广告盈利为目的的独立核算的企业分支机构；
第四：
广告公司通过所接洽的对外广告，所产生的营业收入可以用来抵消我们公司专卖店的广告费用，甚至可以为公司吸纳更加广泛的销售政策、广告宣传设计的方案等等，这样一来不仅可以促进公司产品的销售，还可以在某种程度上减轻我们公司的广告成本，降低、分散经营风险系数。
管理学的基本常识：
矩阵管理的优点：
矩阵式结构的优势在于它能使人力设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配，使得组织能够适应不断变化的外界要求。
这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。
在矩阵式组织中，关键组织成员的角色定位非常重要，这些关键组织成员包括高层领导者、矩阵主管和员工。
高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。
这要求高层领导者必须愿意进行决策委托、鼓励职能经理，而且愿意和产品经理直接接触，共同解决问题，只有这样，才有助于信息共享和协调。
矩阵管理的缺点：
其中结构本身的问题主要体现在：
一方面，矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。
由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。
因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。
职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为工作结果和绩效。
但这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。
另一方面，员工接受双重领导，经常会体会到焦虑与压力。
由于员工的两个直接经理的命令经常会发生冲突，这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。
员工们必须和他的两个主管保持良好关系，要显示出对这两个主管的双重忠诚。
矩阵组织管理模式在管理上的困难主要体现在，基于矩阵组织结构建立的公司，无论是大型跨国公司还是小型跨区域的服务性公司，成功的关键在于地区部门和生产、业务部门之间的良好沟通和协调。
要求由这两类部门人员组成的工作团队能够在各个矩阵的焦点上密切配合，形成一种
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