人力资源管理职能变革.docx
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人力资源管理职能变革
Lastrevisionon21December2020
人力资源管理职能变革
美世中国人力资本咨询高级顾问，广州公司总经理张宏
张宏
《人力资源管理职能变革》
主持人：
上一段我们是从中山大学专门做人力资源研究的孙教授跟大家分享了绩效管理方面的历程和一些关注点，接下来的这位是美国的，很专业的人力资源方面的咨询公司，他们有很多的研究和报告，我知道以前美世进中国，在跨国的人力资源公司里面是很早的，和他们接触也比较多，今天的张先生主要是从咨询公司的研究角度怎么去看待人力资源工作的转型，我们掌声有请张先生。
张宏：
谢谢！
我们公司的情况我这里不做太多的介绍，可能大家都知道美世资讯，今天我的同事刚刚给我发了消息，中人网刚刚评选美世成为中国第一个人力资源机构，我的名字叫张宏，今天下午是最后一场，我是着力于给大家更多地吃点肉，刚才听了很多的专家谈他们的理想、理念，因为今天的时间比较短，我会结合两个最近美世发布的最重要的两个报告，一个是今年我主持的大中国地区的人才的招聘和人才保留的调研，我为什么谈这点在做人力资源转型之前谈这点，大家知道，中国碰到的最大的人力资源的问题是怎么样去吸引合格的人才进入公司，怎么样保留那些你们认为是专才的人在企业里面，和企业一起发展，而人力资源角色的转变，其实很多是从这个方面引申出来的，今年我主持的调研工作有180多家企业，以外资企业为主，参与到调研里面，花了将近一个半月的时间采访了20几位中国着名的公司，比如GB、IBM、微软，这些公司的人力资源的副总裁，或者是人力资源的领导，问他们，你们觉得怎么样去吸引和保留员工是你们公司的特长，你们公司哪个东西做得最好这个是我们可以和大家一起分享的话题。
第二个话题我们会谈一谈我们今年在亚太地区做了一个人力资源管理职能转变的调研，大家手上有报告截取的一部分内容，中国有129家公司参与了调研过程。
今天我的主题是分享经验和信息，大家都知道，咨询公司最赚钱的是什么，是大家看到很多的公司是怎样做的，我们来交流一下，谈一谈，第二是看一看人力资源工作怎么去配合又一轮的人力资源发展的浪潮，我本人从事人力资源工作11年的时间，应该说从1996年左右，大家应该记得，那时候人力资源的工作往往是归于财务部门下面的，人力资源经理向财务总监去汇报，而现在，我当着财务人员的面说，今年，人力资源的总监比你们同等级别的财务总监支付的工资更高，短短的几年时间发生了天翻地覆的变化。
确实在11年当中，中国大中华地区，包括香港，人力资源发生了很大的变化。
今天的主题，我们来看一看，员工吸引和保留的情况在中国是哪些因素造成的，然后看一看员工保留用哪些手段是比较有效的。
我做调研的时候是从三个部分，薪酬、福利和职业发展通道。
讲完以后我会举几个案例，一个是可口可乐，谈一谈可口可乐怎样做员工计划和保留。
第四部分我们一起看看人力资源转型的调研结果。
下面看一看是什么原因造成现在中国专才是一个最头痛的问题。
我其实是刚刚从上海调到广州来工作，大家知道，上海的外资企业比较多一点，每年到10、11月份的时候，全球的500强都要到中国来，他们都觉得很有意思，为什么中国的流失率要达到13%，有些行业甚至达到了40%、50%，他们会问，出现什么问题了。
我们先来看一看，从劳动力的供给来说，我们中国一直排名前二位，是外商直接投资的最大的国家，另外大家还要注意两个国家，一个是印度，还有一个是越南，越南最近在跟进中国的模式在做很多的改革，他们的FBI也在很积极的进行之中，很多的外资企业继续在这里开设他们的运营机构，他们需要不同级别的专业专才的能力。
