企业战略bpr与其他管理思想比较发展探析.docx
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企业战略bpr与其他管理思想比较发展探析
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摘要：
文章在概述业务流程再造（BPR）思想的基础上，将BPR与其他十种管理思想进行了比较、评述。
然后对BPR思想的发展进行了探析，最后对BPR进行了展望。
关键词：
BPR；业务流程再造；其他管理思想；比较；发展
一、引言
亚当·斯密（AdamSmith）1776年在《国富论》（TheWealthofNations）中提出分工理论后，亨利·福特（HenryFort）和阿尔弗雷德·斯隆（AlfredSloan）先后将其应用于生产和管理活动中，分别产出了流水式生产线和管理职能部门。
一直到20世纪，分工理论都主导着传统企业的生产和管理方式。
专业分工的结果极大地提高了生产效率与产量，产生了规模经济性，在产品供不应求的“卖方市场”时代收效甚大。
然而，进入20世纪80年代以后，企业所处的环境发生了根本性的变化，顾客、竞争、变化等“3C”力量驱使企业进入了一个崭新的激烈竞争时代，市场由供不应求的“卖方市场”转向供过于求的“买方市场”。
传统管理模式已不能适应企业面临的新环境，要求企业在管理理论和方法上变革，使企业适应新的“买方市场”环境；加上信息技术（IT）在企业中的广泛应用。
这些促使“业务流程再造（BusinessProcessReengineering，缩写为BPR）”的产生。
二、BPR思想概述
最早有关BPR的文献出现于1990年，是美国迈克尔·哈默（1990）的《再造：
不是自动化，而是彻底铲除》和托马斯·达文波特（1990）的《新工业工程：
再造与信息技术》这两篇文章。
“再造”（Reengineering）一词就是哈默在他的这篇文章中最早提出的，而达文波特在他的文章中使用的则是“再设计”（Redesign）一词。
1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其着作《再造公司：
企业****的宣言》一书中，首次正式提出了经典的业务流程再造（BPR）定义：
对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显着性的进展。
该定义包含了四个关键词：
根本的（Fundamental）、彻底的（Radical）、显着的（Dramatic）、流程（Process）。
BPR思想有四个基本要素：
（1）业务流程再造的对象——流程；
（2）业务流程再造的相关对象——支持系统、组织等；（3）业务重组的目标——显着提高企业绩效；（4）业务流程再造的途径——彻底变革。
Hammer（1993）提出BPR指标目标是周转期缩短70%、成本降低40%、顾客满意度和企业收益提高40%、市场份额增长25%。
BPR研究指出，BPR主要应从技术、社会等两方面进行再造。
技术再造（或称“硬”再造）方面主要包括：
IT系统、技术、流程、作业、标准、程序、系统、控制等；社会再造（或称“软”再造）方面主要包括：
组织结构、管理（包括管理模式、管理者）、员工、企业价值观与企业文化、思想、政策、职业生涯发展、激励方式等。
BPR的实质是对企业的一种系统变革，其核心领域为业务流程，其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流程进行重新设计和再造。
BPR强调整体大于部分之和，继承了工作丰富论对分工论的批判。
因此，BPR的实质是对工业社会中劳动分工和管理分工的整合。
自1993年BPR提出后，BPR在欧美企业中迅速推广，带来了显着的经济效益，涌现出大批成功的范例。
1994年早期，由CSCIndex公司（战略管理咨询公司）对621家北美和欧洲大公司进行了问卷调查。
调查的结果是：
北美497家的69%、欧洲124家的75%已经进行了一个或多个BPR项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。
随后从90年代后期到世纪之交，亚太国家也开始了大量BPR实践。
然而，BPR失败的比例也很高。
B·J·Bashein（1994）指出，约70%的BPR项目失败。
