品保人员手册.docx
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品保人员手册
品質人員手冊（QCHandbook）
序言：
此書為品質管制概論之必備手冊，係全面概述實際運用於品質管理之要點。
有人說，做品質管理須具備複雜的技能，錯了。
如果你能理解此書所描述的品管理論的基本概念，你至少可以解決80%的品質問題。
現在，讓我們與讀者逐章來認識何謂理想的品質。
如何利用此手冊：
首先從頭到尾看遍手冊，即使是第二遍你也會有新的收穫。
接著一個月以後再讀一遍，你就會發現有些東西的確很實用，結合你的工作，每半年看一遍，你會受益非淺。
我們希望這本手冊對公司的每個部門，無論是直接還是間接部門，都能廣泛地被適用。
內容：
品質管理的三大基本原則
品質管理實踐的十原則
第一章、品質管理進程
1-1正崴公司的基本經營理念與職責
1-2優良產品
1-3滿足社會的需求
1-4品質管理是全員的責任
1-5每個人應對他自己的工作負責
第二章、如何達成目標
2-1管理循環PDCA
2-2現況的分析與把握
2-3目標的清楚設定
2-490%達成度計畫之制訂
2-5計畫的執行
2-6結果的確認與再評估
2-7防止問題再犯的4大步驟
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第三章、根據事實/數據的科學方法是品質管理的根本態度
3-1觀察事實，蒐集數據
3-2如何蒐集數據
3-3重點性，效果性的分析法（柏拉圖）
3-4特性要因分析
3-5品質總是有分佈性的
3-6分析資料
（一）--層別法
3-7分析資料
（二）--散佈圖，管制圖
第四章、品質保證的基本步驟
4-1產品品質與我們工作之間的關係
4-2作業標準化（作業規範）
4-3充分的教育訓練
4-4在製程中建立品質
4-5瞭解檢查的基本功能
4-6模治具、設備與檢驗儀器的管理
4-7「防呆」觀念的提昇
4-8對異常現象應快速反應
第五章、品管圈活動的展開
5-1建立人性化的工作職場
5-2QC手法與品管圈的關係
5-3組織編成與領導者的選任
5-4設定目標與活動展開
5-5歸納與發表
品質管理的三大基本原則：
1.所謂品質者乃是「因應顧客需求，提供令人滿意之商品」，這是「企業之生命」。
2.品質管理必須從上到下全體人員都確實意識到「品質乃企業之生命」。
3.品質管理乃基於事實，以現場實物去推行PDCA管理循環（戴明圈-DemingCircle）。
品質管理實踐的十原則：
1.品質管理，先從正確地掌握、認識現狀開始。
2.從確實掌握自己（自己部門）之好壞狀況做起。
3.「選取1、2、捨棄3、4」非兼顧的取向重點。
4.並非只顧事物之「結果」，而是重視其「過程」。
5.以現場、現物、數據去確認、證實「事實」。
6.品質數據中，重視「變異數分佈」勝過「平均值」。
7.檢查並不能製造品質，而是在工程每一階段中製造。
8.工作指示及步驟不以口頭，而以清清楚楚的標準書進行。
9.一旦發現異常馬上行動，找出真正原因再做出因應之策。
10.沒有比同樣失敗再發生更糟的，必須徹底預防其再發生。
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第一章“品質管理”之進程
1-1正崴公司之基本經營理念及職責
正崴公司以精密機械加工及微電子組裝能力掌握開發製造及檢測技術，建立全球行銷網路，提供客戶品質優良之訊號傳輸與能源處理組件，以資訊通訊市場需求為導向，依「真誠、宏觀、盡責」之理念不斷自我超越，以創造企業最佳經營績效。
1-2優良的產品
受到全世界人們歡迎的優良產品是…
（1）品質優良
△性能良好
△簡單舒適的操作
△良好的使用期限
△可靠安全
△外型美觀、產品合格
△快速滿意的服務
△引以為豪的信譽度
（2）價格合理
△給客戶滿意的價格，同時也認識產品的價值。
△維護合理的價格是增加他們的銷售額。
（3）交貨迅速
△新產品領先
△充分滿足客戶的的需求
△穩定交貨數量，沒有過剩的產品
1-3滿足社會之需求
世界各地人民的生活標準和思考方式，隨著時間的變動而不斷地在改變。
競爭市場不斷湧現新的優良產品。
人們對其要求的水準也隨之而不斷改變，因此，今天的優良品，明天可能就會毫無價值。
如果說以前還可以接受產品的某些不良，但一旦有了更好產品，他們就會摒棄這種低水準產品。
在你表明對品質之嚴格要求前，我們來想想看當你可能買到不合格品時,會產生怎樣的印象。
1-4品質管理是全員的責任
每個人都有品管之責任，誰生產的優良產品？
是公司的每個員工，從工人到各個部門最高管理階層都有責任.
