工商管理专业毕业论文初稿.docx
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工商管理专业毕业论文初稿
前言
企业的目标无疑就是相对于竞争对手取得竞争优势，以获得超额回报。
现代经济条件下，技术进步日新月异，竞争无所不在且日益激烈，有利润就带来竞争，有竞争就消灭利润。
战略管理，在今天无疑有着更加现实的意义。
战略管理是企业在复杂事变的环境中谋求生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部环境的基础上，确定企业组织目标，保证目标落实并使企业使命最终实现的一个动态过程，包括了战略的分析与制定、战略评价和选择、战略的实施与控制。
战略管理实践中真正困难在于战略的实施，这同时也是多数企业失败的根源。
就竞争战略范式而言，企业可以选择的有成本领先战略（CostLeadershipStrategy）、差异化战略（DifferentiationStrategy）与集中化战略（FocusStrategy）三种。
不同的战略选择情境与战略管理者的偏好决定着战略的具体选择。
其中，战略选择情境，对战略的选择的作用是决定性的。
当今的市场是一个竞争极度白热化的市场，而竞争的必然结果之一，就是利润摊薄的速度日益加快。
可以说，现代市场中供给者因垄断、资源独特、技术壁垒等原因形成的相对于消费者而言可以保持较高利润地位的所谓价格优势在很大程度上已经不再发挥作用，至少其发挥作用的空间与时间都已经及其狭窄与短暂。
不论是高技术、资源集中与独特的高端企业，还是相对低端的劳动力密集型企业，对成本的考量与控制已经深入到企业管理的各个层面、各个角落。
事实上，席卷全球的国际化产业转移，就是成本考量与控制行为的结果。
在整个全球产业链中，中国在相当长的一个时间段中要扮演的角色只能是整个价值链中增值不大的普通制造业。
那么，就中国企业总体而言，所可以选择的竞争战略只能是成本领先战略或集中成本领先战略。
所以，在高度竞争的现代市场环境，尤其是中国的市场环境中，对成本领先战略的研究有着必然的现实意义。
本文介绍了成本领先战略的有关基本理论，重点研究成本领先战略在企业的具体应用中的条件约束以及出现的误区。
最后讨论成本领先战略与差异化战略的融合—波特竞争理论的发展。
一、成本领先战略的理论与应用
1990年，美国密西根大学罗斯商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授加里•哈默尔在其合著的《公司核心竞争力》一文中指出，企业面临的全新的竞争环境要求企业必须拥有与之相适应的全新的竞争战略以及管理思想。
成本领先战略概念，最早提出是英国学者肯尼斯•西蒙兹，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息"。
美国著名管理学大师迈克尔·波特提出运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行战略成本分析的一般方法，更注重成本的事前控制。
1993年，美国管理会计学者杰克•桑克和戈文德瑞亚等人出版了《战略成本管理》。
在迈克尔•波特价值链分析研究的基础上，杰克•桑克和戈文德瑞亚从成本信息对于战略管理诸阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）的作用异同的角度出发，提出战略成本管理是企业获得竞争优势的一种新工具，是“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用”，包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
1995年，欧洲克兰菲尔德工商管理学院提出了运用战略成本管理工具进行战略问题的诊断、以及战略方案的选择的一种全新的战略管理模式。
1998年，罗宾•库珀提出了将作业成本法全面导入传统的成本管理体系、以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，注重对企业竞争地位和竞争对手动向的变化的持续关注。
20世纪90年代以来，以丰田、松下、佳能、索尼、奥林巴斯等著名企业为代表的日本企业界提出了以成本的前馈控制为核心战略成本管理模式——成本企划。
成本企划理论认为，成本的源头不是企业实际的制造过程，成本是设计出来的。
综上所述，将成本作为战略研究对象，通过理论与管理创新以建立企业竞争战略优势是国外理论界与实务界对成本战略管理的主要研究方向并取得了很好的成功，引领了战略管理理论的发展。
与国外研究水平相比较，国内对于企业战略的研究，在2000年以前基本上处于国外理论的介绍、转移以及本地化的阶段。
管理学界以及战略学界对于成本领先战略的关注并不充分。
进入21世纪，以曾凡琴，霍国庆，蓝海林，仲伟林等为代表的国内学者提出了成本领先战略与差异化战略的融合论点，在发展迈克尔·波特竞争理论方面进行了有益的尝试并取得了很大的进展。
（一）竞争战略的提出
1、五力模型
迈克尔·波特认为，企业的中长期盈利能力取决于其所在行业的基本竞争环境、以及企业在该行业中具备的竞争优势。
为了有效地进行战略选择，企业必须首先利用有效的战略分析工具进行战略环境分析。
迈克尔·波特给出了一个有效的分析竞争环境的战略分析工具“五力模型”（图1）。
图1：
五力模型
资料来源：
MichaelE.Porter.HowCompetitiveForcesShapeStrategy.HarvardBusinessPressReview，1979.