我们先说一下华东地区，现在进入到华东地区的地区性的500强是110家，因为香港一直在谈这个问题，怎么样去和国内竞争，怎么样有自己的竞争优势，其实可以看到，除了香港地区的金融保险机构，其他的行业基本上都会把亚太的中心放到内地，更多的企业在这里设立了办事机构，并不是像5、10年以前，中国生产出产品出口到国外，现在更多是推向国内市场，现在很多的国家政府都在引进研发机构，为什么因为研发机构的引入是从长远来说的，从经济组成方面来说对国家都是相当有利的，很多的企业在中国设立调研发展机构，以前的调研发展机构比较注重在高科技行业，近两年我们看到很多是在外国人很怕进入的行业，比如医药行业，在座的如果有医药行业的话应该很清楚，现在很多的企业已经在中国设立了。
还有生物技术行业，也就是说中国已经不像10年以前是劳动密集型的产业，我们政府，我相信广州政府，包括内地二级城市的政府，成都、重庆、上海、北京都在引进专才。
我们整个来说，比较坦诚来讲，我们中国企业的领导者的领导能力还是比较局限的，越来越多的企业设立在中国区域性的机构需要中国本土人，需要有一个不仅是控制、管理、领导本国的行业，本国的业务，更加有能力去扩展出去，管理到亚洲区，扩展到北亚区。
我看到很多从业人员承担的是大中国的角色，承担的是亚太的角色。
这些领导力方面，中国比起台湾、香港还是有所欠缺。
第四个，薪酬、福利一直是呈直升机往上走，每年是7、8%的增长，大家算一算过去五年每年都以这样的速度增长，到底你的工资涨了多少。
我们做了一个调研，看到，高级技术人员或者是中级管理人员以上，我指的前提是外资企业，中国的专才他们的薪酬福利要比台湾地区高，现在我们在很多公司，在台湾去请一些技术人员进来，高级管理人员薪酬水平已经很接近香港的水平，而香港大家都知道，在全世界来说香港的薪酬福利都非常好。
薪酬福利不断在往上走，我做了一个调研，大家可以看，每家公司跟他们谈薪酬理念的时候，很多的企业会说他们的市场定位是50分位，或者是75分位，每家公司都在攀比，大陆地区专才的工资应该不低了。
归国人员进来的都是拿本国人员的工资，为什么他们可以接受这一点，很显然，我们本国自己的工资已经很高了，这个问题我不想再讲，因为我们有很多的调研报告。
还有很多新的行业，比如生命技术，资讯行业、法律行业，包括城市规划行业，因为我之前负责了整个行业的调研，我们看到很多企业进入到中国以后，化工行业里面有匹克化工专业学院在全国就有两家，他们在哪里找呢在行业里面挖。
还有一个，劳动力的供给水平和市场的要求严重脱节，所有人跟我谈到中国人力资源的问题是根本就没有人，他们说的人指的是专才，上次在美商会上面有一个很激进的美国人说，他说中国员工相当不忠诚，经常跳槽，我告诉他，其实你们美国在80年代末，90年代初也是这样的情况，员工也是一年半左右跳一次槽，这其实是市场的使然，我们公司的人员每天会接到两个联通公司的电话，我相信你们也会遇到这样的情况，在市场上找不到人，只有在同行业里面找人。
前几年，和香港人一起工作，大家都知道，香港人有点歧视，我跟他们合作以后，我发觉同样级别的香港人比我们的素质要高，这是供给不平衡造成的，所以做薪酬福利的时候，很多企业问我一个问题，招进来的人都超过原先的薪酬福利，怎么办这很正常，因为新进来的员工比旧进来的员工应该要多付20%左右，这是我们调查的结果。
有些企业很有创造力，他们开了一个津贴的名字叫“市场供给津贴”，这不是你的技能多少，而是你的技能在市场上买不到，所以今年给你多一点。
我谈了一个员工的市场发展和员工的增长，包括薪酬的增长和技能增长是不匹配的。
还有一个，大陆地区有没有朋友到香港去工作，现在大家都知道，香港的就业市场相当好，不像SARS前后，现在相当好。
香港地区最近有一个顾问，竞争对手来挖我们，和我们的关系相当好，最近要走，他说，竞争对手涨我75%的工资。
现在在大陆说一说你们一般的期望值是多少
20、30、40、50…一般来说，专才跳槽我们看到的是40-50%的增长，几年以前是20-30%之间，香港地区同样也有人才的缺乏。
整个亚太地区近30年来经济的质量是最好的。
我们来看一看员工的吸引和保留调研结果，哪些人在流失。