責任是：
△企劃部的人調整市場的需求，計劃滿足市場需求之商品。
△設計處的人員就要研究如何達到理想產品之技術方法及材料。
△採購課的人要以合理的價格和充分的時間去採購，保證產品品質所需的零件和材料。
△生產課的人就要用他們帶有品質屬性的手法去生產每件產品。
△銷售課的人則要把這樣優良的產品，通過良好的服務介紹給客戶。
這些部門就像一支管弦樂隊，在高級管理部門的領導下，奏響優良產品和服務的和諧樂章。
1-5每個人應對他自己的工作負責
不合格品怎麼產生的？
追根究柢，它們是手工製造產品。
也就是說，即使是不須假藉人手幫助製造產品的全自動化設備，基本上也是由人來操作與維護。
當然，我們不是故意生產出不合格品，但問題是“我們不知道，我們的工作哪裡出錯了”。
無論如何，我們要誠實、謙虛地觀察我們的工作，找出弱點。
要解決這些問題，品管基本理論是最適合不過了。
讓我們共同努力來保證我們工作的成果吧。
例如：
當我們問及生產課的人，“你們部門的問題是甚麼？
”他們通常會這樣回答：
“我們有很多的的問題，例如零件不良、設計不良導致於組裝困難。
”
你以為這些問題是生產部門真正的問題嗎？
總之，對此問題能否正確的回答正顯示了他們對品質管制的理解程度。
第二章如何實現目標：
2-1管理循環（Plan-Do-Check-Action）
為了達到我們的目的（例如，減少不良率，控制到一定水準），我們必須進行以下四個步驟：
（1）我們必須明確目標，確立實現目標之手段。
（計劃）
（2）實施計劃。
（執行）
（3）觀察形勢或結果，看它們是否朝著目標前進。
（確認）
（4）當它們沒有朝著目標發展時，進行必要的矯正。
（改善行動）
我們把這四個步驟稱作「管理循環」或是「戴明循環」。
例如：
由於風的原因，不可能每一支箭都能正確射中靶子。
新的管制系統就像一支火箭。
瞄準月球、發射、確認飛行的路徑以及速度等主要管制點，假如它們不正確了，就修正它們，以確保其能達到目標。
回頭來看，要達到你的工作目的，你的主要管制點是甚麼？
2-2現況分析與把握
我們經常做事情沒有深思熟慮，到頭來又後悔缺乏準備與調查。
人生病了，不經過仔細診斷就服藥是很危險的。
我們只有經過體溫測量、把脈、有時還需驗血、才能知道病情的真正原因，工廠也一樣。
在我們確定對策之前，必須先透過資料數據來了解不合格品比率、不良類型扔央A很清楚地從數據中，並且透過群策群力來找出最大問題及其原因。
2-3目標的明確設定
其次，確立一個明確的目標非常重要，要建立一個我們想要建立或需清楚認識的理想局面，對集中每個人的精力和工作有很大益處。
制定目標要與公司的政策和目標相關，有時也為改善工作職場，而單獨制定目標。
單獨制定目標就像體育運動之目標，要把我們的具體情況同對手的最高記錄作比較，為達到或明確其他對手的最高記錄，我們要正確地制定更高目標。
2-490%達成度計畫之制訂
我們制定計劃是為了實現目標，但經常計劃卻仍是計劃。
很多時候，周全的計劃和準備才能產生好結果。
據說巧婦在烹飪前都要作精心準備的。
制定計劃前，讓我們先考慮下列要素：
△制定的計劃確實能成功地使目標得以實現嗎？
△你能與你的工作相關之人士緊密合作嗎？
△考慮過具體對策沒有？
△是否周密製作記錄管制體系，足以得知管制結果和採取之措施？
現在我們從以下幾點來確認我們的計劃：
時間（When）整個時程表以及完成日的設定
人物（Who）誰負責哪部份工作?
