领导力.docx
《领导力.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导力.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
领导力
领导力：
决胜“决策术”
有人说最好的决策就是不决策，就是谁能做出正确的决策就让谁决策。
但我认为这种说法有失偏颇。
因为决策是主管一项应有的职能，而且是必须履行的一项职能。
职能虽是一样的，但不同的主管在运用决策职能时，因运用手法不一样，产生的效果大相径庭。
第一种：
坚决明确，令如山倒
最常见也最简单的决策方法就是主管有了完整的解决问题方案，于是就直接下达命令，让下属直接执行。
这样决策的好处是简捷、不罗唆，缺点是虽然主管享用了充分的决策权和发布命令权，但下属在执行此命令时只是为了完成任务，因而不可能给主管带来“意外的惊喜”。
这种方法一般适用于军事领域（即便优秀的军事主管也非常注重通过决策激励人），但在企业中实施，其效果就会大打折扣，因为这种决策没有完全满足下属的舞台感、成就感等心理需要。
第二种：
引而不发，海纳百川
在实际的操作中，有的主管虽然自己有了完整且完善的方案，但放在自己的心里不说，而问计于下属，当认真听取下属陈述完解决问题的方案后，会根据下属方案与自己方案的差异程度采取不同的处理方法：
当下属和自己完全一致时
一是下属拿出的方案和自己的方案一致时，会以欣赏的心态和语气说：
“好！
这主意好！
就照你的意见办。
”如此一来，主管就在表扬下属的过程中“轻松”完成了自己的决策。
而下属在得到主管的欣赏和肯定后，则会全力以赴地、创造性地执行决策方案。
因为下属的心中充满着成就感、自豪感：
自己不仅是直接的操作者，而且也是设计者。
当自己在干自己愿意干的事情时，思维肯定是积极的，思维的方向会全部指向成功，集中于成功。
下属在此种状态下执行任务，其结果肯定是出色的。
当下属和自己大体一致时
二是下属的方案和自己的方案大体一致，也就是说下属的意见和主管的意见虽不完全一致，但重叠的部分很多。
其方案虽有一些不妥之处，但主管会鼓励地说：
“你的意见很好，照此做就行了，但有一点需要注意……”于是主管就把自己的意见以商讨的口气提出来，下属就会很容易理解，并按修改后的方案执行。
这样做的效果会很好，因为主管首先肯定了下属的意见，即使修改也是在肯定的基础上修改的，于是修改的过程也是下属领会上级意图的过程。
这样做，下属同样会怀揣着自豪感和成就感来完成任务，同样会在执行任务过程中积极地把思维打开，一切朝着成功的方向去努力。
当下属和自己出入很大时
三是下属的方案和自己的方案重叠性很小，而且下属的方案有明显的不可行性。
尽管主管认为下属的方案中正确的程度只是很少一部分，哪怕只有百分之一，但这类主管也会说：
“好！
你的方案中有一点很好，就是应该这样做。
”然后针对方案中的不足之处与下属平等地展开研讨，最后双方在相互的研讨中取得一致意见。
这不仅是下属和主管意见沟通的过程，也是上级听取下属意见的过程，是上级不断完善方案的过程。
这样的方案出台是在肯定下属方案某一部分的基础上而来的，下属在执行此方案过程中，会认为该方案有自己的智慧，自己就是这个方案的最初设计者，同时自己还是方案的操作者。
而且在讨论过程中主管也听取或采纳了自己意见，满足了自尊感。
这样，下属在执行方案的过程中，同样会尽心尽力、尽职尽责，出色地完成任务，奔向成功。
当下属和自己完全相左时
四是下属方案和自己的方案完全不一致。
即使下属提出的方案毫无值得欣赏肯定之处，有的主管也不会张嘴否定，而会以商量的口气说：
“你看这样行不行……”双方在平等友好的协商过程中，新的可行方案也就产生了。