如图1所示，决定企业在行业中的竞争优势以及行业可能大到的最终资本回报率的五种力量是：
行业潜在进入者的威胁；供应商议价能力；购买方的议价能力；替代品的威胁；行业内现有竞争者之间的竞争强度。
迈克尔·波特认为，这五种力量对企业中长期获利差异性的形成起到了决定性的作用。
在这五种力量中，主要的力量是行业内现有竞争者之间的竞争强度，他决定或影响了行业潜在进入者、供应商议价能力以及购买方的议价能力，但是不能决定或影响替代品的出现。
行业内现有竞争者之间的竞争强度弱，则对供应商与购买方的议价能力的控制强。
对供应商与购买方的议价能力的控制能力决定成本控制能力以及定价能力，从而最终决定了企业的盈利能力。
但是，行业内现有竞争者之间的竞争强度不是一成不变的，在行业存在明显利润空间的情况下，潜在进入者就会进入行业成为新的竞争者，从而加大行业内现有竞争者之间的竞争强度，也就是弱化对供应商与购买方的议价能力的控制，进而造成行业内企业的成本控制能力与定价能力的弱化，最终降低行业资本回报率。
行业内现有竞争者之间的竞争强度决定于行业的进入壁垒高低。
企业经营与战略的精髓就在于去不断垒高进入壁垒（对行业内现有竞争者而言）或不断突破进入壁垒（对潜在进入者而言）。
2、一般战略
五力模型的运用，有效地帮助企业在当下快速变化的环境中，对自己的上游、下游、竞争者与潜在竞争者、合作者与潜在合作者进行有效的、快速的分析与把握，从而可以有效地评估自己在产业价值链中的地位与能力。
并在此基础上制定自己的竞争战略。
垒高进入壁垒、或突破进入壁垒，实现的基础在于企业自身的能力与环境的匹配。
从图1所示的五力模型的具体注解不难看出，低成本的价格优势、技术与管理创新的产品独特性甚至替代能力、通过市场细分回避不利竞争是有效的竞争手段。
这就是迈克尔·波特提出的企业竞争一般战略（图2）。
图2：
一般战略
资料来源：
MichaelE.Porter.HowCompetitiveForcesShapeStrategy.HarvardBusinessPressReview，1979.