內容（What）我們打算作甚麼?
地點（Where）哪裡部份是可優先執行的?
原因（Why）為何必須這樣做?
方式（How）我們如何才能實現?
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2-5計畫的執行
「旺盛的企圖心」和「良好的手法」是不可或缺的。
要執行計劃，每個人都應保持「旺盛的企圖心」，利用最新的科技選擇「良好的方法」。
「旺盛的企圖心」包括：
△實現目標之堅強意志和積極行動
△和他人密切合作之熱情
△完成工作內容之強烈責任感（使命感）
「良好的手法」包括：
△統計方法之應用
△數據收集整理的完全標準化、系統化
△個人知識技能的發揮
發展個人積極意識和能力必不可少
要執行我們的計畫，確認每個人都充分明瞭最終的目標是非常重要的。
當環境條件有所改變，或發現有嚴重問題時，最好不要猶豫地改變計劃，以免受到干擾而無法實現目標。
2-6結果的確認與再評估
開始的時候，每個人都精神十足、信心百倍，到了中途，有時會發生熱情消退，甚至無人問津的結果。
管理領域最重要一環就是“檢查”我們必須不斷地檢查製程和結果。
如前所述，制定計劃的時候就必須確立管理要素。
然後根據這些管理要素去檢查結果，並分析過程，才能知道結果的原因是甚麼。
針對製程與結果，品管人員應更注重製程的管制。
比如：
每當我們打贏了一場球賽，總會分析過程，看它是因為球藝精湛而打贏，還是由於對方失誤而僥倖獲勝。
品管的評估工作，不應是抽象的“對不起，我下次會小心“之類的語言，而是要採取合理的對策去消除不良原因。
2-7防止問題再犯的四大步驟
多數的問題在我們部門的人來說，都是經歷過的。
我們必須採取長久的對策來避免類似問題的發生。
為此，採取下面四個對策步驟很有必要。
（1）首先，我們必須消除包括在庫內的不合格品。
（2）分析和消除不良要因。
（如修理模具）
（3）為了不再發生同樣的問題，需建立規則來觀察不良要因的變化情形。
（如一週檢查一次模具）
（4）建立檢測和記錄機制，確保對於不良要因的監控能持續性地執行。
打個比方：
有位總統發現發現客廳的鐘不走了，非常生氣；“要是客人來了，給看甚麼？
錯誤的鐘點嗎？
”他的秘書發現是電池用完了，才趕快給換掉。
現在，她要做的是甚麼？
幾個月後又會怎麼樣？
我們需要再做什麼呢？
第三章品管的基本態度是依據事實和資料，科學地深入
3-1觀察事實，蒐集數據
日常生活中，有很多我們談論的事情並沒有切合事實。
再說，有時候發生的事情，可能就我們的感覺行事，然而它並非事實而只是個人的一己之見而已。
如果用這種方法處理問題，就不能科學地進行品質管制，同時也很難改善產品品質或是品管體系。
首先，我們必須用雙眼去了解和觀察工作現場及實際之不合格品。
當問題發生的時候，有必要立即趕到工作現場察看，這叫做“現場確認”。
科學方法的基礎是用資料和數據來掌握事實。
所以我們應儘量不用文字描述，如“我想大概是......”之類的話，來檢討問題。
3-2如何蒐集數據
為了分析品質，收集能呈現事實的數據是很必要的。
開始新的工作前，有必要準備好收集資料之體系，因為原始數據比分析更為重要。
收集數據的話，我們須備有“查檢表”，可分為下列兩種類型：
（1）記錄用查檢表用以記錄實際數據和不合格品數，或根據項目來分類。
（2）點檢用查檢表為生產優良產品，有很多製程因素如氣壓、焊錫溫度等都需檢查。
這些相關因素之表單完成以後，要定期檢查，同時在表單上註明“OK”還是“NG”或是相關數據。
