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对标管理参考资料
对标管理
对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。
现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。
根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。
对标管理起源于上世纪70年代的美国。
最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。
后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。
对标管理通常分为4种。
第一种，内部对标。
很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。
其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种，竞争性对标。
对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。
与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
第三种，行业或功能对标。
就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。
这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。
但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。
第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。
相比而言，这种方法实施最困难。
至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。
对标管理，是标杆管理的一方面，主要是指的是标杆管理的内部工作结果指标的应用管理，而其管理的过程中主要是把员工的结果同这些标准对比，审视本企业的工作质量，扬长避短，保持先进。
主要是三方面内容：
1.标准的制定。
这些标准可以是企业内部优秀员工的工作结果的特点，也可借鉴同行业优秀企业的工作服务处理事务的标注，也可以跨行业寻找借鉴的标准。
2.对标的实施。
3.实施结果的分析。
同业对标
同业对标5个阶段工作主要指的是:
就是用指标评价企业、用业绩考核企业，主要从1.安全管理、2.资产经营、3.营销服务、4.公司运行、5.人力资源等五类评价指标。
通过不断与先进指标对照，用切实的数据来对企业各项指标进行评价，寻找、确认、跟踪从而超越自己的竞争目标，努力在管理上实现新的突破，在指标上达到新的水平，在发展上取得新的业绩公司在创一流同业对标工作中，要求各职能部门和基层单位的一把手作为同业对标工作的第一责任人，每位员工都应积极参与到这项工作中来，切实把同业对标变成广大员工的自觉行动。
认真对照同业对标实施方案，在对比中找出差距，寻找工作中的不足，有针对性地进行整改，全面提升自身的素质。
通过同业对标工作，迅速掀起单位之间比指标、找差距、学先进、争上游的热潮，公司将认真落实考核制度，对同业对标工作闭环过程进行考核，重点是看对标过程中所采取的改进措施，看关键绩效指标是否有提高，对比上年度和同行兄弟单位，全面提高公司的综合实力。
陈泓冰标杆管理谈：
对标管理的策略选择与风险规避
2007-05-0716:
29 来源：
中华培训网 【大中小】
目前国内主要的大行业，尤其是政府垄断和半垄断行业都陆续地开始推行标杆管理工作了。
虽然绝大多数公司在实施标杆管理时不得要领，仅仅停留在同业对标层面，但仍然取得了丰硕的成果，有不少公司甚至利润翻番、技术创新填补空白。
真是可喜可贺！