而HollandandKumar（1995）也指出，60%~80%的BPR（业务流程再造）以失败而告终。
三、BPR与其他管理思想比较
BPR思想继承和发展了其他许多管理思想，又是将其与现代信息与通信技术等进行的一次综合集成。
本文综合有关研究，将BPR思想与十种其他管理思想进行了以下比较。
1．BPR与ERP。
MarcJ·Schniederjans和GyuC·Kim（2003）认为，要成功实施ERP（企业资源计划）必须先实施BPR，BPR是ERP的前提和基础。
国内，桂良车、薛恒新（2004）等认为，BPR是ERP的基础和前提；同时，ERP是BPR成功实现的管理工具和技术手段，ERP是企业实施BPR的重要补充。
BPR侧重管理思想，其关注企业业务流程的整体优化问题；而ERP侧重于管理技术，关注的是在合理的业务流程基础上实现对企业整体资源的管理、优化与利用问题。
因此，只有在合理、优化的业务流程基础上实施ERP才能实现对整个供应链（实际上是对企业内部供应链）的有效管理。
BPR强调以流程为导向的流程再造，涉及的具体事务，如组织结构的层次压缩、非增值环节的清除、冗余环节的删除、信息通道的疏通以及职能部门、员工的交流等都离不开信息系统的支持。
总之，多数研究文献认为，BPR是成功实施ERP的基础；ERP是成功实施BPR的管理工具，二者相互作用、相互补充，共同提高企业的整体效能。
2．BPR与SCM。
SCM（SupplyChainManagement，译为“供应链管理”）重点解决的是企业间的协调和外部的资源整合，其目标是实现企业内外部整个供应链的管理。
SCM是基于制造业的需要而发展起来的，其主要内容有：
供应商管理、采购管理、产品设计、生产计划、物料管理、物流管理、订货管理、存货管理、运输管理、仓储管理和顾客服务等功能。
BPR通常包含了SCM的内容。
特别是制造业的BPR通常包括了其供应链流程再造及其供应链管理，企业间的供应链流程再造更是制造业BPR发展的方向之一。
总之，BPR是SCM的基础，BPR包含了SCM，SCM只是BPR的一部分。
BPR是管理思想、理论，而SCM只是管理工具、技术手段。
3．BPR与TQM。
有些文献指出BPR和TQM（全面质量管理）有些是重叠的（PeppardandRowland，1995）；但有些文献认为TQM技术对于在业绩方面取得突破性增长是不够的。
Fazel和Salegna（1996）提出了一个整合再造与全面质量管理的模型，强调要关注组织战略目标和文化之间的联系。
Lee（1997）认为再造与全面质量管理两者有共同点，在永无止境的质量改进理念下，两者的融合是有可能的。
Valentine（1998）则认为再造与TQM有相似的地方，渐进式的流程改进更加适合于组织提高质量和绩效的目标。
Hill（2000）通过调查发现，再造与全面质量管理是互补而不是互斥的。
BPR和TQM的主要区别有：
（1）BPR追求激进式突破，从零开始重新设计流程，以使成本、质量等指标显着提高；而TQM注重对现有流程的不断改善，追求的是稳定、渐进式的持续改进。
（2）TQM强调全员从下而上的提议、参与，员工是主要的执行者；而BPR倾向于自上而下的决策、推动，领导者主要的决策者、执行者。
（3）TQM强调对流程中的细节关注，以实现对流程的不断改善；BPR则试图找出影响流程效果的关键要素，以创造出显着的绩效提升。
（4）TQM可长期运用，BPR只能在适当的时刻进行。
（5）实施TQM需要的成本低，不确定因素少；实施BPR需要的成本高，承担的风险相对较大。
综合有关研究，多数文献认为，TQM是在现有流程基础上进行渐进式的改善，而BPR则是对现有流程的彻底重建。
4．BPR与工业工程。
IET（IndustrialEngineeringTechniques——工业工程）关注的是个别任务效率的最优，而BPR则更加关注整个流程的优化、整个流程的效率。
但是，工业工程中的一些方法如并行工程也BPR中使用的方法之一。
GrayA·Maddux等强调并行工程（CE）在BPR中的应用。
Cavaleri（1994）也强调了并行方法在BPR中的应用。
综合文献，工业工程的一些方法也是BPR中流程优化与效率提高的具体方法之一。
BPR思想继承和发展了工业工程中的一些思想。
5．BPR与标杆管理。
标杆管理是以竞争力最强的企业或行业中的领先企业作为标杆，将本企业与这些标杆进行量化的评价和比较，分析差距的原因，在此基础上选取改进的最优策略。