這些記錄可充分體現工作職場的實情或產品標準，並且我們可根據記錄找出真正之不良原因
3-3重點性，效果性的分析法（柏拉圖）
我們發現周圍很多問題。
要用相當有限的時間、人力和物力同時解決這些問題，幾乎是不可能的。
為了獲得最大效益，我們必須知道哪些問題是最重要的，進而按照優先順序來全力解決它們。
柏拉圖對此點是相當有幫助的。
柏拉圖將較大的項目排在左側，而柏拉圖認為80%的品質問題是從20%的主要項目產生的。
所以，假使只要針對2或3個主要問題點來解決，建立優先順序原則，忽略其他次要項目是有必要的。
3-4特性要因分析研究（特性要因圖）
為解決問題，了解真正原因及其相互聯繫是非常重要。
例如，我們的汽車煞車失靈就會有很多原因。
你能說得多少呢？
用得太久、缺少汽油等。
我們把這些原因畫成魚骨圖（特性要因圖）。
大的分枝是影響最終結果的直接原因，中間分枝是大分枝的原因，小分枝又是中間分枝的原因；因此每個分枝都形成了一個原因結果相互關係的格式。
如果分枝沒有原因與結果的相互聯繫，這個分析圖就失去了意義，因而魚骨頭甚至對貓都沒有吸引力了。
特性要因圖對我們找出問題原因，組織好相互聯繫關係有很大幫助。
3-5品質總是有分佈性的
我們一直都在生產大批的產品、元件和材料。
因此這些產品的品質總會有一定程度的分散。
極好的產品其品質分散程度要少些，不然，我們的用戶就會感到不方便了。
比方說，規格上講“這個電燈泡壽命為2000小時”這只是中間值。
測試100個燈泡，一些最大壽命超過2500小時，而一些最低壽命不足1500小時。
我們可以把這種分散現象用直方圖表現出來，這樣我們就可以知道在最小值為1600小時標準值下的不良百分比。
品管人員應更重視分散性能而不是中間值。
材料、操作和機器等的分散，都可能影響產生品質的分散。
讓我們從直方圖來研究這種分散特性吧。
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3-6分析資料
（一）--層別法
我們生產的任何產品在生產過程或尺寸上都會有分散，各種圖示是用來減小這些分散，而且我們還必須了解分散的原因，但最後的數據本身通常說明不了原因。
能找出原因的一個最現實的方法是層別法，當某一機器的軸的直徑超出了範圍，且數據是兩台機器產生，我們就必須分層地找出與各機器相關的數據。
然後我們就找出兩台機器的不同之處。
如果A機的矯正方法不正確，我們就容易把它矯正過來。
這就是“分層”之範例，並且如果我們從各方面來分層數據的話，我們就會找出最有效的原因。
重點：
（1）分層是基于原因特性要因圖。
（2）從不同角度分層取數據。
（3）分層後，檢查其分散之不同點。
（散佈圖）
3-7分析資料
（二）--散佈圖，管制圖
（1）散佈圖
要了解原因和結果之間的關係（例如：
氣動扭力起子扭力和空壓之間的關係），最方便的是畫散佈圖，原因數據表示於x軸，結果數據表示於y軸，我們可以清楚地看到二者之間的關係，便於我們解決問題。
（2）管制圖
分散包含各種原因，一個是必然原因（如普通機器引起之分散），另一種是特殊原因（如：
由材料的不同品質產生之分散）。
我們必須控制好後者，通過管制圖找到各種不同的起因。
我們來研究管制圖，因為如果我們習慣了使用管制圖，這對我們的工作將大有益處。
第四章品質保證之基本步驟
4-1產品品質與我們工作之間的關係
每一個製程都要對產品品質負責。
例如：
即使是較小的操作如檢驗零件也會導致不合格品的產生，因為手指的油脂會致使生銹，擠壓也會導致變形，產生不合格品前，我們應先通過實際樣品或實驗來分析並找出工作中可能出現的不良之原因。