下属首先是理解了这个方案，另外也参与了方案的制订过程，方案中有自己的智慧，同时自己也感觉受到了主管的尊重，有一种自尊的满足感。
因此，下属在执行方案的过程中自然会积极地打开思维，朝着成功的方向前进。
有人说最好的决策就是不决策，就是谁能做出正确的决策就让谁决策。
但我认为这种说法有失偏颇。
因为决策是主管一项应有的职能，而且是必须履行的一项职能。
职能虽是一样的，但不同的主管在运用决策职能时，因运用手法不一样，产生的效果大相径庭。
第一种：
坚决明确，令如山倒
最常见也最简单的决策方法就是主管有了完整的解决问题方案，于是就直接下达命令，让下属直接执行。
这样决策的好处是简捷、不罗唆，缺点是虽然主管享用了充分的决策权和发布命令权，但下属在执行此命令时只是为了完成任务，因而不可能给主管带来“意外的惊喜”。
这种方法一般适用于军事领域（即便优秀的军事主管也非常注重通过决策激励人），但在企业中实施，其效果就会大打折扣，因为这种决策没有完全满足下属的舞台感、成就感等心理需要。
第二种：
引而不发，海纳百川
在实际的操作中，有的主管虽然自己有了完整且完善的方案，但放在自己的心里不说，而问计于下属，当认真听取下属陈述完解决问题的方案后，会根据下属方案与自己方案的差异程度采取不同的处理方法：
当下属和自己完全一致时
一是下属拿出的方案和自己的方案一致时，会以欣赏的心态和语气说：
“好！
这主意好！
就照你的意见办。
”如此一来，主管就在表扬下属的过程中“轻松”完成了自己的决策。
而下属在得到主管的欣赏和肯定后，则会全力以赴地、创造性地执行决策方案。
因为下属的心中充满着成就感、自豪感：
自己不仅是直接的操作者，而且也是设计者。
当自己在干自己愿意干的事情时，思维肯定是积极的，思维的方向会全部指向成功，集中于成功。
下属在此种状态下执行任务，其结果肯定是出色的。
当自己举棋不定、没有主意时
五是主管没有方案时，会主动礼贤下士，广泛收集意见，走民主集中的道路，从而做出正确决策。
无论如何贤能的主管，也不可能事事时时都是智多星，主管也有没主意的时候。
好的主管此时会通过各种方式认真征求下属意见，下属看到主管如此下问和民主，也会竭尽全力来为主管出谋划策，从而使主管产生一个民主的、完整的优质方案。
下属在执行此方案时，会认为主管采纳了自己的意见，感到自豪和光荣，从而积极、创造性地完成任务。
第三种：
表现自我，忽视下属
愚蠢的主管时常因控制不住自己的表现欲，与属下争风吃醋，而忘记了自己是主管。
当看到下属的意见和自己的意见完全一致时，他会平淡、甚至不屑一顾地说：
“英雄所见略同，你和我想到一块儿去了”；如果发现下属的方案和自己的方案有不一样的地方，尽管百分之九十九都一致，但为了显示自己的高见，会抓住下属方案中的不妥之处，先批评一通，然后提出自己的看法，并命令下属照此执行；如果发现下属的方案中有很多错误之处或不完善之处，就会大为光火毫不客气地批评下属，驳得下属体无完肤之后，再让下属执行自己的命令。
这种做法尽管主管初衷没什么恶意，但为了表现自己，忽略了下属的感受，极大地伤害了下属自尊心，下属一下子产生了抵抗情绪。
下属以此心态来执行任务，结果可想而知。
即使完成了，下属也会认为自己是一个十足的“催巴儿”，是主管眼中一种简单的执行工具。
第四种：
自作聪明，愚弄下属
有些主管自己本来就没有多少智慧，但又不承认现实，往往采取耍小聪明的做法，愚弄下属。
先不说自己没主见，而是耍小聪明：
先以命令式的口吻让下属谈谈对此问题的看法作为试探。
下属谈完后，自认为下属的方案可行，于是主管有两种表演方式：
一是自己脱口而出：
“我两年前就是这样想的。
”于是下属就会想：
“两年前你都这样想的，干嘛还问我呢，谁知道你两年前想过没有？
”二是为了掩饰自己的无主见，怕面子上过不去，就直接批评下属的意见不好，大大贬斥一通，待撕破下属的面子后，自己再提出一个方案，并命令下属照自己的方案去执行。
