用户链管理的创建与运作.docx
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用户链管理的创建与运作
“用户链管理”的创建与运作
上海大众汽车有限公司
主创人:
张达凯姚承浩
主要参与人:
王晓秋余根发
上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）成立于1985年9月，由中德双方共同投资，投资比例各占50%。
上海大众座落于上海西北郊安亭工业区，占地面积286万平方米，建筑面积万平方米，现有职工1万余人。
上海大众现有注册资本46亿，总资产228亿元，已成为中国生产规模最大、市场保有量最大的现代化轿车生产基地，具备年产30万辆轿车的生产能力,目前产品包括Santana、Santana2000、Passat和Polo四大系列十三款车型。
截止2001年底，上海大众已累计产销各类轿车190万辆，市场占有率达到%；累计销售收入突破2207亿人民币。
公司连续7年名列全国最大500家外商投资企业榜首，连续8年荣获"全国十佳合资企业"称号。
一、成果产生的背景
上海大众通过十几年努力取得的稳定市场占有率与顾客的忠诚紧密相连。
随着WTO的加入，市场竞争格局和用户群体结构发生了明显的变化。
面对新的挑战和机遇，上海大众将作出抉择。
首先，国内各主要汽车厂商生产规模已经形成，一汽、东风、天汽和本田等老的竞争对手日益强大，形成了前所未有的正面冲击力。
而浙江吉利、南汽英格尔和哈飞等轿车厂家异军突起，生产的紧凑型轿车都在8万元以下，加入了瓜分轿车市场的行列。
旧的国内市场竞争格局被打破。
其次，随着WTO的加入，上海大众面临的汽车进口配额的压力迅速增强。
国外汽车产品的大量涌入，逼迫上海大众置身于全球市场竞争中，与狼共舞。
第三，随着国内消费水平的大幅度提高，市场顾客群体和认知程度发生了变化。
轿车市场从政府企业购买型向私人购买型转化，市场顾客分化为两类：
一部分顾客对汽车产品的认知程度很高，随着国内外各类轿车的大量涌入，他们对轿车性能和外观的要求有了更多的选择余地，对产品的要求越来越苛刻；另一部分顾客属于第一次购买轿车，对产品的认知程度不高，往往无法对轿车性能提出要求，而对轿车的外观、装备和成本的性价比更为重视。
这些改变将直接影响到上海大众品牌的顾客忠诚度。
在国内轿车市场上，上海大众品牌一直凭借其成熟的客户服务体系处于市场占有率和综合竞争能力的领先地位。
随着市场竞争格局和顾客群体结构的变化，上海大众的管理者深刻意识到企业的发展仅仅依靠客户服务体系的强化已经远远不够了。
2001年初，结合企业和市场实际情况，公司领导果断提出了理顺内部用户关系，缩短企业与市场的距离，强化产品优势，带动供应商同步发展，是迎接WTO挑战的当务之急。
于是，一个新型的管理模式——上海大众“用户链管理”模式开始酝酿形成了。
二、用户链管理概述
“用户链管理”模式是建立在用户链思想基础上的综合管理模式。
其中用户链是一个关联产品开发、配套、制造、支持、销售、售后和管理全过程的闭环控制链，反映了企业的市场、部门、员工之间的服务与被服务关系；上海大众运用的用户链思想要求部门和员工能够切实掌握自身所处的用户链，从服务与被服务的角度发现问题、分析问题和解决问题，有效地实施满足顾客需求的各项经营活动；上海大众“用户链管理”模式正是建立在用户链思想基础上的文化体系、组织运作体系和评价激励体系的新模式。
“用户链管理”模式结合了上海大众委托销售的特点，明确了以内部用户链为主体，推动市场服务，拉动供应商共同参与的方针（如图）。
用户链不仅仅是理论，还具有“用户链”图的实体形式；用户链思想不仅仅是思想的创新，更实现了工作方法和体系的创新，并落实到各项经营活动中。
上海大众希望通过实施“用户链管理”，建立企业内部市场运作环境，将员工满意度与顾客满意度有机结合，使企业融入市场，赢得市场；并以此推动企业人本管理、流程再造和文化建设。