只有充分了解了這些具體原因，才能避免產生不合格品之不必要因素。
研究以往不合格品之原因，傾聽技術工程師就品質重要論題之演講，對我們同樣有益。
4-2作業標準化（作業規範）
要生產最小分散之產品，無論甚麼時候由誰完成，都應保持每個製程和程序之一致性。
一個人的口頭說明和記憶並不總是可信的，因此我們必須規範它們成為“作業規範”。
不用想像來描繪，這點很重要。
我們應實際地找出工作之必須方面，然後把它們作成如“作業規範”。
工作職場的品質管制從作業規範開始。
如有更好的方法或情況的改變應修正作業規範，用必要的圖例來製作易懂的作業規範，同時應該放在容易取得參考的地方。
4-3充分的教育訓練
“你知道怎樣焊錫嗎？
”
“你知道焊錫不良是何時及怎樣產生的嗎？
”
“你能否完美而無缺陷的作好銲錫？
”
要把事情做得完美需有三個步驟--“知道（Toknow）”、“懂（Tounderstand）”、及“能做（Tobeableto）”。
要達到第三個步驟或是成為一個專業作業員，嚴格的訓練確實有其必要性。
因此，最基本的從工作職場的操作開始，我們就應接受訓練直到能生產出優良產品為止。
現在我們來思考品管~
“你知道品管是甚麼嗎？
”
“你了解執行品管作業時，哪些部份是較難推動的？
”
“你能否成功地執行品管嗎？
”
4-4在製程中建立品質
有人說“我們的產品是經過嚴格檢驗的，絕對可靠”，這種說法對嗎？
先產出一大堆不合格品，然後經過嚴格的檢驗挑選，這是一個很大的損失。
首先，我們應建立一個不產生不合格品的有效體制。
再說，有些產品特性根本不容許全數檢驗（如：
燈泡的壽命）。
產品品質基本上應該是在每個製程得到保證的。
當然如果情況允許的話，我們應該透過全數檢驗來確保所有生產品的品質，但我們應意識到檢驗只是在作挑選，而不能建立品質。
4-5瞭解檢查的基本功能
不合格品既然不可避免，然而為保證品質，檢驗就有很大的作用。
檢驗不是測試，但它應有三個要素：
1.建立明確的判定標準。
2.藉由檢測來評估品質
3.將檢測結果與標準作比較，判定允收還是拒收。
我們有時出錯就是因為沒有明確的判定標準。
檢驗結果和數據應作為原來製程改善之依據。
而檢驗有兩種形式：
全數檢驗和抽樣檢驗；前者通常用於製程檢驗，後者主要用于進料/出貨檢驗。
全數檢驗：
△如果要保證每件產品的品質
△納入了大批不合格品
△檢驗成本低，可以全檢產品
抽樣檢驗
△為減少檢驗成本，從部份樣品中評估品質水準，進而判定是否會給客戶或製程帶來重大風險。
4-6模治具、設備與檢驗儀器的管理
我們的工作職場使用各種各樣的工具、機器和測試儀器。
今天、通過電氣設計之機器被廣泛地自動化操作。
但是如果這些機器操作條件不對，同樣會產生大量的不合格品，簡單的模治具用久了、磨耗了，也很可能產生大量的不合格品。
如果測試儀器錯誤，整個品保體系就毫無意義。
我們必須確立點檢制度，決定每樣工具和機器之重要查檢點，準備點檢表，以便定期查檢。
在儀器錯誤出現問題前，我們需建立制度以便預防。
4-7“防呆”（FoolProof）觀念的提昇
我們總是盡力做好，但我們不是全能的而且也不可能事事完美，總是有時會出錯。
但是，假如100個人，每個人犯1/100的錯，就意味著總共有將近100%的錯。
所以必須考慮設計若干裝置以便在我們發生錯誤時，立即警示或暫停機械操作。
這就叫做“防呆”，並且如果全體員工都盡力去改善工作，我們就會大大地減少由於粗心而造成的不良，我們就會取得很大的進步，事實上，這種活動在很多公司已經相當成功。