然而下属过后仔细一琢磨就会发现：
主管的所谓方案只不过是自己方案的翻版而已，只是换个说法罢了。
“可恶之极！
”除了咒骂，有的下属甚至认为主管是老贼，盗窃他人智慧的贼。
试想，在这样的情况下，下属执行起方案的效果肯定会大打折扣。
同时，下属会憋一肚子火儿无处倾诉。
这时，趋炎附势的小人就会趁机活跃起来，从而滋生不健康的文化氛围。
更有品行不太好的下属，会变着法子耍弄这样的小聪明主管，因为主管暴露出了自己多方面的弱点。
第五种：
不负责任，随意放权
在特定条件下，决策权力下放也不是不可以。
但是有的主管在自己没有主意时，随意下放自己的决策权。
因自己一时没主见，下属又逼得急，于是不管事情大小及重要程度，主管往往随口说出：
“你看着办吧。
”
面对此种不负责任的决策，下属一般有两种做法：
负责任的正直的下属此时会很为难，因为如果自己真的办了，等于越权。
本来这个决策权力在上级主管，结果主管把球踢给了自己，怎么办？
不办吧，又耽误事儿。
所以，一般情况下属最怕的就是主管说：
“你自己看着办吧。
”这等于主管把本属于自己的决策权下放给下属了，搞得下属左右为难，贻误战机。
当然，面对此种情况，也不是所有的下属都为难的，还有的下属会暗自高兴的，那就是怀有私心者以及小人，这两种人都会得此“令箭”，朝着有利于自己私利的方向努力奋斗——真的“自己看着办了”。
所以，主管一般不要随意下放自己的决策权，因为决策是主管岗位本应有的职责，怎能把本职工作甩给下属去干呢？
当然，主管也千万不要把下属该干的活儿，拿上来自己干，毕竟各司其职是最起码的职业准则。
上一篇：
下面没有链接了 | 下一篇：
主管万不能说的四句话
主管万不能说的四句话
1、“我帮不了你。
”这句话的意思就是“我不愿意帮你。
”比较有建设性的回答应该是：
“从这个问题，你看出什么机会？
”这表示主管愿意和部属一同面对问题，只不过请部属回去想想解决之道，等有腹案时，再一起讨论。
2、“公司政策向来如此。
”这句话意味着主管无视员工所发现的问题，或明知有问题，却拒绝改变现状。
这是因为主管多是基层上来的，心存“媳妇熬成婆”的思想，认定部属吃不了苦。
殊不知顾客需求及竞争环境时时改变，过去成功的做法，不见得一直奏效。
细心的主管，会请部属想想竞争对手是否也有类似的困扰，通过对照分析，可以看清问题有多严重。
3、“没人像你这样抱怨。
”即便没有其他人抱怨，也不代表员工所反映的问题是偶发事件。
所以比较好的应对方式同样是：
“其他人也有这种困扰吗？
”而不论部属如何回答，主管都应该立刻查明，这种抱怨是个别状况还是普遍现象。
4、“不高兴，就请另谋高就。
”这只能说明主管的情商不够，别无其他价值。
如果员工真的不再适合在现在的岗位上待下去，主管应该将员工换个岗位，看情况能否改善。
动辄采用“吓小孩”的手法，留不住人才。
总之，不管部属抱怨什么，主管在回应前，不妨先想一下：
这样回答可以解决问题吗？
这样回答会不会让部属以后有问题不敢上报？
这样回答真是就事论事，还是只为顾全自己的面子及威严？
这样回答是帮助部属勇于承担责任，还是造成部属遇事就往上推，不敢负责？
掌握语言沟通的艺术
（二）
说话的语言艺术
在工作中经常会遇到自己的意见得不到他人赞同的情况。
有的人当面提出异议，有的人即使当面赞同，可由于内心反对而并不按领导者的意见去做。
这时，就需要利用说服性语言，将自己的意图、话语材料精心组织起来，把要说的道理说清楚、说透彻，说得对方无法反驳，无法拒绝。
下面将介绍几种说服的基本技巧。
言语要有气势
言语的气势，并不是仅指声音大、语速快、滔滔不绝如河水汹涌，也不是指非要盛气凌人，以压倒对方为目的的抢话。
讲话的气势首先在于流畅，把想说的材料以一种非常有逻辑的语言表达出来。