前些时间，本人又受华夏基石咨询公司和南方汽车股份公司之邀，为旗下的长安汽车等各公司高层领导做标杆管理的工作指导，两天的课程下来，各公司已基本掌握了标杆管理工作的要领，相信在一年之内，该公司的整体竞争力会大有提高，并可做到可持续的快速发展。
在本文中，本人想对打算实施标杆管理的公司做一些建议、提供一些数据。
就是有关具体对标的模式选择问题，使各企事业单位少走弯路，较快的达到预期成效。
在标杆管理实施之前，选择对标策略是有必要的，如果选择不同的策略，效果和收益也会大有不同。
一些国外优秀公司及专家提供的的收效数据也比较具有参考价值。
策略一：
标杆完善
实施对标的公司如果受到所有权体制、设备条件、自然条件、费用投入、信息收集等硬性障碍使对标工作陷于困难时，可以选择一些行业内的产品、管理模式、服务方式、业务流程等作为标杆对象，对比自身差距。
在不打乱原有的机制、组织结构、人员条件的情况下，参照标杆收效值，对主要工作要素进行分解、细化，完善自身工作中缺失的标准、缺少的环节，并删除原有的不增值环节。
一般仅可达到5%--15%的收益，比如成本降低、周期时间缩短或次品率降低、投诉率减少等等。
这种方式简单易行，但其收效在整个标杆管理的推行工作中是最低的。
策略二：
标杆模仿
功能性对标模仿是较容易操作的，无非是按照标杆模式、模块的方法或功能去模仿照做而已。
一般适用于产品与服务的模仿，而且收效是很好预期的。
但是对于竞争对手或是标杆对象经营模式的模仿就是比较困难了，如果不了解标杆管理的深层运作机理、标杆对象的企业文化环境，只是盲目的从浅层次去对标的话，反而风险更大。
就比如国内很多企业去学习海尔的OEC、SBU，不但没有学会，反而招来更多的麻烦。
没有很好的标杆管理体系支持，没有将标杆指标层层分解到位，你就无法做到日清日高，和测算出每一个岗位的价值及资源占用与产出比，这才造成众多企业学习海尔、模仿麦当劳的彻底失败。
所以一般比较复杂的对标模仿，比较适用于对标某单项先进的业务流程或产品、服务模块，一般能降低20%--40%的成本、周期时间和错误率，或是在此模块上提高20%--40%的效益。
而深层次的运营机理模仿，只有在全面实施标杆管理，健全其体系之后才可实施。
此项内容为重点提醒与建议，以免使企业陷于风险之中。
策略三：
标杆突破
对标突破指的是跨行业对标，在某个的经营模块上，学习并采用外行业的优秀模式。
从国外标杆管理领域顶尖专家那里的来得数据是当标杆项目综合了外行业的世界级组织的优势方法时设计出了全新体系，就会产生改进，一般能降低30%--60%的成本周期时间和错误率。
但本人认为收效可能远远不止这个数字，就本人实际操作过的标杆突破案例来看，曾达到2000%的效益。
当时一个商业地产项目预计一年收益300万，而运用对标突破策略，短短三个月就收益6000万元。
而且对标突破的方式操作起来比前两种策略方式更加简便宜行。
策略三：
标杆革命
这种方法是管理学界和企业界的奇迹。
它是一种用同一个模块多方位出击的对标方式，当一个模块综合了很多行业的世界级组织的优势方法时，就可能产生颠覆性的效果，就像是学百家拳，取其精辟，博采众长，集优势于一身。
就象最高深的武术一样，大成拳是综合了太极、形意、八卦的长处而形成的一种无敌拳法；李小龙的截拳道也是综合了咏春、西洋拳击、空手道、跆拳道等优秀武术的精髓而形成的。
它需要企业对标者去换位思考，经营管理中的旧法则将被抛弃，就像纳米技术一样，改变重要的参数、形式和组织文化。
国外的数据是：
变革将带来成本、周期时间和错误率降低60%--90%的效果，运用得好，效果是革命性的。
在本人实际操作过的对标案例中，这种标杆管理策略曾使一家濒临倒闭的中小型企业在几年之内进入了国内500强，并成为跨国公司。
标杆管理的确使他们的企业突破了瓶颈，加之不懈的努力，该企业从亏损变成了每年十几个亿的利润，那么这种收益是几千倍、几万倍还是多少倍呢？
直接的收益已经无法测算了，在本人的标杆管理课程中也会提到这一案例。
但这种对标策略对企业管理者思维模式的要求极高，50%--70%的重组计划会是失败的。