三、“用户链管理”模式的设计
1．绘制用户链图，形成用户链思想
上海大众“用户链”思想起源于17年来持续不断的质量改进过程。
上海大众的质量改进工作围绕以满足用户需求为中心的思想，长期贯彻服务链的观念。
观念指出，服务链是以生产、信息和改进为循环的环环相扣结构，存在三维关系链，即前后服务链，贯穿制造过程，体现工序间的质量关系；横向服务链，体现横向职能部门对制造过程的支持关系；纵向服务链，体现管理人员对作业人员的服务关系，即一种朴素的“管理也是服务”的思想。
这一“服务链”观念，成为用户链实体——用户链图绘制的理论基础。
2001年初，上海大众根据上汽集团的工作部署，在企业中开展了广泛的全员性“三找”活动。
“三找”活动是指找自己的用户，找用户不满意的地方，找让用户满意的方法。
“三找”活动无形中凸显了企业内部用户链，引导职工寻找企业与市场的结合点，为用户链图的绘制营造了一个实践的氛围。
通过对“三找”实施过程的观察，企业总结出三种在用户认识上的错误现象。
现象一：
找不准用户。
某成本控制员在三找表中写道，“我的用户是一二级经理”，将自己多年来从事的成本控制工作的目的错误地理解成满足管理者的需求；同样机加工生产线同一工序的几位员工，在寻找用户过程中，用户不统一，有下一道工序，有装配生产线，有市场用户，到底谁是“三找”活动中要求的真正用户呢，没有明确的规定。
现象二：
定不准位置。
某质量工程师负责发动机厂的质量组织和协调工作，他在三找表中论述他的用户是发动机厂，作为发动机厂的一员，他成为了他自己的用户，定位上缺乏明确性。
现象三：
做不来用户。
让用户不满意的地方找到了，但涉及到谁来协助解决问题，也就是谁为自己提供服务，帮助自己使用户满意呢，大多数职工存在这方面的困惑。
上述三种用户认知的错误倾向使企业意识到明确内外部用户关系的重要性，于是第一张反映用户关系的用户链图在发动机厂进行了试点绘制，2001年3月,在发动机厂召开了“用户满意工程”动员大会，会议中提出并确定了第一张用户链图模型。
这是一张以发动机厂装配车间为中心，反映发动机产品制造全过程的用户链图，引入了服务链观念，形成了前后关系链、横向关系链和纵向关系链的三维结构。
上海大众发动机厂装配车间用户链图
用户链图的绘制意味着一个崭新的思想体系——用户链思想已经具备雏形，用户链思想的工作方法和“用户链管理”的三大体系都是通过对用户链图的研究得到启发。
2．创立“一想二定三找”工作法，传播用户链思想
传播一种新的思想，光靠一张“用户链”图是不够的，必然有思想的阐述、全面的推行和实践的验证。
用户满意工程在上海大众的全面推进，为我们探索、形成并发展“用户链”思想提供了舞台。
根据对用户链图的研究，上海大众在2001年5月确立了“一想二定三找”工作法，通过用户链图和工作法的全面实践，起到传播用户链思想的作用。
一想：
想谁是自己的用户
寻找用户的方法有两种：
第一种，从产品特征去认知用户。
例如，一名机加工线的生产员工，要考虑本岗位产品加工可能造成的偏差，可能会影响哪几个后序机加工岗位的再加工，会影响发动机装配生产线的哪几个岗位的装配，会影响发动机运行过程中出现哪些缺陷，而造成市场的抱怨。
通过对本岗位产品的分析可以确定自己具有哪些机加工用户、哪些装配用户、市场用户以及缺陷可能造成的后果，以便在寻找用户不满意的问题时，将缺陷与用户直接对应。
第二种，从用户的用户链中去认知用户。
二线服务人员较适合采用这种方法，因为只要有提供服务的地方，一定有改善的潜力，服务无止境。
二定：
定用户链、定岗位点
第一步，绘制自身的用户链图。
上海大众处于市场、企业和供应市场的大环境中，存在着与市场和供应商之间明确的用户关系，具备自身的用户链图。
上海大众的每个部门处于企业和相关市场的环境中，存在着与各部门、与市场和供应商之间的用户关系，具备自身的用户链图。
上海大众的每位员工处于前后道工序、班组、对口内部用户的小环境中，存在着员工与员工间的内部用户关系，具备自身的用户链图。