（二）成本领先战略
成本领先战略是指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售和广告等领域，使本企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。
成本领先战略的理论基石是规模效益和经验效益，首先是规模效益，当生产规律不断扩大时，单位产品的生产成本就会随之不断降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益；其次是经验效益，随着生产数量的增加，人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。
成本领先战略的实质是在保证顾客一定价值的前提下，通过降低顾客成本，以提高顾客价值，其结果是顾客受益，企业赢得市场。
成本领先战略较之差异化战略和目标积聚战略是三种基本战略中最明确的一种，它要求企业面向市场以成本为竞争中心或导向，使企业成为该产业中的低成本厂商。
重要前提就是要建立起达到有效规模的生产设施，形成规模经济，降低生产成本，拓展市场份额。
强调企业行为的战略性和长期性。
该战略要求最大程度降低总成本、同时保证质量和服务。
通过成本控制能力在有利可图的情况下以降低价格且持续保持降价能力来将竞争对手从目标市场中驱逐出去。
典型案例：
格兰仕微波炉。
格兰仕在1996年8月和1997年10月分别进行了两次大规模的降价活动，每次降价幅度都达40%，格兰仕降低成本的最有效的手段是扩大规模。
由于微波炉属于家电产业，其重要的原材料和元器件采购成本都会随生产规模的扩大而迅速下降，加工成本和平均固定成本也会降低。
格兰仕扩大规模的战略起点是“创造”消费市场，让微波炉从“贵族化”消费品走到老百姓的家庭消费，使整个消费群体一下扩大了千百倍，然后根据消费市场的规模核算成本，并依据专业化、高效高质低耗的成本管理体系，形成自己的成本优势，使产品的成本大规模降低，因此产品的价格可以远远低于同行的价格，从而迅速稳定地占领了自己应有的市场份额。
（三）成本领先战略的应用
该战略要求产品或服务别具一格，极大提高客户的满意度。
该战略可以对波特五力同时具备有效的防卫能力，因拥有客户的品牌忠诚而始终处于竞争优势。
典型案例：
联想公司。
2004年，电脑台式机市场竞争已经趋于稳定，国内外众多PC厂家开始大举瓜分移动PC市场，一时间笔记本电脑竞争趋于白热化，各厂家大打价格战，笔记本电脑的价格已经接近底线，为了能够迅速占领市场份额，联想推出了“联想旭日150系列笔记本电脑”，其价格最低一款降至每台6900元，但其品质却并未打折扣，使联想的移动PC业务迅速扩大市场份额，也为联想的移动PC业务进一步开展铺平了道路。
可以说，联想笔记本在国内市场的成功，除了归功于其整体的成本领先战略，也得益于其市场营销过程中准确的系列产品成本领先战略。
（四）集中战略
该战略要求市场可以细分，而且企业在细分市场中可以建立竞争优势，从而与战略定位不明确的竞争者，或者无法在该细分市场中建立低成本优势以及差异化的竞争者进行竞争。
采取何种战略与企业的地位、环境以及自我认识与抱负有关，但无论如何企业必须选择其中一种竞争战略。
否则，企业就会不具备低成本带来的价格优势，从而无法与市场中的低价竞争者进行有效竞争。
同时也由于缺乏与其他企业提供的产品与服务的差异而缺乏市场份额。
更没有能够在细分市场中创造差异化或实施低成本策略的集中度。
这样的企业必然会业绩下降、市场份额减少、投资不足，失去生机。
在三大战略间游移不定的企业要么因居高不下的成本失去多数对低价产品有需求的客户，要么因产品服务同质化而必须与众多竞争者进行激烈竞争，这些都会使企业丧失利润。
企业的战略定位不明晰会导致模糊不清的企业文化以及组织安排和激励体系的冲突。
1.成本领先战略的应用类型
取得总成本最低是成本领先战略的目标，实施这一战略目标可以通过生产组织、设计、管理控制、技术、创新等各种途径实现。
（1）简化产品型成本领先战略
这是取得最低成本最直接的方式。
在充分分析目标客户的价格敏感度以及对产品服务的核心要求之后，将所有与客户对产品服务的核心要求不相关的附加功能、特殊样式、无意义的促销、以及目标客户不充分的产品细分类型等等全部取消。
