猪场生产管理.docx
《猪场生产管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《猪场生产管理.docx（32页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
猪场生产管理
猪场生产管理
企业管理由六个主要部分组成，包括：
人力资源管理、营销管理、资金管理、生
产管理加上目标（所有者）以及政治、社会及经济环境。
人力资源、营销、资金和生产是企业内部的四个主要管理领域。
生产管理：
包括生产的所有技术、经济和管理领域。
它主要涉及以下三个方面：
1. 生产什么
2. 生产多少
3. 怎样生产
多数生产商对这方面都是非常熟练、非常擅长的。
资金管理：
该领域涉及投资决策的制定，即决定在建筑、土地、设备中哪方面进
行投资、投资的规模，如何为这些固定资产筹措资金……，以及企业的资金管理等。
其中需考虑的问题包括：
1. 贷款类型
2. 贷款利率
3. 贷款偿还期限
4. 是否有现金兑现能力
营销管理：
即关于产品销售、原材料采购等方面的决策及采取的行动。
一些农民
对其农产品进行营销，而另一些农民则只是出售这些农产品。
人力资源管理：
一件事能否办好，其真正的决定因素是人。
因此，对人力资源的
不同态度、不同培训方式、不同报酬及不同的教育管理将给企业经营带来截然不同的
结果。
在养猪生产中谁负责以上这四个最重要的领域的管理工作？
目标：
企业需要制定经营战略，以使企业所有者能够实现其目标。
在企业中有没
有人知道，真正知道，这个目标是什么？
这个目标是否经过讨论并已落实到文字上？
环境：
这其中涉及所有影响企业经营的外部因素，包括：
1. 政府
2. 天气
3. 经济
4. 国际贸易
5. 动物保护
6. （自然资源）保护
7. 法律事务
8. 信贷政策
在今后的 5 到 10 年里，哪些外界因素将对你的企业经营产生影响？
如何利用这些
设想到的因素。
企业经营管理
经营战略
筛选
可选方案
评估
政治/经济/
社会环境
风险/机遇
评估
所有者目标
企业管理
参照上表，其中短粗的大箭头表示企业总体的动态经营管理过程。
必须将六项投
入汇集起来，企业经营管理工作才能开展起来。
然后，经理应做以下工作：
1. 评估企业的机遇与风险；
2. 评估其它可行方案；
3. 筛选制定企业经营战略。
这一决策过程将重复多次。
对于小的事务，这一过程可能会在几分钟内重复很多
次，而在制定一些大的决策时，如决定扩大生产经营规模、减员或增加一项新的业务
时，这一决策过程可能要长得多。
企业管理不仅仅是一个概念。
而是一个可以付诸实践的概念。
管理就是关于
“做”的学问。
它取得信息，然后对信息进行加工，在此基础上做出决策，并用以指
导行动。
如果我们想关注一下企业经理在进行管理时所采用的信息，而不是管理过程，那
么下面的练习将是很有必要的：
列出你认为在你的生产经营中最重要的、你最近正在
进行检测的三项数据：
举例：
关键检测指示数据
关键检测指示数据 1：
每头母猪每年断奶仔猪数_________________________
关键检测指示数据 2：
_______________________________________________
关键检测指示数据 3：
_______________________________________________
让我们花点时间来考虑一下数据的衡量。
我们在新式仪器设备上通常到处都可见
到数据检测指示计，就像在波音 747 飞机上的驾驶员座舱里一样。
为什么要安装这么
多的检测指示设备呢？
因为每个检测指示计都可以为你提供一条信息，它使你能够在
不利情况出现之前及时采取正确的行动。
想想你以上所列的关键检测指示数据分别属于以下哪一类？
现在，将这些检测指
示数据的号码写在相应的栏目标题下面。
企业经营管理
目标环境生产资金营销人才资源开发
如果我们来注意一下什么是我们认为养猪生产中最重要的三条信息的话，将是很
有意思的。
我敢打赌，至少有一条信息被列在“生产”栏下，甚至也许三条信息会全
部列在这一栏下。
在最近出版的一部有关管理的著作中有一个论断：
“ 被衡量的事正是要做的
事”。
如果我们正在对一些事情进行衡量和监控，那我们很可能是要采取行动了。
前面我们已经对“我们所衡量的东西”进行了讨论。
下面我们再来讨论一下“我
们想衡量的东西”，在此不用考虑衡量的难度。
关于本企业经营我想了解的事情
举例：
关键检测指示数据