其次是要严谨，前后内容丝丝入扣，不要有太多的破绽，不要出现前后的矛盾。
一个讲话既流畅又严谨的人，即使语速不已然，声调不高，也能形成一种娓娓道来、引人入胜的美好感觉，从点面而形成气势。
要做到言语的流畅与严谨，是需要下一番工夫的。
首先，需要讲话者有良好的知识素养，能够比较快速地寻找到话语材料；其次，需要讲话者之前能对即将要讲的内容有精心的准备；最后，还需要在讲话的过程中有敏捷的反应能力，及时填补讲话的漏洞。
保持话语的权威性
语言的漏洞少是说服力强的一个重要基础。
要想从根本上说服对方，还需要使自己的讲话具有权威性，使对方不能不信。
语言中的权威性，可以从两个地方取得，一个是现实生活中有权威的人讲的话，一个是对方本人。
在讲话中多引用权威人士的话语，能够有效地增强语言的说服力。
人都有崇拜权威的习惯性心理，一个执拗己见的人，和他怎么讲都说服不了他，或许给他举一个非常权威的人的例子，他说不会再执拗了。
打动别人，是风度与语言共同作用的结果。
情与理的巧妙结合，是讲话水准提高的一个基本原则，是讲话说服力的根本保证。
如果你想在讲话中说服对方，让对方动心，就试着先去用情感打动对方，再用道理说服对方。
借助语言的形式
借此说彼
借甲事物之间的某一相似点，不公通俗易解，且具有很强的说服力，往往能收到事半功倍的效果。
侧击暗示
侧击暗示就是通过曲折隐晦的语言形式，把自己的思想意见暗示给对方的说服方法。
这种语言表达方式既可达到批评教育的目的，又可避免难堪的场面，所以常被用来作为说服的有效手段。
以褒代贬
褒贬的说服技巧就是运用修辞中正话反说的方法，把要批评的话，从相反的角度用表扬的形式表达出来。
道理、情感、利害
是最常采用的说服方法，就是晓之以理，动之以情，衡之以利。
晓之以理，就是讲道理
简单的事情中的道理，运用一两个典型事例，再加上简明、扼要的分析，道理就可以讲清楚。
复杂的事情，涉及多方面的因素，触动一点就牵动全局，必须全方位、多层次、多角度地进行一系列的说服工作，从多方面，展开心理攻势，并辅以严密的逻辑推理，共同探讨得出结论。
让他把你的意见、主张，当做自己寻求的答案，自愿接受，自动就范，这样的说服更高明。
因为对于经过自己头脑思考发现的真理，人们更坚信不疑。
晓之以理，要满怀信心、争取主动、先取攻势。
当对方已明确、坚决的表示“不行”、“不干”、“不同意”等等之后，要说服他，就要付出加倍的努力。
当然，争取主动仍要运用委婉、商量的语气，切忌盛气凌人、以势压人。
如对方因此而产生逆反心理，再要说服他，同样也要付出加倍的努力。
动之以情
晓之以理，还要结合动之以情，通情才能达理。
牧师布道宣传的是唯心主义的宗教，但因以情动人，往往能在催人泪下的同时，不漏痕迹的对听众施加思想影响，使人不知不觉的接受其思想，这就是情感的力量。
对于形象思维强于逻辑思维的青少年儿童，对于多数平日没有深刻的理论思维习惯的人，以事比事，将心比心，运用其自身的经验教训，再加上感情色彩浓厚的语言，进行绘声绘色的诉说，易令人感到亲切可信，引发情感上的共鸣，从而为对方接受道理扫清了障碍，铺平了道路。
衡之以利
就是权衡利弊得失，讲清利害关系。
一些很注重现实的人，很难能被情理说服，唯有“衡之以利”是切实有效地一招。
对于这种人，可以从个人实实在在的得失考虑，帮助他进行趋利避害的分析，以接受你的说服为上策，那些明事理、重情义的人，并不过分讲究实惠。
但你仍应设身处地地充分考虑对方的切身利益，在此基础上进行说服，才称得上是真正的通情达理，也更令人心悦诚服。
人生在世，要求生存与发展必须满足各种各样的正常需要。
只有看准了对方的需求，说服就能有的放矢，确有成效。
如果丝毫不考虑对方的合理需要，双方交谈就没有共同的基础，说服也就无从谈起了。
升级会员 