专才有最高的流失率，接下来是员工，高管人员，今年我们看出来他们的员工流失比较稳定，大家知道，跳一次槽不容易，公司的所有人都红眼，而且我们刚才看了一个结构，北美地区都是短期效应，希望你马上作出成绩，不像欧洲和日本地区，我相信很多广州的私营企业老板，我最近做一个房地产的私营企业老板，他们的思维相当激进，他们绝对是红点，是在薪酬结构外面，公司所有人都看着你，看你在年底能否作出成绩来。
那些员工流得最快呢从年龄层来说是25-35岁。
今年我们可以看到，35-50岁的人的流失率下降了，但是我们也看到，工作3-5年的员工开始也有一定的流失。
我给大家做一个即兴的调研，大家觉得在一个公司工作10年工资高还是在10年里面跳4次工资高呢
答：
后面。
这样造成了老员工的心里失态。
还有一个问题，85年生的和90年生的他们要的东西都不一样，你都不知道他们要的是什么东西，我们做过一次调研，85年的小孩到底要什么东西，最近大家有没有看到一个百事可乐做的广告，百事可乐的广告一般做得都很炫，男孩子都不穿上衣的，年轻人都接受这个，但是70年代的人就不能接受，每个年代的人要的东西都不一样。
我今天谈这些东西，让大家联想起来，人力资源到底要做什么东西。
销售人员、市场、财务人员，包括IND这些都是流失率比较高的。
还有一个问题，大家对于流失率的自己的一个反应。
说到流失往往大家会看到公司走掉一个员工，高级员工流失的话，付出的成本是年度总收入的3倍，越是高级的人，系数越高。
我们做调研的过程之中发现，很多企业没有认识到员工流失对企业的影响，他们往往看到的是看得到的东西，没有看到看不到的东西。
比如你流失一个人要花很多的时间招聘一个人，中国很多的企业会忽略掉。
在国外他们都会算，中国企业说员工流失的时候往往只会看到工资福利和薪酬待遇，看不到隐性的成本。
中国的人力资源遇到的瓶颈问题是招不到人。
我记得我当时大学毕业的时候最梦想进入的是一家广州的公司，是PNG，是IBM。
他们为什么做得这么成功我们做了调研，一个品牌公司招人比一般的公司要多付25%的成本。
广州人比较看重生活，上海人比较看重面子。
这些公司工作过的人有一个特色，大家有没有感觉到，相当的骄傲。
我以前怎么做的，他们引以为豪。
我这次调研jiyi，他们的员工满意度其实并不高，但是员工的关注度相当高，其实你们华南还有一个企业是相当出名的，沃尔玛，我当时采访了沃尔玛人力资源总监，沃尔玛有极其强的企业文化。
现在很多企业，包括家族企业都在绞尽脑汁提高知名度，做雇主调研的时候很多的企业说我愿意出钱排前面的位置。
招聘员工最重要的三大因素，第一个因素是是不是友好的吸收人的工资和福利水平，第二个是是不是有好的职业发展通道，第三个是工作是不是够有意义，工作的环境是不是够好。
今年，前两个是排名第一，都是一样的分数，往年工资都是第一个水平，但是今年看到，招聘员工的时候，大家特别关心的是，我的团队有多少人，有多少女孩，多少男孩，我在你们公司以这样的工作进去，我如果绩效最好的话，多长时间可以做到什么位置别人关心的是这个问题，6、7年前给我打电话，第一个问题是他给我多少钱。
从员工保留角度来讲，最最重要的是职业道路。
我不知道大家在广州有没有喜欢上一些餐馆吃饭，有排队的现象，在香港有很多馆子需要排队。
我不是这样的，我看到这样的情况我会问多长时间我可以吃一顿饭。
有一些酒店是比较牛的，你等着吧，到了就叫你的号，我肯定立马就不干了。
一样的道理，职业职场里面，我们专门为一家企业做的工作，他们把岗位上面任职者的资料通过人力资源信息系统调出来，像他这样的岗位走到总监级别，一步步走上去，他是怎样的走法，花多长时间走上去，这样告诉员工就很清楚了，大概花几年可以走到这样的位置。
薪酬是否有效，特别是对于注重高科技的企业公司来说，高科技管理人员并不是很看重这点，他看重的是我们的科技是不是在世界的最前端，在这家公司里面是不是有发展的方向。
第三点，工作和生活的平等，其实我过来到广州，我觉得广州的同事这方面都做得比较好，工作和生活比较平衡，还有一个比较特殊的我们组织的文化。
我们从他们实践的角度来看，保留和吸收员工无非是三点：