以客户可接受的“低品质”为基础，突出低价格，凸显出极高的性价比。
（2）改进设计型成本领先战略
这是取得最低成本最彻底、最革命性的方式。
利用研发、工程技术优化产品结构，以与竞争对手完全不同、成本更低的方式，向目标市场客户提供与竞争对手所提供的产品与服务的功能完全相同甚至更好的产品与服务。
（3）材料节约型成本领先战略
在规模效应的基础上，利用大宗、稳定的采购促使供应商提供最低的采购价格；规模效应带来的生产节奏可预期性为实现经济批量订购与保管提供的可能，这就大大降低了材料的运输、保管环节的成本。
此外，在产品与服务的设计环节以及实现环节进行成本工程优化，节约材料耗费，也是这种战略的体现。
（4）人工费用降低型成本领先战略
对于劳动密集型企业等人工费用占总成本比重较大的企业，充分利用地区间社会与经济发展不平衡的社会经济条件，将主要生产基地设置在劳动力成本水平较低的地区，也是获取低成本的一种有效方式。
事实上，全球化所带来的国际产业转移，除了追逐市场与资源以外，很大程度上就是在追逐较低的劳动力成本。
（5）生产创新及自动化型成本领先战略
充分发挥经验效应，通过生产过程的创新以及引入自动化水平，可以极大地提高劳动生产率与装备利用率，从而有效地降低成本。
虽然创新以及引入自动化水平可能涉及较大的投资，与总成本最低的目标看似冲突，但是，形成的低成本可以有效的扩大目标市场占有份额，创造超额回报可以抵消巨额成本投入。
2.成本领先战略的优势
如果在行业内成功地实施了成本领先战略，建立了成本领先地位，则必然会带来相应的战略利益。
首先，具有低成本地位的企业可以更好的承受由于行业内竞争而带来的价格下降趋势，在价格不断下降的情况下仍然可以获取超过行业平均利润夫的高额回报。
高收益就意味着较竞争对手更好的资源获取能力，而更好的资源基础就意味着企业拥有较竞争对手更多的战略选择权以及战略回旋余地。
其次，更低的成本意味着更好的战略防御地位。
在竞争对手利用价格战进行市场争夺时，可以更有效的进行抵抗，甚至主动发起价格战以驱逐目标市场中的竞争者。
即使面临全行业的“冬天”—客户的购买力下降，更低的成本也意味着更低的利润空间可以被牺牲以应对“冬天”的严寒，并在行业复苏的时候较竞争对手更快的恢复，甚至直接占领因竞争对手消失而出现的市场真空。
再次，真正的成本领先地位可以成功地对抗购买者的议价能力。
购买者的议价能力只有在市场中存在更低的总获得成本时才是有效的，一旦企业成为行业低成本的标杆，购买者的议价能力对企业就失去了威胁。
还有，具有成本领先地位也可以有效地抵御替代品的威胁。
替代品进入市场的条件无非有二：
或者进入市场的替代品具有现有产品所不具备的特性与功能；或者进入市场的替代品的价格较现有相似产品具有明显的低成本。
对于前者，成本领先者仍可以拥有目标市场中那些对价格更为敏感的客户；而对于后者，则直接增加了客户的替代成本，从而使替代品进入市场变得更加困难。
最后，回到企业经营与战略的精髓——“不断垒高进入壁垒（对行业内现有竞争者而言）或不断突破进入壁垒（对潜在进入者而言）。
”成本领先者在成功降低总成本的同时也往往成功地垒高了行业的进入壁垒。
二、成本领先战略应用的约束条件
任何战略的选择都离不开具体的环境条件，包括外部的环境与资源约束以及企业内部的能力约束。
不同的行业性质及企业发展阶段等因素会共同决定企业有没有可能运用成本领先战略。
因此，企业要有效采用成本领先战略,必须综合考虑该战略应用的约束条件。
（一）外部的环境与资源约束
1.市场竞争程度
成本领先战略更适合于那些竞争比较充分的市场。
在充分竞争的市场上，顾客对产品价格的敏感度更强，其购买行为受到非价格因素的影响更少。
若整个行业竞争不充分，而是偏垄断性质,那么企业就有更大的市场控制权力，很多时候没有必要调低价格,顾客对企业产品更多是一种被动选择。
2.行业标准化或者同质化
如果行业的标准化与同质化性质不明显，那么就意味着难以在相对一致的质量水平上对价格进行衡量。
客户更注重的是产品与服务的特异化而不是价格的敏感。
标准化与同质化性质不明显，同时也意味着企业无法利用规模效应降低成本。
3.价格弹性