关键检测指示数据 1：
目前企业的债务及过去 10 年来的变化
关键检测指示数据 2：
_________________________________
关键检测指示数据 3：
_________________________________
这些检测指示数据也许和前边的是一样的，但也许是不同的。
现在，让我们讨论
一下这三件你认为最重要的事情：
1. 它们有共同点吗？
为什么？
2. 它们有不同之处吗？
3. 这些不同之处是否是以不同的目标为基础的？
请花点时间把这些数据的标号也写在上表的相应栏目下。
请看一下栏目是否有变
化？
很多时候我们所检测的事情并不是最重要或最需要检测的事情。
下面，请你自己来选择一些检测数据填在管理表中各栏目下，每一栏至少填一
项。
想好你自己的理由准备参加讨论：
为什么你想要的这些信息对企业所有者，对银
行、对政府机构或对雇员是重要的？
管理不是仅仅对大企业有用的一种理论，而且也是农场经营中每天所做的事。
只
要把做这些事的过程和方式变得规范一点，我们便可将其集中划分为几个领域，也许
还能找出几个我们尚未接触的领域。
作为一个农场的管理者，你的职责就是将企业的生产、资金、营销和人力资源开
发等工作变成一个整体，时刻牢记使经济、政治和自然环境能够更好地为实现你的目
标服务。
只有你的管理团队才能管理好你的企业。
上图所表示的是一种企业管理观念（四个向上的箭头代表企业管理中四个主要领
域）。
纪录分析－操作管理
引言
养猪纪录主要分为两类－财务记录和生产纪录。
财务纪录是养猪场中最重要的最重要的纪录。
养猪经营完整、准确的财务纪录将
养猪场分为三个成本中心。
即：
Ü生产断奶猪的种猪群
Ü生产生长期育肥猪的仔猪场
Ü生产肉用和/或种猪的生长育肥圈
一般来讲，种猪群为仔猪场及生长育肥圈的生产阶段提供猪源。
生产者用生产纪
录及生物信息来：
Ü评估其财务纪录
Ü配置资源
Ü决定管理策略
下面将分步骤详细介绍财务纪录及生产纪录的分析方法。
具体描述这些分析方法
可以帮助生产者提高利润，降低成本。
步骤 1：
养猪经营的目标是什么？
养猪过程中使用财务记录、生产纪录及在此过程中作任何调整都应该与猪场的所
有者/经营者以及员工的目标紧密相连。
这里的目标可以是经营方面的（利润）或个人
生活方面的（生活方式）。
最显而易见的目标是利润最大化，但有些生产者也希望提
高生活水平。
无论如何，任何一个养猪经营都希望围绕一个利润中心来提高生活质
量，改进生活方式。
步骤 2：
分析利润率
决定财务利润率的因素有哪些？
生产者必须考虑生产成本及各种因素（如：
饲
料、劳动力、育种、猪群健康状况、公用设施、折旧、利息、银行债务等），并分析
各项因素同整个生产的关系。
三个成本中心均应考虑在内。
例如：
繁育猪群的表现也
许很不错，但猪场整体上是不赚钱的。
（下面这些例子说明，这种情况完全有可能发
生）。
生育状况虽好，但繁育场中死亡率很高或断奶后死亡率高。
生育状况欠佳，但
猪舍成本或业务权益比率较好（负债少），因此成本低。
这样，尽管该养猪场生育状
况欠佳，但仍有盈利。
据我们所知，在过去的几年里影响生产的主要因素有：
1. 猪数/母猪/年
2. 非生产天数
3. 断奶前死亡率
因此，我们通常首先分析这几项成本，而在实际中，我们则应该全面、充分地分
析每一项相关成本。
对繁育群生产纪录作财务分析时，应注意下列两方面：
1. 生产一头断奶猪的成本
2. 每年生产断奶猪的数量
生产每头断奶猪的成本低可使生产者在市场价格下降时具有竞争力。
然而，该项
成本略有上升并不一定意味着利润的减少。
如果增加的成本被其他收入所抵消，则整
体回报还有可能增加。
例如：
假如养猪场使用高价基因（即 F1 使用采购的初产母猪而
不是自留的初产母猪），每头后备猪的成本可能会高一些，但如果新生小猪成活数量
增加，在仔猪场及生长育肥场的生长期缩短会从而抵消每头猪增加的成本，那么整体
利润还会更高。
这个例子还说明一头高质量的断奶猪在种畜群这个成本中心的费用比
一般普通断奶猪高，但在另外两个成本中心里（仔猪场和生长育肥场这两个成本中心
里）的利润会更高，所以对于整个养猪场来讲其利润率较高。
从这个例子可以看出，生产者不能把成本中心孤立地来看。
如下所示，最低的断
奶猪成本并不总是最好的，但在这个成本中心里，生产者应在同产业标准相比较的情
况下努力降低成本或使成本保持在一个合理的水平上。
从另一个方面看，如果生产一
头断奶猪的成本过高，那么一定是在两大方面出了问题：
即费用过高和/或断奶猪的数