第一是薪酬支付到底怎么定位，大家可以看看这张图，左边是高管人员，第二是技术人员，第三是员工，大家可以看到，基本上85%的企业，定在50分位的占73恩%，60分位的占6%，只有1%是50分位以下。
50%的公司对高官人员是50分位以上。
往往在招聘员工的时候，简单说加工资，这个手段现在是不可行的，原因是你的竞争对手都是用同样的方式在挖。
还有一个不好的地方是让员工的胃口越来越高。
从最有效的专才的保留的渠道来说，我们做的一个调研最有效的是说客户化的人员职场的发展规划，我不能说哪家公司，这家公司做得特别好，采访他的时候，他对员工的保留和吸收还有专才的保护有一个管理，比如下个月有多少张单子在签。
他们专门指定了一些员工，为他们制订了职业发展规划，12个员工在两年以后有9个人走到了当时为他们设计的职业规划道路上面去了，这家公司的流失率相当低。
还有一些企业也有很好的办法。
我们来看一看职业发展规划里面，我刚才说过了，我这里做了两个调研，第一个绿色的调研是188家公司全部拉出来做调研，蓝色的是相当有名的企业，GE、SIP这些企业，蓝色的可以说三分之二的企业认为这是行之有效的，所有的人基本上都知道，职业规划是有效的，但是真正做得成功的企业很少。
大家有没有听说过最近出来一个新的职位叫“专才管理经理”，jiyi就有专才管理人员。
最后我们做出来的结果，做专才的保留和计划没有什么特别神秘，有些大公司做得很好，九个方块都有，但是最后作出的效果不好，是因为他们没有花经历往上走。
在培训上面，绿色的是188家企业，蓝色的是非常出名的企业。
在高管人员上面，一年花52个小时做培训，一般的企业他们是花32个小时在高管人员上做培训，这20个小时的差距在哪里，大家知不知道他们是做哪方面的培训就是领导力的培训。
美世在全球还有一个兄弟企业，我们现在和他们一起开设了一些培训课程。
上面一些数字给大家读一读，平均来说%的年度工资会去做培训的预算，对一些比较出名的企业来说，他们的量要达到80%左右，这是基准性的信息。
从海外的发展角度来说，我想我们中国人不像10年前没有出过国，大家可能去过很多国家，可以看到，海外培训基本上所有公司或多或少都有，海外工作的调任，一些出名的公司，四分之三的公司有海外工作的调任。
有一家医药公司的人问我，现在中国人不愿往海外走。
因为中国的发展实在太快了，你在美国待两年回来有没有位置还是一个问题。
我做过一个调研，一年当中，你们公司发生过机构改革一次的有没有
（1/3举手）
高管人员出国之后是否能够成功回来，我听到的一些资料，我没有看到太成功的案例，因为往往中国人的文化习惯和国外不一样，大家都知道美国人到瑞士也特别不习惯，因为瑞士人看不起世界上所有的人，觉得瑞士是最牛的国家。
我在瑞士看到一个中国的厨师，他告诉我，瑞士的护照、绿卡是最难拿的。
一样的道理，我们中国人出去真正受别人欢迎的真的非常少。
58%的好的企业用的是导师制度，所谓的导师是不是你的老板，是非老板线上的，有的企业可能混在一块了，老板也是导师。
我看到有些企业做得特别好，有些企业年底的绩效评估的时候，导师要跟老板谈一谈，这样做的话，导师不光是从职场，还从人生，包括政治生活都会给你指引，最后导师和老板谈一谈不是全都谈崩了吗
我在高科技企业看到很多做学徒制做得不错的，因特尔就做得很好，他们技术开发人员每年要到中国至少来一次，和技术人员谈，他们真正抓住了技术开发人员的心，他们也开辟了学徒计划。
大家看到有一个股票计划和期权计划，外资企业说中国人不能购买母公司的股票，由于外汇管制的原因。
但是我看到过一个非常好的案例，陶氏化学品，他们做得很好，每年都是几个亿，他们的股票每年几十块往上走，做得真的特别成功，他做的最后的结果是什么呢全球25%的员工购买了陶氏化学股票。
员工每天上班做的第一件事情就是看公司的网站，看自己的股票涨了多少钱，这就是把公司的绩效和自己的利益紧密结合在一起。
虚拟股票计划我稍微做一个简单的介绍，他不是和市场做直接的交易，他是通过中间方在做交易，但是其实做交易的所有东西都是跟市场去走。