因为它需要一种新的思维模式的支持，如何去寻找标杆？
如何去整合资源？
如何取舍？
都不是固步自封的观念可以去解决的。
在本人标杆管理课程中提出了三种标杆思维模式：
标杆管理的剪刀式思维法、谱系图思维法、一域多层思维法。
虽然这三种思维法还不是很成熟，但我认为就目前各企业实行的标杆管理来讲是基本够用了的，当然这些思维方式也在完善与整合之中。
对标管理的内容
作者:
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云南省节能办录入:
admin更新时间：
2008-5-3015:
23:
15点击数：
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一、机构设置
组建对标管理机构。
包括领导机构、协调机构、执行机构。
二、信息收集和整理
收集计划、收集方式（内部、外部）、标杆信息分类、建立对标基础性数据库、信息交流发布（经验交流制度、信息发布制度、信息报送制度）。
三、实施步骤
1、分析现状，确定对标主题
根据企业的实际情况确定对标主题，可以是安全性指标、经济指标、节能指标、环保指标等。
云南省已出台的1４个节能减排系列文件之一的《云南省重点用能企业节能对标管理实施意见》所指的对标主题是节能。
2、标杆选择
标杆的选择不仅要瞄准省内、国内最好水平，更要瞄准世界工业化发达国家同行业最好水平，“最好水平”的标准是动态的，无论是国外还是国内的企业，在管理、技术上都在不断改革和前进，因此，必须不断更新标杆对象，持续改革，勇于创新，才能进入不断超越的良性循环。
根据企业实际情况可选择不同的标杆类型，标杆一般有以下类型：
国内外或省内外同行业先进企业的总体水平（行业对标）；
国内外或省内外某企业的某工序先进水平（一般性对标）；
《能源发展“十一五”规划》规定的主要产品单位能耗指标；
《能源发展“十一五”规划》规定的主要用能设备能效指标；
国家有关标准规定的能效指标
国家有关标准规定的经济运行指标；
《云南省主要工业产品能耗限额》（目前正修订）等。
3、比照对标，寻找差距并分析制定改进策略和方案
根据确定的对标主题，将企业的实际情况与标杆进行比照，找出差距，制定改进策略和方案。
由于选定的标杆与企业在同一行业，制定的改进策略和方案很有针对性，具有很强的实践性。
4、实施通过技术经济分析确定的方案
5、评估和改进，重新调整、确定更高的标杆对象，进入下一轮对标管理。
对标管理的作用
作者:
ynjnzx来源:
云南省节能办
1、追求卓越
2、流程再造
传统的竞争强调的是服务和产品的优势比较，而对标管理则侧重分析制造产品和提高服务的流程。
3、持续改善
对标管理不是一个短期活动，也不是一次就完成的活动，而是一个持续的过程。
4、创造优势
对标管理方法
作者:
ynjnzx来源:
云南省节能办
1、战略对标管理和营运对标管理
⑴战略对标管理
通过收集竞争者的财务、市场状况，进行分析比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式，为企业寻找最佳战略，进行战略转变。
⑵营运对标管理
通过对环节、成本、差异三方面进行分析比较，寻求最佳运作方法，改善本企业的运营。
2、静态对标和动态对标
⑴静态对标
标杆是静态的。
例如：
能耗限额等。
⑵动态对标
标杆是动态的，是一些实时性、动态的企业活动和行为。
对标管理的类型
作者:
ynjnzx来源:
云南省节能办
１、内部对标
标杆是企业的设计值、历史最好水平、其他部门的最佳业绩。
内部对标是各种对标管理活动的起点，是企业进行其他方式对标之前应该完成的工作。
优点：
内部标杆信息和资料容易获得。
缺点：
视野狭隘，很难为企业带来创新性的突破。
２、竞争性对标
标杆是直接竞争对手。
美国企业大多采用该类型。
优点：
直接竞争对手的最佳流程容易转化为本企业的流程。
缺点：
相关信息收集困难。
３、行业对标（同业对标）
标杆是行业中的最好企业。
当企业认为与同行业中相关但非直接的竞争对手进行对标可以获得某些信息时，通常采用此类型。