因此，编制用户链图是“用户链管理”模式中最基本的要素。
第二步，明确自身在用户链图中的定位。
以工序为例，在用户链中，每个岗位都是一个窗口，每位员工处身于前后道岗位间，对于上道岗位，是用户，对于下道岗位，是提供产品与服务者。
每位员工都可以找到自己的岗位点，明确自己的用户和自己的上家，明确自己在用户链中的作用。
三找：
找用户之不满，找自身之不足，找上家之不妥
“一想二定三找”工作法中的“三找”是将“三找”活动分为三个过程：
过程1：
找用户之不满，即找自己的用户、找用户不满意的地方、找让用户满意的方法。
过程2：
找自身之不足，即找到自身需改进的地方、找到让自己不断进步的方法。
过程3：
找上家之不妥，即找到上家、找到我们对上家的需求、帮助上家更好地满足需求。
通过在用户链图中的正确定位和三找，员工将更加深刻领悟和有效贯彻“不接受不合格品，不制造不合格品，不传递不合格品”的“三不”原则。
通过“一想二定三找”工作法在企业的全面实践，起到了有效传播用户链思想的作用。
2001年7月，上汽集团在上海大众召开了集团用户满意工程中期现场会，上海大众领导对用户链思想的传播实践工作作了总结，提出了用户链思想的三大特性：
（1）群众性
上海大众用户链明确了公司、部门、班组、员工各层次都存在着用户和服务的双重关系。
在推行的过程中，将有利于增加员工参与民主管理的机会，有利于提高技术创新和管理创新的数量和质量。
企业推行用户链，可以使消除用户不满、弥补自身不足成为员工日常工作和创新的出发点。
因此，“用户链”从发动机厂推广到汽车厂和所有职能部门，深入到车间、科室、班组和员工各个层次，同时影响一批零部件供货厂商。
全体员工通过推行“一想二定三找”工作法，推进质量、成本、人才管理，不断提供好的产品、好的质量、好的服务。
（2）关联性
上海大众用户链反映了从设计、配套到生产、支持、售后和管理的全过程，涉及到提供服务、信息反馈和持续改进的各个部门，它是封闭的控制环，将上下道工序、相关联的部门处于严密的控制中。
任何一个节点都将严格按“用户链”控制环工作，环环相扣，营造“用户满意工程”的顺畅渠道。
这一思想要求变被动服务为不断三找的互动式服务。
上海大众用户链存在着内部用户控制环、市场用户控制环和零部件供货厂商控制环三大环节，环环相扣，相互推动，相互制约，体现了它的关联性。
（3）整体性
任何一个“用户链”都不能孤立存在。
上海大众用户链是上汽集团这一更高层次“用户链”中的一环。
相对于上海大众，各部门、各车间、生产线班组乃至每个岗位都是上一层次“用户链”中的一个节点。
由此，实施用户链必须整体思考、整体实施、整体评价，形成体系，从而为用户提供最佳服务，拓取最大市场份额。
3．构筑三大体系，实施用户链管理
根据用户链思想中整体性特征的要求，2001年7月开始，上海大众从整体思考、整体实施、整体评价的角度出发，开始构筑用户链思想的思想体系、组织运作体系和评价激励体系，于2001年底基本完成。
这三个体系的构筑和正常运作管理被称为上海大众用户链管理。
四、“用户链管理”的实施
（一）构筑上海大众用户链管理的思想体系
构筑上海大众用户链管理的思想体系目的在于改变员工原有的完成任务式思维方式为用户链的思维方式，并要求员工能熟练掌握用户链处理日常工作，发现、分析和解决实际问题。
思想体系分为企业思想体系、员工思维方式、员工工作习惯三个方面：
1.将用户链纳入企业文化框架，建立企业的用户链思想体系
从企业发展的长远需要出发，公司将用户链思想上升为企业的一种管理思想，最终纳入企业文化的框架。
在传播和实践上海大众用户链的过程中，公司开展了“用户至上”、“用户在大众人心中”和“用户心目中的大众车”三次大讨论。
各部门根据自己的特点，提出了不少集中员工智慧的口号，如发动机厂提出了24字理念——“承诺星级服务，塑造卓越人才、提供永恒动力、共铸世界品牌”，汽车二厂提出了“一切为了市场，一切为了用户”，汽车三厂提出让每个员工明确“我的一举一动都要为用户着想，被用户所接受”的观念。