他们中国的管理人员通过三年的时间说服他们，说你们不给中国的福利是很吃亏的，他们做了几次模型，总部最后通过了。
我们美世的看法是说什么样子我们叫做职业的管理，美世有一个注册商标，和员工之间是合资方，五五分或者多一点、少一点，这是从企业业务战略的角度一步一步下来，怎么去定义职业规划，找出来哪些是我们的专才，流失在那些岗位、流失在那些年龄层次。
然后我们怎么样去建设专才的职业发展架构，中国人谈到职业，大多数人就是说往上走，但是一个公司组织结构设得比较好一点还走得走，如果少的话四、五级就走到顶了，怎么走我们看到，很多企业做得比较好，横的和竖的一起来。
怎么样去建设职业生涯的架构，怎么样做决定，这个是我们说的，整体的职业发展的过程。
我们也做了职业发展的调研，在香港地区和大陆地区，我们看到，都是比较相同的问题，我不想展开去讲。
这个等一下大家有兴趣，是我们刚刚发布的，职业发展的香港地区和中国大陆地区的调研的结果，拿了两个例子，一个例子是可口可乐员工的保留，薪酬福利、职场、文化，形成了可口可乐在中国的成功。
它的福利我重点标出来了，它的薪酬福利是75分位，这是他们人力资源总裁自己给我写的，他们还有很综合性的福利计划。
我刚才没有谈到福利，其实福利是现在特别火的话题，因为薪酬经过这么多年市场调研工作，大家都比较清楚，对手在付多少钱，但是福利信息，我们做了这么多年的调研，我们觉得福利信息还是很缺乏，两个原因，一个原因是很多企业把福利作为他们的秘密武器，不想让别人知道，另外一个原因是福利是一个一个做的，没有系统做。
我们刚刚和诺基亚做的，他们的福利管理，我们看到很多企业在市场上薪酬专员已经很少了，福利专员更少，在市场上没有几个人真正称得上福利专员，他们有很综合的菜单让员工去选择，他是全球体系，同时他们也发放海外的派任计划，我看到有一个人做得不错，是市场部的，大家都知道，中国人做市场，包括我们公司，我一直说我们中国的市场都不是在做市场，我说的是外资企业，不是民营企业，因为大家都是执行，总部让你怎么做就怎么做，这个人到美国总部做了2-3年时间，讲到这里我还插一句，我们说下一个十年主要的竞争对手是谁印度。
印度也把中国作为主要的竞争对手，他们的语言占优势、政治体系占优势、文化占优势，他们印度的专才怎么样培养，都送到美国去，在总部待3-4年，他们在美国总部混熟了，回来之后做起来就很容易。
可口可乐提供EMBA培训，EMBA最后的效果好还是不好大家回答一下。
我们得到的反馈是不好。
因为往往读了EMBA别人就把你挖走，这是管理技能，是市场上通用的。
还有一个文化的问题，可口可乐的文化很好，我本人就收集可口可乐的罐子。
还有一个案例是ABB，他专注在文化上面，最合适的人才。
包括我跟沃尔玛谈的时候，他们说沃尔玛不是招最贵的人，而是找跟我们的文化最合适的人，沃尔玛有一个最强烈的文化，97年我去沃尔玛我看到全体员工排在外面叫口号，他们的总部都是这样做的，以后你们去买东西，留意一下，他们的员工的牌子有不同的颜色，代表你在公司的年资是多少。
如果见到一个红牌子的员工大家都要起立鼓掌，那表示工作了10年。
我在写沃尔玛案例的时候，他说沃尔玛美国的同事极其反对，因为沃尔玛在美国出了几件事情，搞得比较狼狈，我跟中国的沃尔玛接触下来，觉得他们的文化相当不错，虽然有点台湾人的习气，我本人不太喜欢，但是他们确实是有效。
讲到这里，大家不妨想一想，我刚才谈到的人力资源的员工吸引和保留计划，我要做薪酬福利，要设计好薪酬体系，要设计好了福利体系，要设计职业的生涯规划，这些东西怎么办怎么样去做通过10年前的人力资源做做秘书，能够不能做这些东西怎么样去解决总裁一直在说的领导力的问题怎么样去解决组织架构的问题这就必须推动人力资源职能转型。
接下来我花点时间谈谈这个问题。
一直说要改造人力资源职能，传统的人力资源做法是正金字塔型的战略体系，提供服务、程序、行政事务，这张图我不用多讲，三角图变成菱形图，怎么样把人力资源的职能中心从行政服务向咨询服务、向管理服务。