需求的价格弹性是指某种商品的价格每变动1%所引起的需求量的变化的百分数⑨。
如果产品销售量变动幅度大大超过价格变动幅度，那么这种产品就是具有高价格弹性。
而实施成本领先战略要达到一定的效果，要求企业所经营的产品应该是高价格弹性产品，使得降价销售的直接利润损失可以通过扩大销售得以弥补。
否则，在缺乏价格弹性的情况下，市场不会因价格的下降而扩大，降价就失去了意义。
4.客户转换成本
转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。
其表现形式有重新培训业务人员；增加新设备；调整检测工具等。
转换成本会造成购买者对变换供应者进行抵制，新进入者要用大量时间和特殊服务来消除抵制⑩。
如果某一产品对顾客而言转换成本比较低，则该企业就适合采用成本领先战略。
5.市场容量
小容量的市场不能利用规模效应。
与价格弹性条件类似，当低成本不能扩大市场时，成本领先战略就不能适用。
6.购买者的议价能力
一般地，企业总是本能地避免竞争。
如果存在垄断或寡头，那么购买者的议价能力必然不强，企业自然缺乏采取低成本战略的动力。
只有在充分竞争的行业中，才会存在较强的购买者的议价能力，企业才会因购买者的议价能力的压迫而采取低成本战略。
（二）企业内部的能力约束
1.持续的资本投资和获得资本的途径
成本领先地位不是一蹴而就的。
为形成规模效应，企业必须进行大规模的资本投入，随着竞争对手的同质竞争的加剧，这种资本投入甚至要持续进行。
如果企业不能保证具有持续的资本投资和获得资本的途径，那么就不能考虑采用成本领先战略。
2.生产加工工艺技能
低成本的取得途径之一就是采取新工艺、新方法以获取较低的材料、能源、人工等费用消耗，同时获得较高的产出。
如果企业不具备这种技能，那么在取得低成本的道路上企业会遇到极大的困难。
3.设计容易制造的产品
与规模效应的形成有关。
减少制造难度，意味着减少生产组织成本、替换成本、加工成本以及专用设备的资本投入。
4.低成本的分销系统
成本领先战略要求总成本领先。
所以，仅仅是生产环节的成本降低是不够的。
企业必须努力降低客户取得产品与服务的成本，建立高效率、低成本的分销系统。
（三）实施成本领先战略应避免的问题
1.集中于生产活动
总成本中即使不是绝大部分，也是相当大一部分产生于市场营销、推销、服务、技术开发和基础设施等活动，但是通常它们在一般的成本分析中很少提及。
2.忽视采购
许多企业把采购看成是一种次要的辅助职能，仅仅关注采购的买价最低，而不是从价值链的角度追求采购成本最低。
往往因一味追求低价导致品质下降、储存成本增加、呆滞存货价值贬损、加工环节成本上升等其他方面的更大的成本损失。
3.忽视间接的或规模小的活动
降低成本的规划通常集中在规模大的成本活动以及直接的生产与服务活动上，如产品的制作和装配等，占总成本较小部分的活动难以得到足够的审查。
间接活动如维修和常规性费用常常不被人们重视。
4.对成本驱动因素的错误认识
企业常常错误地判断它们的成本驱动因素。
企业不能理解其成本优势来源则可能使它试图以提高全国市场占有率来降低成本。
其结果是，它可能因削弱了地区上的集中一点而破坏自己的成本地位。
它也可能将其防御战略集中在全国性的竞争厂商上，而忽视了由强大的地区竞争厂商所造成的更大的威胁。
5.成本降低中的矛盾
企业常常企图以相互矛盾的种种方式来降低成本。
它们试图增加市场占有率，从规模经济中获益，而又通过型号多样化来抵消规模经济。
它们将工厂设在靠近客户的地方以节省运输费用，但在新产品开发中又强调减轻重量。
成本驱动因素有时是背道而驰的，企业必须认真对待它们之间的权衡取舍问题。
6.交叉补贴
当企业在不能认识到成本表现各有不同的部分市场的存在时，就常常不知不觉地卷入交叉补贴之中。
传统的会计制度很少计量上述产品、客户、销售渠道或地理区域之间所有的成本差异。
因此，企业可能对一大类产品中的某些产品或对某些客户定价过高，而对其它的产品或客户却给予了价格补贴。
无意之中的交叉补贴又常常使那些懂得成本、利用成本来削价抢生意以改善自身市场地位的竞争厂商有机可乘。
交叉补贴也把企业暴露在那些仅仅在定价过高的部分市场上集中一点的竞争厂商面前。
三、成本领先战略的盲区与规避