目前我国电力等部门采用该类型。
４、一般性对标（类属或程序对标）
标杆是不相干的企业的某个程序的最佳业绩。
例如锅炉房、空压站、氧气站等。
优点：
可以帮助企业激发具有创意的经营思路和突破性的思维方式。
缺点：
标杆信息和资料不易获得，必须投入较多的资源来进行初级资料的收集或购买。
对标管理：
全面提升企业综合竞争力———兼论宝钢集团公司对标管理
作者：
郭建光 刘成银 陈益群
摘要:
本文系统地论述对标管理的方法，并通过总结宝钢对标管理的实绩而进一步论证对标管理是我国企业集团在竞争中实现超越发展的有效手段。
一、开展对标管理的程序
１、收集国内外同行最先进企业公开的经济与技术指标。
（1）它主要是通过企业信息研究部门从国际信息网、报刊杂志、与国内外“标杆”企业建立信息合作交流往来等多种方法进行收集。
如美国《财富》、《福布斯》杂志都公开刊登世界500强销售额、利润、资产等经济指标，国内外著名企业对外披露年报中的经济指标就更详细。
我国的宝钢、海尔、联想等企业集团都成立了信息研究部门跟踪收集国内外先进企业的经济与技术指标。
（2）企业要建立产品理化指标分析研究所。
宝钢通过对标管理收集信息的实践经验表明：
从公开媒体收集的信息指标都比较笼统、粗糙，只适用宏观发展战略参考，实际对标管理制造过程中的技术标准、质量精度、理化性能等指标，必须依靠收集竞争对手的产品说明书、质量保证书的技术指标来分析，特别是对国内外一流企业的产品实物样本的剖析测试、研究工作尤其重要。
通过对实物样本的剖析测试而建立的指标最真实可靠、最有实用价值。
（3）建立系统指标体系。
企业可挑选各类专业学科人员把收集和研究的指标分析精选后按专业类别编成完整的体系，以提供给各个部门开展对标管理使用。
２、成立对标学习型组织，跟踪比较改进赶超过程
（1）成立对标学习型组织。
为确保对标管理能有效的开展，企业应成立学习型对标组织。
可由企业领导亲自负责领导。
具体组织措施如下：
（a）由企业领导在行政工作例会上结合具体任务布置全年的对标管理任务；
（b）建立行政和技术双线有专人负责的对标管理组织体系；
（c）企业必须将重点对标改进项目纳入全年财务预算计划;
（d）应用激励机制推进对标管理工作。
（2）跟踪比较改进赶超过程。
此过程要有以下步骤：
（a）对标学习型组织要有专业技术人员不断跟踪分析“标杆”对手动态消息；
（b）对标学习型组织结合企业技术创新、设备改进、降本增效、质量控制、管理业务流程等工作内容实施改进创新；
（c）学习型组织成员要定期召开分析研讨会，总结对标工作过程中的问题和经验，信息及时横向交流，纵向在上级部门行政工作会上汇报沟通以取得支持。
３、重新设计技术和管理指标体系，循环往复开展对标工作 企业通过一定时期的对标管理工作，在技术与管理方面会有改进或明显赶超，为了巩固再提高必须使其标准化、制度化、规范化，设计新的技术标准和管理规程体系便于今后开展对标工作。
（1）设计改进或赶超后技术标准指标体系。
如制定新的制造工序、工艺操作规程；制定新的产品技术理化指标水准；制定新的产品质量指标体系等。
（2）设计改进或赶超后管理业务规程体系。
如制定新的产品成本指标体系；制定新的设备管理和维修指标体系；制定新的营销管理指标体系；制定新的基础管理规章制度体系；制定新的人力资源指标体系；制定新的战略管理指标体系等。
（3）循环再开展对标工作。
根据标杆管理理论和我国企业集团对标管理实践的经验，我们归纳总结出对标管理之所以能产生改进提高的功效，还在于不断循环往复开展实施程序。
企业从对标管理计划开始到完成一个周期的工作，经总结经验设计新规程体系，表彰奖励有重大贡献的人员，然后着手下一轮对标管理计划工作，以后不断地循环往复开展对标管理达到创新目标的彼岸。
二、对标管理开展的范畴和作用
１、在企业制造过程中开展的作用
（1）技术标准对标有利于提高核心能力。
宝钢股份炼铁厂从1999年开始跟踪世界500强中钢铁企业的冶炼过程技术指标，从烧结、炼焦、高炉等15项核心工艺指标开展对标改进，2000年又主要和国际顶级企业对标，使炼铁厂的喷煤比、铁水质量等综合经济指标已达到或部分超过国际先进钢铁企业指标水准。