我们最近做房地产公司的几个项目，很有意思，富丽到底在做什么万科在做什么CEO一直跟我们谈这个问题，民营企业，他们的人力资源在做什么我们现在、未来，我们面临的挑战是什么我们设计的理念是不是能跟得上。
现在很多的房地产设计都是请的美国的设计人员，国内没有这种人。
我们5年、10年以后怎么办呢人员的结构在哪里战略在哪里到底用什么模式我们现在看到很多公司拿出名片吓我一大跳，是业务合伙人，这样直接翻译过来，我知道广州一些企业做得非常好，他们把人力资源融入到每个业务线里面去。
有些人力资源的从业人员是从业务线下来的，像通用的人力资源的总裁兰qingsong是业务线条过来的，这是职能的转变。
怎么转如何衡量变化的效果，到底采用哪些专业的技术和工具
人力资源的组织架构和信息技术，人力资源由哪些部门组成，如何配置自己合理的资源是不是每个地区都要配一套人力资源，还是通过高科技手段，让一个专才能够服务到整个中国地区，这都是在思考的问题，怎么配置资源哪些人力资源的职能可以外包我本人对外包这块东西比较熟悉，做到最后不外包了，变成内包了。
我们美世出了一个新词，叫“合包”，我们派一个人在你们公司，你们不是找不到薪酬专家、福利专家吗好，你们薪酬专家、福利专家不是说有段时间特别空，有段时间特别忙吗你们不用搞，我们派一个人给你们做，现在外包排名最高的几家企业，ADP外包能做到世界500强企业。
他在中国的很多事情没办法做，他在这里只是做一个窗口。
还有一些企业在国外做得特别好，在国内2-3年没签到一个单子，因为他们一个人要收50、60美金的。
希望哪些信息技术能够发挥作用我们发现一些重要的，我们来看一看，2003和2006年人力资源职能转换的态势，蓝色的线是03年的，紫红色的是06年的，到底是不是完成了人力资源的转型，03年只有6%的公司，06年有24%的公司。
第二位，正在转型之中的，03年比较少，74%，现在48%。
大家看到，这三年当中，公开做人力资源职能转型的公司的比例上去了很多，达到了16%。
第二个，我们看看转型的主要驱动因素，第一个因素是人力资源转型是更加大转型的一部分，是企业的战略转型，是营销转型、是管理转型的一部分。
CEO和部门经理强烈要求这样做的占11%。
换一个老板，他逼着你去做的也占11%。
其实谁比谁强，我观察下来，不是看你是哪个部门，人力资源可以做得很强，像jiyi一样，他们在公司里面很有说话权，我留意到有一些特别强的人力资源专家，他自己素质强会带动整个部门的强大，会带动整个功能的强大，我看到现在有不少人力资源专家最后升到公司做最高的管理人员，以前是没有的，这是近五年才出现的。
一个职能强还是不强我觉得是看老板。
还有成本的节约，现在中国根本不存在这个问题，中国是全球的关注点，谈到中国大家眼睛都亮了，中国的经济高速发展，很少去谈到节约。
全球的人力资源越来越作为整体转型的变化，不是游离出来，而是嵌进去做。
大家看看2003与2006年调查转型驱动因素的比较。
2006年度，2%的是看到全球的竞争变化，2003年度，从成本角度，从价值的增加角度来说，2006年度都达到了很高的比例。
我们再来看一看人力资源信息系统升级的驱动因素。
信息系统就是你们用的ERP软件、白金、万古，那些信息系统升级有什么驱动因素很多的企业做了项目，结果不成功，为什么因为信息没办法处理，没办法做保留，历史信息没办法获得，基础信息没办法取得，这是人力资源系统带给你的最基础的资料，支持你做管理决策。
我做职业规划，从这个到那个两年，这是从旧职者的资料获得，如果没有这些资料，怎么知道公司里面最经典的走势怎么走IBM的职业通道绝对和ACP不一样，这些资料从哪里来信息系统！
信息系统很多提到怎么样提高客户的满意度，怎么样去提高人力资源的能力，帮助企业做决定。
为什么财务部门总是比人力资源在很多场合有话说
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