人力资源管理师二级复习重点缩印版.docx

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人力资源管理师二级复习重点缩印版

第一章人力资源规划•组织结构设计的基本理论P1（选择）组织结构与组织机构设计的含义：

是组织组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。

组织理论：

广义的大组织理论；组织设计称为狭义的小组织理论。

前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织结构的设计。

从逻辑上讲，组织理论包括组织设计理论。

组织理论的分类：

P2静态和动态（静态是核心组织结构设计的程序（5步，注意分析不同组织结构设计的原则：

P8-9以工作和任务为中心：

直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心：

事业部制、模拟分权制以关系为中心：

出现在特别大的企业或项目中组织结构整合：

P13是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革企业人力资源规划的1、经验预测法；2、描述法；3、德尔菲法。

•定量预测方法：

P41转换比率法：

要求会计算（P42页）定员定额法：

P45

1、工作定额分析法；2、岗位定员法；3、设备看管定额定员法；4、劳动效率定员法5、比例定员法。

企业人员供给包含企业人力资源供求关系有三种：

（1）企业人力资源供求平衡；

（2）企业人力资源供不应求；（3）人力资源供大于求。

人力资源规划就是根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。

※企业人力资源供求平衡：

很少存在，即使总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。

※企业人力资源供不应求：

要根据具体情况选择不同方案避免短缺现象，应对措施有：

1、将符合条件且又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

2、高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划；如企业方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率、减少人力资源需求※企业人力资源供大于求：

人力资源过剩是我国企业面临的主要问题，是人力资源规划的难点问题，解决方法有：

1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；

2、合并、关闭某些臃肿机构；3、鼓励提前退休或内退；

4、加强培训，提高员工整体素质，使员工掌握多种技能，增强其竞争力；

5、减少员工工作时间，随之降低工资水平——解决企业临时性人力资源过剩的有效方式；

6、多个员工分担以前只需一个或少数人就可以完成的工作，按工作任务完成量来计发工资——定量核薪；

了解表现形式和解决方法，可能出多选※组织结构模式

•可能出现图表题，要看低级教程

中的几种组织结构模式

1．直线制：

•优点：

结构简单，指挥统一；责

权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅

速，解决问题及时，管理效率高。

•缺点：

缺乏专业化分工；对管理

者素质要求高；无助于管理者解决重大问题。

2．直线职能制：

•优点：

既保证统一指挥，又可以

发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高

•缺点：

在大型企业横向联系和协

调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题

※组织结构模式

•可能出现图表题，要看低级教程

中的几种组织结构模式

3．事业部制：

•优点：

权力下放；有助于提高企

业的适应能力；实现高度专业化；

责任和权力明确

•缺点：

容易造成机构重叠，管理

人员膨胀；容易忽视企业整体利益

4．矩阵制

•优点：

将企业的横向联系和纵向

联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便；能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾•缺点：

组织关系比较复杂※新型组织结构模式1．多维立体组织结构：

（1）矩阵制和事业部制相结合

（2）考虑三维因素：

产品、地区、职能参谋

（3）按地区将利润中心、成本中心统一起来

2．模拟分权组织结构：

（1）内部模拟独立核算

（2）赋予更大的自主权（3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强。

注：

了解各组织结构的特点和适用范围，要能够画出组织结构图

※了解“以成果为中心来设计部门结构”。

P4-5

“事业部制、模拟分权制”之间的关系：

•事业部制：

一般在大型企业中采

用，它使每一个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性，当一个企

业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用此模式能够取得良好的效果，但需设置的分支机构，管理费用较多。

•模拟分权组织结构：

模拟分权制

是事业部制的一种延续。

是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业1、组织结构调查：

A、工作岗位说明书；B、组织体系图；C、管理业务流程图。

2、组织结构分析3、组织决策分析：

A、决策影响的时间；B、决策对各职能的影响面；C、决策者所需具备的能力；D、决策的性质4、组织关系分析

※企业组织结构变革的程序P10

（二）实施结构变革

1、企业组织结构变革的征兆：

A企业经营业绩下降B组织结构本身病症的显露

C员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。

2、组织结构变革的方式：

改良式变革、爆破式变革、计划式变革。

3、排除组织结构变革的阻力。

※企业组织结构变革的程序P10反对变革的主要原因：

（可能简答）

1、改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识、技能,使他们失去工作安全感2、部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：