在总结了各部门工作的基础上，公司结合用户链思想，提炼总结出“大众蓝、大众厂、大众人、大众车”为使命的企业文化框架。
上海大众用户链的宣传采用了“一栏二台三报”的形式，为企业文化建设：
（1）宣传展示栏：
公司各个部门建立了用户链成果展示栏，上海大众内部网站开设专门网页，向全体员工展示推行用户链取得的成果。
（2）成果展示台：
公司各部门在会议中心集中设立了推行用户链实物成果展示台，展示包括质量改进、降本增效、技术革新、管理创新等各个领域的成果，展示时间长达61天，组织接待学习参观九千余人次。
（3）蓝天电视台：
通过蓝天电视新闻，公司对上海大众用户链及重大事件和成果进行了大力宣传和全程报道。
（4）上海汽车报、大众新闻报、各部门简报：
上海汽车报、上海大众新闻、各部门简报中连续刊登公司推行用户链过程中的重大事件、重大成果和先进事迹。
上汽集团对上海大众用户链的推行给予了高度的评价，除了在上海大众召开了集团用户满意工程现场交流会外，集团所属的各企业纷纷参观了宣传展示栏和成果展示台，对推广用户链思想和深化上海大众企业文化建设提出了很多建设性的意见。
2.绘制各层次用户链图，建立全员的用户链思维方式
通过用户链思想的广泛传播，实现了全员对用户链的充分理解。
各部门和员工绘制出各层次的用户链图，形成了上海大众纵横交错但脉络清晰的内外部用户网。
员工在绘制用户链图的过程中，充分认识到自己在用户链中的定位，在从事日常工作的过程中，已经逐步采用了用户链的思维方式。
例如，发动机装配生产线某岗位员工，采用用户链思维方式，将原有的QRK（德文：
质量控制环Qualitaetregelkreis）按照用户的不同分为七个层次：
①用户为自己，提供方为供应商，实施发动机装配前的零件检查QRK流程，②用户为下道相关工序，提供方为自己，实施本岗位装配后QRK流程，③用户为QRK检验员，实施第三层QRK流程，④用户为ZP4最终试车检验和报交检验，实施ZP4QRK流程，⑤用户为测功检验，实施AUDITQRK流程，⑥用户为汽车厂总装车间，实施ZP7QRK流程，⑦用户为市场顾客，事实售后反馈QRK流程。
通过用户链图的绘制，员工明确了自身对所有用户的责任，将用户链思想自觉纳入了自身思维过程中，形成系统化用户观念。
3.贯彻用户链方法的长效机制，培养个人用户链工作习惯
用户链思想贯彻实施的“一想二定三找”工作法是一个发现问题——分析原因——制订措施——执行整顿——跟踪评价的封闭循环。
因此，上海大众制订了《员工用户链工作运行程序》制度，规定了部门必须遵循“季度一‘三找’，每月一跟踪，三月一评价，半年一表彰”的原则。
下表为2001年发动机厂三次“三找”的情况汇总。
第一次三找
第二次三找
第三次三找
累计
特点
全面化
团队化
专业化
形式
个人
班组
班组
三找表数量
902
191
173
1246
反馈问题数
1159
191
197
1547
有价值问题数
395
170
165
730
重点立项数
193
70
100
363
年底完成率W
100%
100%
100%
100%
通过2001年的用户链工作，发动机厂共解决质量改进问题136项，设备优化问题53项，管理优化问题90项，降本增效问题72项，安全保障问题12项，共计年节约成本万元。
建立长效机制不仅仅是为了用户链工作的持续开展，更重要的目的是让每位员工逐步养成自觉采用用户链思想发现、分析和解决问题的良好习惯，培养出高素质的员工群体。
通过思想体系的建设，使服务部门认识到有效地服务对发挥管理和监控职能的重要性，使管理人员了解到对下属的帮助比指手画脚更重要，使员工领悟到服务与被服务这一双重身份的真正内涵，体验到作为用户的满足感和作为提供服务者的责任感。
通过思想体系的建设，使那些隐藏在企业部门与部门间、员工与员工间的不谐调现象毫无保留地展现出来，为理顺企业内部用户关系和实现工作流程再造提供了真实可靠的依据。