宝钢股份冷轧厂1999年开始对国外一流企业实物产品进行剖析研究，通过对冷轧的彩涂板、镀锌板、耐指纹板、电工钢等28个大类产品，88项工艺技术指标标准对标改进，汽车板、DI材、冰箱板、电工钢的实物指标已接近或达到国外先进企业水准，汽车板已成国内用户使用的精品生产基地，占国内市场50％多的份额，并在2001年出口意大利汽车Ｆ公司、北美品牌轿车Ｔ公司，向两家国际著名轿车公司批量供货。
（2）质量精度对标有利于提高市场竞争力。
我国的海尔集团通过与GE、西门子等国际著名企业对标家电产品已进入欧、亚、美等国家用户市场；宝钢益昌薄板有限公司通过与国际著名的钢铁公司开展质量精度对标管理后，使薄型冷轧板质量有了明显的改进，该公司生产的搪瓷行业用的薄型冷轧板在国内市场己占据60～70％的市场份额。
２、在职能管理中开展的作用
（1）成本对标可降低消耗。
我国宣钢公司与同行先进企业开展对标后，1999年比1998年产品成本降低11.3%；宝钢股份公司长期跟踪国际一流钢铁公司炼铁配件结构、配矿的低成本原料项目等综合指标对标改进后，2002年综合成本共降低15亿元左右；宝钢集团梅山公司炼钢厂通过与国内两家先进钢厂对标，在采购中应用招标竞价，备件采购成本降低了300多万元。
（2）设备对标可提高管理和维修水平。
宝钢股份公司设备系统1996年开始与国际同行一流企业对标后，点检维修模式从全员设备管理维修提高为预知状态维修管理；点检工具从五官和简单机电工具提高为使用震动和红外线测量仪；公司设备建立状态诊断监测受控点从1997年2564台扩大到目前的5300台，从2002年3月起对轴承、旋转设备采用最新的设备状态数据采集器进行点检管理。
（3）人力资源对标可提高劳动生产率。
宝钢、海尔、联想等著名企业集团都积极以国际同行一流企业职工文化技能素质为水准，开展提高人力资源素质为内容的对标管理。
如宝钢股份公司在20世纪80年代中期就开始和日本、韩国等国家的先进钢铁企业开展“提高劳动效率、主辅分离、减员分流、提高职工素质”的对标工作。
通过对标赶超使人均钢产量从1989年的162吨／人·年上升到2002年的715吨／人·年左右；定员从1985年投产初期的4.5万人下降到2002年的1.5万左右；人均劳动生产率居于世界同行业领先水平。
（4）营销对标可增加市场份额。
企业通过和竞争对手的营销策略、营销网络、营销渠道、营销组合等技术的对标分析改进后，达到追赶竞争对手的目标。
如美国著名的雅芳公司通过对客户服务中心和直销代表的业务流程开展对标分析改进后，美容化妆品、保健品的市场销售额有了明显的增加。
台湾有家著名的连锁饮食公司的经营者在创业初期，通过微服调查竞争对手经营项目和服务技术后，随即制定标杆计划，经过１年的努力改进后日营业额从８千元提高到３万元，超过竞争对手指标1.5万元的营业额。
宝钢国际贸易公司通过长期的跟踪对比国际著名跨国公司的经营销售指标后，不断挖掘发挥各自公司销售人员的潜力，努力开拓市场，使销售额从2000年的445亿元提高到2002年的490亿元，提高了10.1%。
３、在战略管理方面开展的作用
对标管理能使企业获得持久的竞争力，是实现企业未来重大谋略和发展规划的推进器。
先看韩国的LG公司：
以世界500强中电子公司为标杆努力赶超。
20世纪90年代初期制定了“十年发展战略目标”，重点跨国经营信息通信、电子电气、多媒体等产业，特别是家电行业采用差异化发展战略，在国际市场把产品价格定位中等收入用户，空调、冰箱、洗衣机等产品制造技术含量达到优质产品水准，使家电产品在国际市场销售超过同行企业。
经10年的战略赶超，2001年ＬＧ公司销售额近100亿美元左右达到进入世界500强临界线。
再看韩国浦项公司：
为争得国际钢铁业顶级公司皇冠，以日本、澳大利亚等国的钢铁公司树立标杆，制定了2000～2004年的５年钢铁高新技术战略发展规划，2001年有目标的投资1.31亿美元研究后，于2003年研制成功世界上第一例FINEX短流程、低污染的冶炼工艺技术，其宗旨是率先获得国际短流程冶炼技术商品化的专利主导设计权，未来赢得国际钢铁冶炼技术输出的高额利润。