例如：
產品的包裝中小的附屬零件，如說明書或保證書都可能被遺忘。
為預防這類事情的發生，在每個零件外箱上安裝按鍵開關（TouchSwitch），假如當作業員拿起這些零件而沒有依序觸動每個開關或是忘了觸動開關時，擋板就不會被掀開,而阻止紙箱繼續流動。
4-8對異常現象應快速反映
在我們日常工作中，經常容易注意到異常現象，但如果它們不直接影響生產，經常會被忽略。
如果不把這些異常現象報告給主管，經常會帶來很大的損失。
例如：
要把螺絲鎖入塑膠零件，作業員感到有些困難時，於是他就自行調整氣動扭力起子的空壓，以便繼續他的工作。
但事實上，其真正原因乃是模具之PIN斷裂，導致塑膠孔變得淺些。
然而，幾個月以後，由於螺絲殘留應力（）,導致塑膠破裂，這些產品也就變成了不合格品了。
△如果發現異常現象，應馬上向上司報告。
△如果發現異常現象，追溯並找出真正原因。
△如果問題較嚴重，要通知相關部門採取措施，直到作出重檢或暫停出貨的決定。
△對改善對策採取行動的速度，反映出貴單位品管的水準。
第五章品管圈活動的展開
5-1建立人性化的工作職場
一個品管領域頗有成效的女工在公司的品管會議上告訴我們，“等我將來有了小孩，我會把我深刻的印象告訴他（她）！
”為甚麼會給她留下這麼深刻的印象呢？
沒有親身經歷是不容易理解的。
但我們可以想像，她之所感到滿意，是因為她靠自己的能力投入而取得的成就，也因為公司全體員工對品管效果是有了認識。
品管活動之必要性不僅僅在於對勞動力的需求，也在於每個人發揮自己的智力，用好的觀念去參與，使自己的工作職場變得更好。
通過這種品質活動，每個人都會感到有參與的價值。
5-2QC手法與品管圈的關係
那麼，品管圈是如何發揮其效能的呢？
首先必須要學習。
我們必須學習有關改善工作職場，統計技術的認識。
希望此書能有助於了解這些基礎，它同樣對國內外的其他公司之品質活動範例之分析也有用，因為品管活動在日本、美國、歐洲和東南亞都切實地得到推行。
5-3組織編成與領導者的選任
品管領域的活動最主要的觀念在於工作職場全體人員的自願參與。
因此，希望某人出來領導這個團體，積極支持他所在部門的工作，幾個或十來個人就可以組成這樣的品管組，如果都屬於同一部門，有著同樣的活動就更容易激勵活動的開展。
如果部門的全體人員都願意參與，這意識著領導是相當出色的，活動也就變得積極了。
當然，高級領導的關注與支持對品管活動起著很大的促進作用。
5-4設定目標與活動展開
從學習品管開始，品管活動是很平常的事情，如果達到了一定水準就需確立活動目標。
剛開始的時候，最好從日常熟悉的問題中選擇目標，如“預防零件掉落”，以便較容易同他們合作。
根據組織的情況建議一團或幾團開一次會，最好離下次會議的時間不要太長，以免影響活動的順利開展。
最好在工作職場開會，因為他們才有強化的話題。
活動應該安排能使每個人都能發揮作用，這樣全體的意思才會被採納。
主管和全體員工對活動的支持是非常需要。
5-5歸納與發表
當改善行動進行到最後，要比照最初的情況來確認效果。
如果有必要再提高效果，就繼續行動。
如果得到了滿意的效果，就總結行動的過程。
這一點對每個人的績效很重要。
把結果呈報給主管，舉行品保會議時準備並參考。
為作好充分準備，每個人都要有所行動，要準備圖表、實際樣品、練習介紹方法，這樣才能更有效地被人理解與接受。
希望此書能輔佐你工作職場生動的品管活動。
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