PaulAdam（1995）等对标杆管理（Benchmarking）在BPR中应用时应注意的问题进行了研究。
同时，国外不少研究文献表明，标杆管理是一种持续不断反复进行的流程改造技术，可应用到BPR的实施中。
总之，大多文献认为，标杆管理是一种渐进式的流程改进技术，而BPR是激进式的流程再造，标杆管理可以成为BPR实施中的一种技术。
6．BPR与知识管理。
知识管理（KnowledgeManagement，简称KM）是适应知识经济时代要求的新型管理模式。
知识管理的重点是知识的识别、获取、开发、分解、存储和共享，并通过构建有效的途径和机制，运用集体的知识提高企业的应变和创新能力。
知识管理两个最本质的驱动因素是：
（1）改造企业文化；
（2）融入业务流程再造。
知识管理成功的首先取决于一种鼓励信息及知识共享的企业文化。
其次，知识管理必须与业务流程紧密结合，否则必定失败。
将知识的创造、扩散同企业的业务流程结合起来，才实现知识的共享和再利用，以提高整体业务水平和效率，节省大量开支，为企业创造巨大价值。
综合大多文献，知识管理须融入企业的业务流程和管理流程中，BPR是企业知识管理与知识扩散、增值的前提与条件。
7．BPR与公司重构、企业重组。
BPR、公司重构、企业重组等三者的内涵有少部分相同，但三者又有重大差异，其主要有五点：
（1）对象不同。
公司重构的对象是企业的组织结构和法人治理结构。
公司重构也叫企业重构，主要包括业务重构、组织重构、财务重构等三部分内容（毛蕴诗，2000）。
企业重组的对象是企业现有各种资源，多为资产重组，债务重组、人员重组等。
BPR的对象是企业的流程。
（2）范围不同。
公司重构的范围通常包含组织结构，企业重组的范围一般不涉及组织结构。
BPR则通过资源的重新组合、组织结构的重新建立和企业文化的改造来实现，BPR的范围比前两者大得多，涵盖了重构、重组的部分内容。
（3）速度不同。
一般说来，公司重构较为和缓，企业重组较为快速而剧烈，最为突进的BPR。
（4）观察视角不同。
公司重构和企业重组都是站在企业内部观察企业的问题，立足现实。
而BPR着眼于未来，站在企业外部审视企业现有流程的问题。
（5）目的不同。
公司重构是企业适应外部环境的变化而进行企业内部提升灵活性、能力的渐进式变化；企业重组的主要目的是企业内部资源的重新组合，以达到资源的优化配置与利用。
而BPR的根本目的是打破传统的分工理论，实现企业形态由以职能为中心向以流程为中心的管理转变，这是公司重构与企业重组都不能实现的。
8．BPR与BPI。
综合有关文献，BPR与BPI（BusinessProcessImprovement，简称BPI，即：
业务流程改进）共有特性有：
（1）强调客户满意；
（2）对企业的价值观进行改造；（3）在组织中降低决策的层级；（4）高层管理人员的参与；（5）使用业绩改进的度量手段；（6）关注业务流程；（7）强调团队合作。
BPR与BPI的显着差别是：
（1）BPR关注大幅度的、根本性的、全面的业务流程；
（2）BPR不可能从组织的底层或中层开始，它须由组织的高层管理者推动。
可以看出，BPR是断续性的，而BPI可以是连续性的。
BPI可作为BPR后企业流程持续改进、改善的方法，BPI可看作BPR的后续工作。
9．BPR与价值工程。
价值工程（ValueEngineering，简称VE）产生于20世纪40年代，是指“通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，旨在提高研究对象价值的思想方法和管理技术”（GB8223—87）。
“功能”指客户的一切需求，“费用”指满足客户需求过程中付出的任何成本。
BPR与价值工程的相同点：
（1）将提高顾客满意度作为最终目标；
（2）强调打破系统的原有结构，对系统进行彻底地变革、创新；（3）要求摆脱现行系统，从零开始，建立新系统，实现系统效率（或价值）的突变；（4）使用项目团队或小组的工作方式；（5）主张以人为本，发挥团体协作精神；（6）要求建立集约的信息系统，以确保变革、创新取得显着的成果。
BPR与价值工程的不同点：
（1）BPR侧重于管理方式的变革，价值工程侧重于系统价值的提升。
（2）BPR通常由企业领导层自上而下地推动，价值工程则通常是由基层员工自下而上地进行。
（3）BPR一旦成功，会产生巨大的效益；反之，损失也大。
价值工程通常是结合工作岗位面对的各类系统进行创新，成功或失败所带来的收益或损失小于再造。