•让员工参加组织变革的调查、诊

断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

•大力推行与组织变革相适应的人

员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

•大胆起用年富力强和具有开拓创

新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。

•完善各项基础工作，建全各项规

章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。

※（三）企业组织结构评价

针对旧组织架构组建新的组织架构的程序员工素质测评的基本原理：

P72-73

1、个体差异原理；2、工作差异原理；3、人岗匹配原理：

工作要求与员工素质；工作报酬与员工贡献；人与人；岗与岗图。

（2-1人岗匹配图）第二章人员招聘与配置

※员工素质测评的类型*P74

1、选拔性测评：

强调区分功能；刚性强；强调客观性；具有灵活性；结果体现为分数或等级

2、开发性测评：

以开发员工素质为目的，对测评的结果提出开发建议。

3、论断性测评：

测评要掌握五项原则的含义和优缺点

1、客观员工测评与主观测评相结合；2、定性测评与定量测评相结合；3、静态测评与动态测评相结合；4、素质测评与绩效测评相结合；5、分项测评与综合测评相结合。

员工素质测评量化的主要形式：

具体

（1）测评内容；

（2）测评目标；（3）测评指标

•关系：

测评内容、测评目标与测

评指标是测评标准体系的不同层次。

测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。

※面试的基本程序：

P101

（一）面试的准备阶段

1.制定面试指南；2.准备面试问题；3.评估方式确定；4.培训面试考官。

（二）面试的实施阶段P1041.关系建立：

这个段一般提出的问题是封闭性的

2.导入阶段：

这个段一般提出的问题是开放性的

3.核心阶段：

这个段一般提出的问题是行为性的

4.确认阶段：

这个段一般提出的问题是开放性的

5结束阶段：

这个段一般提出的问题是开放性、行为性的

（三）面试的总结阶段P106

1.综合面试结果；2.面试结果的反馈；3.面试结果的存档

（四）面试的评价阶段

※面试中的常见问题：

P107

1.面试目的不明确；2.面试标准不具体；3.面试缺乏系统性；4.面试问题设计不合理；

5.面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）※面试的实施技巧：

P109

•1.充分准备2.灵活提问3.多听

少说4.善于提取要点5.进行阶段性总结6.排除各种干扰7.不要带有个人偏见8.在倾听时注意思考9.注意肢体语言沟通

※员工招聘时应注意的问题：

9个※结构化面试问题的类型：

P113

•1.背景性问题2.知识性问题3.

思维性问题4.经验性问题5.情境性问题6.压力性问题7.行为性问题

※行为描述面试的内涵：

P114

1.实质

（1）用过去的行为预测未来的行为

（2）识别关键性的工作要求（3）探测行为样本（多选）

2.假设

（1）行为具有连贯性；

（2）说与做是两码事3.要素

（1）情境（situation）

（2）目标（target）（3）行动（action）（4）结果（result）（多选）

※基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：

P115

1.构建选拔性素质模型；2.设计结构化面试提纲；3.制定评分标准及等级评分表；4.培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度；5.结构化面试及评分；6.决策。

※评价中心含义：

P125

被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有

效的工具。

简单说，就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业的考评人员对其各项能力进行考察或

预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定方法，开创此技术先河的是美国电话电报公司。

主要作用P126：

选拔员工；培训诊断；员工技能发展。

主要包括：

无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等

※无领导小组讨论的概念：

P126

•无领导小组讨论（leaderlessgroup

discussion简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人，在规定

时间培训与开发

•培训规划作为实现企业人力资源

开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必须达到以下几点要求：

P143

•1．系统性2．标准性3．有

效性4．普遍性

•※教学计划的P149

•1．适应性原则2．针对性原则3．最优化原则4．创新性原则•管理人员的层级：

各层次管理人员的含义P171

•1、高层管理人员：

是企业的掌舵人。

注重理念技能的开发

•2、中层管理人员：

是指企业各级职能部门管理人员。

注重人文技能、专业技能

•3、基层管理人员：

是指在企业生产、销售等经营活动一线执行管，理职能的直接管理人员。

•注重管理能力和管理艺术，思维和观念层次的开发

•培训效果评估的形式：

P178

•非正式与正式评估；建设性评估和总结性评估

•培训效果的定性评估方法：

如问卷调查、访谈、观察、座谈、P193

•※培训规划的主要2．培训的目标3．培训对象和4．培训的范围5．培训的规模6．培训的时间7．培训的地点8．培训的费用（直接成本和间接成本，各包含哪些项）9．培训的方法10．培训的教师11．计划的实施

•※制定培训规划的基本步骤：

P146

•1、培训需求分析；2、工作岗位说明；3、工作任务分析4、培训表3－10•评估层级及评估1、反应评估:

受训者对培训的满意程度；

•2、学习评估:

受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获；

•3、行为评估:

受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进；•4、结果评估:

受训者在一定时期评估；（3）培训对象工作成效及行为评估；（4）培训计划评估•培训中：

（可能多选）•1、作用：

•

（1）保证培训活动按计划进行；

（2）培训执行情况的•反馈和培训计划的调整；（3）找出不足，进行改进，

•发现新需求，为新培训提供依据；（4）过程监测和评

•估有助于科学解释培训的实际效果。

•2、评估的监测评估；（5）机构和人员监测评估

•培训效果评估：

•

1、作用：

（1）对效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；

（2）受训人知识技能的提高和行为的改变与培训是否有