（二）构筑上海大众用户链管理的组织运作体系
研究上海大众用户链的定义，不难发现，用户链是由内部用户链、供应商链和市场链组成的三环相扣结构（如图）。
内部用户链是企业内部用户关系链，市场环是企业与市场顾客之间的服务关系链，供应商链是企业与外部供应商之间的服务关系链。
上海大众用户链管理以强化内部用户链为核心，推动市场链运转，拉动供应商链同步运行。
建立上海大众用户链管理组织运作体系的原则：
内部用户联系和沟通必须便捷、有效、有协调渠道
与市场顾客的联系和沟通必须尽可能直接、迅捷、有组织
与供应商的联系和沟通必须直接、便捷、有力度
因此，上海大众用户链管理的组织运作体系突破了原有的部门职能界限，以顺畅运行三环为目的，逐步建立起有效的横向组织形式：
1.建立内部用户联席会，不断优化企业内部用户关系
以组织系统部为纽带，以产品开发部门和生产制造部门为中心，联合各服务部门，建立内部用户联席会，定期对企业内部流程进行优化，理顺内部用户关系，是运行内部用户链的主要形式。
内部用户联席会的工作作用在于使企业内部用户对重点问题实现有组织协调地各方面对面沟通，使问题的解决合理、高效。
上海大众建立的内部用户联席会配合对各部门的季度绩效考评，以召开季度常务会议为基本活动形式，以流程优化、解决部门间协调服务问题为基本内容,推动了各项生产经营活动的畅顺进行.它主要涉及以下一些经营活动：
（1）企业内部流程优化
组织系统部作为机制创新的重要阵地，承担了机构重组、业务流程设计的重要职责，流程操作者和涉及者都是它的用户。
随着内部用户联系会议的成立，组织系统部在企业流程改进中的组织作用加强了，协调与沟通的中间环节减少了，流程改进的速度明显加快。
随着用户链的推行，原本隐藏在部门与部门间的不谐调现象展示了出来，发掘红黄灯问题的效率大大提高了。
各部门用户链图的绘制，也为理顺流程提供了全面的框架。
内部用户联席会议对企业流程的改进分为两个阶段：
第一阶段：
结合企业愿景，各部门用户链，现状调查，最佳实物借鉴，对产品改进、生产计划、采购、仓库管理、质量保证、索赔管理、信息技术、文件管理等主要营运流程和管理流程进行调研，对流程涉及的76个主要考虑点进行分析，提出急需改进的36个红灯问题；
第二阶段：
从流程角度出发，成立了9个项目小组落实改进方案，借鉴用户链中各相关业务部门的意见，消灭所有红灯问题，使关键业务流程的运作更加顺畅、高效，提高了企业内部用户满意度。
（2）完善信息化管理
组织系统部系统服务科是对整改上海大众用户链提供信息服务的部门。
内部用户联席会议的工作重点除理顺企业内部流程外，还要注重企业内部流程运转的高效性。
用户链图的产生，对于该部门加速调整信息化管理系统提供了极大的便利。
目前正有四大项目已经基本完成并在不断完善：
SAP项目，加速了企业管理信息化，解决了整车成本计算问题，节省CKD数据整理工作量50%；
FIS项目，支持了个性化用户需求和精益生产管理；
Help-Desk项目，使办公自动化成为内部用户的强大后援；
内部网站项目，为内部用户提供了信息社区。
（3）开发人力资源
人事部和人员培训部是面向公司全体员工的部门，是内部用户链中体现人本管理的重要部门。
人力资源的开发是理顺企业内部用户关系的资源保证。
人力资源开发的工作目标是将个人成长与企业成功联系在一起的，在上海大众用户链管理的过程中找到了机制上的创新之路，为全体内部用户提供了下列服务：
关注员工职业发展，协助制订个人发展计划；
以公开、公正、公平为原则，满足个人需求，实行内部招聘；
建立专业技术管理人才梯队，设立关键岗位和各类专家档案；
建立一支年轻化、高学历的后备干部队伍，实施干部评价体系；
实施包括TTA、IT5等多层次的技术和管理培训；
开展全员的优质服务培训；
定期进行员工满意度和学员满意度调查。
（4）建立内部成本关系
财务部是上海大众用户链的内部用户链中降本增效的重要部门。
在理顺企业内部流程的过程中，几乎所有的流程都要进行费用和成本的评价。