尽管成本领先战略可以很好地帮助企业获得竞争优势，但是由于成本领先战略的适用并没有歧视性，也就是说实施该战略的起点较低，大多数成熟的企业都可以采用成本领先战略。
同时，一个目标市场上只能存在唯一的成本领先者，这就意味着当竞争对手也采用同样的成本领先战略并取得了一定的成本降低的效应时，同时采取成本领先战略会导致残酷的价格战和行业平均利润率的急剧下滑。
这样的竞争结果并不是实施任何战略的初衷所在。
由此可见，成本领先战略仅在竞争对手存在严重的成本缺陷时才是有效的、可取的。
这就是成本领先战略的阶段性有效的局限性。
除此以外，过度实施成本领先战略还会不可避免的出现以下这些风险：
（一）以削减成本为目标的策略就是成本领先战略
成本领先战略的核心是建立持久成本优势，而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。
因此，只有为企业带来长久性竞争优势的成本削减战略才是成本领先战略。
综观我国市场上经常性爆发的价格战，更多的降价行为明显是处于一种策略上的选择（非竞争战略的销售策略选择），比如老产品积压需要清理仓库而甩卖、新产品的上市促销以降价开路、竞争对手的降价促销而导致的被动降价等，而这些策略上的“价格战”必然导致企业利润流失或者导致“杀敌一千、自损八百”的被动局面。
为此，领会成本领先战略的实质，从战略角度建立企业持久的成本优势，应是广大企业经营管理者的战略决策的关键之所在。
（二）将实施成本领先战略等同于价值链各环节成本最低
价值链是企业相互依存的一系列价值增值活动所构成的一个系统。
各个价值活动是由价值链的内部联系联结起来的。
联系通过协调和最优化带来成本削减的机会。
例如，供应商产品的适当包装能减少搬运费用，较高质量的原材料购进可以使生产简化并减少废料。
成本高昂的设计、更严格的材料规格或更严密的工艺检查也许会降低服务成本；产品成本的降低，会要求原材料采购、生产作业、内部后勤这些活动的协调配合。
总之，价值链内部的联系，意味着一个企业的成本优势的形成，绝不仅仅是削减某单个价值单位成本的结果，用系统的观点看待每个价值活动在创造成本优势过程中的作用是非常必要的。
（三）用静止的眼光看待原有成本领先战略创造的成本优势
企业除在某一时点上进行成本行为分析之外，还必须考虑价值活动的绝对成本和相对成本，会怎样独立于其战略并随时间而变化的情形。
因此，企业可通过动态分析成本，预测价值活动的成本驱动因素可能发生什么样的变化，哪些价值活动的绝对或相对成本的重要性会上升或下降，并迅速采取相应行动使自己处于成本优势地位，并保持原有成本优势地位的持久性。
如果企业能动态分析成本，及早识别这些变化因素，无疑会获得创造显著成本优势或保持现有成本优势地位的绝好机会。
（四）将成本优势等同于单纯的降低生产成本
多数时侯，生产成本只是总成本的一部分。
在重视降低生产成本的同时，还需要跳出本企业的范畴，认真审视整个价值链，通常在上游价值链（涉及采购环节）和下游价值链（销售环节）可以寻求到成本降低的重要途径。
此外，衡量成本优势的基本原则是在保证与竞争对手提供同等的顾客价值的前提下，降低企业相对于竞争对手的成本。
即，在不降低溢价的前提下，降低相对成本。
如，尽量削减不增加产品差异性的成本。
不考虑顾客价值，盲目降低成本的行为，绝不可能造就企业成本优势。
（五）仅通过某一项成本驱动因素，企业就能取得长期的成本优势
保证成本优势的持久性，防止竞争者模仿，取决于成本优势的来源和数量。
规模、相互关系、联系、学习的专有和专有技术比其它成本驱动因素更具有持久性。
时机选择和整合因为很难被仿效，往往也是持久性成本优势的来源，不过，只有在它们转化为规模或学习优势的情况下，其持久性才最大。
通过多个价值链中相互作用和相互增强的成本驱动因素取得的竞争优势，可以使竞争者模仿成本的行为变得十分困难，由此也使该企业保持了其成本优势的持久性。
（六）人们极易将成本领先看成简单的价格竞争,从而步入低价竞争的风险之中
商品低价销售,向来是商业竞争的一个有力武器,只要市场上存在价格敏感型的顾客,低价商品就有其无法抵挡
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