从以上两个典型案例分析显示，对标管理是实现企业发展战略的有力推进器。
四、对标管理在应用中须注意的问题
（1）谨防“标杆”企业施放虚假信息迷惑追赶的企业。
由于商场如战场，有些“标杆”企业为迷惑超越者而传播过高或偏低的信息，使赶超者误入“陷阱”，会给对标工作造成经济损失。
（2）要为提供交流信息的企业保守指标秘密。
企业在竞争中有合作交流，在战略联盟系统中的企业也会交流指标信息等，企业必须谨慎从事，不能违反协作间关于指标保密的规定。
（3）经营者要主动领导和参与对标工作。
开展对标管理成功企业经验表明：
在技术系统开展对标超越难度相对较大，经营者或主要管理者能亲自领导和提供服务支持，对标管理工作才会开展得更好。
五、宝钢集团公司开展的战略管理对标
宝钢集团公司从1996年开始组建集实业、贸易、金融为一体的大型企业集团就借鉴学习日本著名综合商社、欧美跨国公司的先进经验，近几年通过瞄准国际一流公司通过制造过程对标、职能管理对标、战略管理对标，在技术创新、产业升级、多元化和国际化经营、基本经营、信息化建设方面取得实效。
（1）技术创新工作有明显进步。
宝钢集团公司通过与世界500强中著名钢铁企业对标后，加快技术创新步伐，宝钢2000～2002年科研投入年平均增长率为0.66%（含技改费）；从科技投入占年销售额费用量化上分析显示，宝钢近３年平均投入增长相对比率是国内著名Ｈ公司的２倍；宝钢集团公司通过对标加快研发设备和基地的建设，已投入科技发展专项资金，建立冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地工程；集团公司还积极着手从事未来前沿性微分子金属材料、Ｘ系列管线钢升级等一批高科技产品的研发；宝钢集团公司近两年技术创新专利技术有明显递增，仅集团研究院2001年开展技术创新，获国家受理专利比上年递增17%；取得公司认可技术秘密比上年递增28％；签订技术贸易合同比上年递增340%。
（2）投入资金以钢铁子公司产业升级来提高核心竞争力。
宝钢集团公司通过与世界500强同行业企业装备技术的对标后，其核心企业宝钢股份近两年先后对一、二期工程高炉脱硅、富氧热风，2030冷轧的CAPI彩涂机组，2050热轧自动化等几十个项目进行更新改造，并已建设宝钢股份后续发展竞争力项目1801冷轧系列工程项目；对一钢公司投资100亿元，开始建设具有当今国际先进水平的不锈钢技术工程项目；浦钢与德国Ｋ公司合作投资10多亿美元，已于2001年11月建成具有当今国际先进装备水平的不锈钢一期工程项目；对五钢公司投资数十亿资金，引进国际先进装备工艺，建设特种钢冶炼工程项目等。
（3）开展适度多元化经营取得成效。
宝钢集团公司今后发展战略是：
跻身于世界500强，拥有自主知识产权和强大综合竞争能力，倍受社会尊重的“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。
适度相关多元化经营战略是以钢铁为主业向上下游产业延伸发展。
宝钢集团的多元化产业经营从1996年开始，经过７年在战略上有目标的运筹、培育、整合运作，现在已组建了国际贸易、工程技术、金融、煤化工、钢材加工、房地产等多元化专业经营为格局的子公司。
以宝钢国际贸易公司为例，组建初的1996年销售额为31.55亿元，到2002年的合并销售额为490亿元左右，７年增长15.53倍，占集团总销售额的50％还多。
随着宝钢子公司适度多元化经营事业不断发展壮大，必将为宝钢集团公司提供更大经营贡献。
（4）国际化经营取得实质性进步。
1996年以来，宝钢集团公司在美、欧、日、亚等地区已建立宝美、宝和等７家控股和参股海外子公司，为宝钢集团公司掌握海外市场信息、从事贸易等业务经营作了尝试。
2002年宝钢集团公司积极开展走出国门的国际化经营，先后与南美
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