为了实现对内部用户成本关系的有效服务，财务部加强了成本中心的建设：
建立了内部索赔机制，帮助内部用户控制质量成本；加强了对投资项目的控制力度，帮助决策和专业部门的内部用户实现精益投资；推行了产品开发项目责任制，帮助产品开发部门实现经济性开发；控制库存资金，降低资金占用，避免物资报废、呆滞损失。
内部用户联系会议除了上述四方面的职能外，还为各部门自身的内部用户改进工作提供帮助。
（5）全面开展质量管理创新
在上海大众内部用户链建设中，体现出一批出色的质量管理创新项目：
车身车间与横向部门组成团队，与交大合作开展“2mm工程”，极大提高了车身质量，并开展“立体岗位责任制”活动，在车间270个工序中评选出26个立体示范岗，成为整个车间用户链的重要一环，起到了承上启下的作用；油漆车间制订了“力争在6月底把灰粒减少30%”的目标，开展“灰粒工程”活动，明显提高了车身喷涂质量；总装车间开展“5S、5C工程”及“无螺栓、无螺母”、“一条线”活动，使车间环境面貌一新，为内部员工改善工作环境提供了有效的服务；汽车厂和发动机厂建立了QRK质量体系，变传统的质量改进方法为QRK质量控制方法，设立了QRK控制点、QRK检验工、QRK协调员等各级系统，充分体现了“用户链”思想的实质。
（6）提升团队建设水平
在上海大众用户链推行过程中，体现用户链思想的成功之处还在于全体员工的参与意识和自主管理水平的提升，其中班组和团队建设发挥了主导作用。
通过赋予了员工作为用户的职责，使他们拥有了更多管理产品的自主权，以班组形式出现的自主管理特色逐步形成。
缸体车间由于制造技术难度高，班组在推进“三找”过程中，重点实施了矩阵式管理和三维化培训，成为上海市特色班组。
装配车间班组主要面对大量的预防性质量难题，自觉采用了“Poka-Yoke方法”，设计应用专用工具，有效防止了零件磕碰伤，获得了“质量QC小组”奖。
为了加强技术攻关力度，发动机厂成立了7个专项小组，如SPC、产品追溯、扭距监控等。
这些以年轻骨干为核心的团队采用项目承包的形式，通过技术思想引进、摸索和实践，为“三找”活动中提出的专项问题的100%完成提供了专业性高质量的服务，并以论文的形式为发动机厂保留了大量的技术研究成果。
2.建立供应商同步工程会议，不断强化对供应商的协作和管理
上海大众建立了由供应部、质量保证、产品开发和产品制造等部门组成的供应商同步工程会议制度。
该组织最大的优点是统一供应商与各部门的思想，实现同步发展。
它的工作主要体现在：
（!
）从成本的角度实施合作
供应部则邀请宝钢等供应厂商到生产现场，根据实际情况，制定技术标准，提高产品质量，降低废品率，降低采购成本；针对一般采购采用成组采购方式，以相对集中的数量优势达到降低采购价格。
同时，财务部将成本控制重点从费用控制转到对材料成本、辅料成本的控制，加强对CKD材料价格的跟踪和监督。
（2）从机制和方法创新的角度实现质量水平的提高
质量保证部通过机制和方法创新，有效拉动了供应商质量管理水平的提高。
他们与供应商签订了质量改进协议，通过培训与共同分析等形式帮助、督促市场抱怨TOP-50项目的供货厂商提高质量水平，完善质量改进和分析体系；他们建立捆绑式绩效考核机制，将供应商的实物质量与各相关主管人员的绩效直接挂钩；他们与供应商签定创A级协议书，强调将“上A级”作为评价供应商质量能力和新产品定点条件，提高争创A级供应商的内在动力，使A级供应商从2000年底的26家上升到2001年底的42家；他们为供应商提供德国专家关于配件质量能力和质量保证手段的培训，帮助建立故障抱怨分析改进体系，指导并参与供应商运用各种质量方法对售后抱怨件的全过程持续改进，并与供应商共同解决零公里抱怨。
（3）以团队的形式实现供应商和生产部门的直接沟通
为了加强与供应商的联系，生产部门主动与供应商组成协作团队：
汽车厂与重要供应厂
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