（4）再造通常耗费巨大，只能以较低的频率进行。
价值工程通常耗费相对较小，可作为企业的一项经常性活动。
综合以上分析，BPR与价值工程由很多相同点，也有不少差异。
价值工程可以作为BPR的分工手段与工具。
价值工程与BPR具有一定的集成基础。
四、BPR思想发展探析
从20世纪90年代初，哈默提出BPR概念以来，经过管理理论和实践工作者的广泛研究和大胆尝试，在继承和发展其他管理思想的基础上，BPR思想得到了充分的发展，而且还会随着BPR实践的进展而不断发展。
BPR思想从20世纪90年代到21世纪初，其发展主要有以下七个方面：
（1）从部门内单一BPR到部门内多个BPR。
BPR思想提出后，企业最初的实践多在一个部门内对某单一的业务流程进行再造。
随着部门内单一流程再造实践的成功，逐步扩展到部门内多个流程的再造。
（2）从部门内BPR到部门间BPR。
部门间BPR既有一般部门间的BPR，更多的是职能间BPR。
职能间BPR，通常是跨越职能分界线，通过再造活动、序列、控制和资源，在流程绩效的主要指标，如时间、成本和质量等方面取得突破性改进。
（3）从业务流程再造到组织结构再造。
以客户为中心，以创造客户价值为目标的业务流程再造必然要求企业进行组织结构的再造，流程决定组织结构；而不再是旧管理模式下的组织结构决定流程。
职能型的组织结构阻碍了信息在企业内部的顺畅流转，组织结构再造是BPR后的必然。
信息时代，信息的快速传递要求组织结构向扁平化发展，以减少管理层次，提高消息上传下达和横向传递速度和准确度，将信息失真的可能性减少到最小，这也为组织结构再造提供了很好的条件。
（4）从业务流程再造到组织思想再造。
企业的业务流程再造后，由于流程需要人的执行。
因此，企业的价值观、人的思想不仅关系到业务流程再造能否实施到位，而且还关系到流程执行的效果、执行力等问题。
因此，组织思想再造是业务流程再造成功的基础和保障。
（5）从业务流程再造到管理流程再造。
企业的管理流程是支撑和服务业务流程的，主要包括人力资源管理、财务管理、企业绩效考核、内部控制等流程。
管理流程是否高效，直接影响到再造后的业务流程是否能为企业和客户创造更多的价值，减少企业内部的交易成本。
因此，进行业务流程再造时也需要进行管理流程再造。
将法约尔提出的计划、组织、指挥、协调、控制等五大管理活动尽量简化，通过IT系统缩短管理链条，提高效率；科学决策，减少计划和决策的失误；变事后控制为事前控制等。
（6）从企业流程再造到企业文化再造。
企业流程再造（包括业务流程再造和管理流程再造）后，企业所具有的价值系统，即企业文化也要进行重塑和转型。
流程与企业的文化有着密切的联系，不同的企业价值观和理论会影响流程结构的质与量。
企业再造只有实现了流程再造、管理再造以及企业文化再造，才能产生可持续的竞争优势。
因此，企业文化再造正被视为评价BPR绩效的重要标志之一。
（7）从企业内流程再造到企业间流程再造。
2002年，在企业内BPR的基础上，詹姆斯·钱皮提出通过信息技术的广泛应用，重新规划跨越组织界限的业务流程，将企业之间的商业行为以及企业与客户有机地连接在一起的思想。
钱皮认为，企业之间以及企业与客户之间的连接性将成为企业再造的核心，竞争压力、企业内部的低效率以及破除存留在企业之间、企业与客户之间冗余的工作联系，是企业再造的主要动力。
当前，企业间的流程再造实践主要集中在制造业间的供应链流程再造；其次是制造业间的销售及渠道流程再造。
服务业间的流程复杂性和重要性远不如制造业，因此服务业间的流程再造的实践至今还比较少。
五、BPR展望
自1993年BPR概念和思想正式提出后，20世纪90年代美国、欧洲及亚太等国家轰轰烈烈地进行了BPR实践，由于BPR高达约70%的失败率，到20世纪90年代末BPR实践暂时陷入了低谷。
BPR与学习型组织并称为21世纪的两大管理潮流之一。
进入21世纪，BPR思想在不断吸收其他管理思想精髓的基础上不断发展，而且还将继续发展、更加成熟；同时，通信与信息技术、特别是互联网技术及其应用的迅猛发展为BPR的成功实施提供了有效的技术手段。
21世纪，越来越多的企业特别是服务型企业加入到成熟、理智的BPR实践中，BPR成功案例层出不穷。
随着BPR不断成功实践，BPR将成为21世纪广大企业创建或增强核心竞争力的有效管理思想、理论和方法。
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