量过低。
生产断奶猪究竟需要那些主要成本呢？
下列选自 Swine Graphic 的图形示意做出了
展示。
图 1：
生产一头断奶猪所需各项成本（选自 Swine Graphics，未公开发表的数据）
利息
折旧
10.0%
牲畜
16.0%
7.0%
公用设施
5.0%
兽医/保健
5.0%
其它
7.0%
劳动力
18.0%
饲料
32.0%
作为生产者，如果你觉得断奶猪的生产成本太高，那么就应该仔细审阅上述 8 项
成本。
现在，看下一个生产断奶猪的主要成本（饲料为 32%），那么就应该考虑下面三个
主要因素：
日粮成本，不恰当的日粮使用和/或浪费的饲料。
例：
日粮高成本可能与非
必需饲料（加包、饲料添加剂）、抗生素或不合理的饲料定价（自产混合饲料对全价
饲料、原料混合不充分或原料价位过高）有关。
养猪场里妊娠母猪的日粮应该是猪场
饲料配方成本较低中的一种。
达到利润边际有困难时，饲料的配给应简易。
同时还要
看饲料各种成分（如：
蛋白质来源、副产品）的替代品以降低成本。
饲喂方法，设计不合理的饲喂器及饲喂过量都与饲料浪费及不恰当的饲料使用有
关。
用于饲喂仔猪到育肥阶段的饲料约 10%是妊娠期饲料。
泌乳期饲料占养猪场饲料
总量（包括 3 周的断奶期）的 6%。
妊娠期饲料如超过 10%时，那么就要看是否饲喂过
量（妊娠母猪应限量饲喂）或者说非生产天数中饲喂量较高。
泌乳期日粮应与母猪的
生产能力相一致。
尽管如此，仍存在一些具有普遍性的主要规则。
随猪数/母猪/年数量的增加，生
产每头猪的饲料成本会下降。
有例外吗？
有。
仔猪（钻栏）补饲是生产一头断奶猪所
需成本的一部分，而随着猪数/母猪/年的增加，作为饲料成本构成成分的补饲成本不
会下降。
因此，象补饲（使用及浪费）这样的项目必须特别注意。
每头断奶猪的资本、配种及劳动力成本随猪数/母猪/年数量的增加而下降。
其它
因素如充分利用设施可以降低固定成本。
因此，如果每头断奶猪的总成本过高，那
么，首先要分析的因素是猪数/断奶猪/母猪/年的数量及断奶猪/畜床/年的数量。
步骤 3：
分析生产纪录
你的目标水平是什么？
你过去的状况是什么样子？
下图（图 2）列出了潜在目标。
这些常见的目标是为 21 天断奶的猪群设计的。
各个养猪场也可以设计适合自己的目
标。
断奶猪数/母猪/年
这是对繁育群生产能力和表现的最常用测量。
本测量中包含了繁育群生产能力的
全部因素（见下面图 3）。
作为生产者，如果你认为断奶猪数/母猪/年状况需要改
善，那么对图 3 中的每个因素都要分析。
要做到这一点，只要将图 3 进行比较即可。
首先，某些因素比其它因素更为关键。
这些因素列在决策树状图的下层。
影响断
奶猪数/母猪/年的变量有：
Ü非生产天数－仔猪窝数/母猪/年
Ü断奶猪死亡率－断奶猪数/仔猪窝数
Ü母猪产仔率－仔猪窝数/母猪/年
Ü新生存活猪－断奶猪数/仔猪窝数
Ü死胎率－断奶猪数/仔猪窝数
标准
目标
标准
目标
配种性能
断奶表现
多次交配，%
90
断奶前死亡率，%
8
重复交配，%
10
平均断奶体重，磅
13.5
断奶－至－第一次交配，天
≤7
断奶平均年龄
21
第七天前母猪饲喂，%
90
可调整 21 天窝重，磅
135
登记－至－第一次交配，天
30
断奶猪数/窝
9.7
产仔性能
断奶猪数/已交配母猪/年
23.5
产仔母猪胎次
4.0
断奶猪数/圈栏/年
133
平均总猪数/窝
11.5
断奶猪数/生活周期
40
平均存活猪数/窝
10.5
种群
平均出生体重，磅
3.3
平均胎次
3.0
死胎猪百分比
5.0
平均母猪数/猪舍
5.0
干胎百分比
1.5
母猪：
公猪比率
20.0
产仔率
85
更新率，%
40
可调整产仔率
90
淘汰率，%
35
产仔间隔，天
150
死亡率，%
5
窝数/已交配母猪/年
2.3
平均母猪非生产日数
45
窝数/圈栏/年
14.0
平均非生产日数/胎次
20
图 2：
繁育群目标
1、仔猪窝数/母猪/年
非生产日数（NPD）是指繁殖群体中一头母猪和/或青年母猪不孕或不泌乳的天
数。
衡量 NPD 时包括的主要参数和建议的目标水平（Lemen 1992）是：
♦登记－交配................ 20 至 40 天
♦断奶－交配................ < 7 天
♦交配－再交配............ < 30 天
♦入栏－移出................ < 60 天
♦断奶－移出................ < 20 天
♦交配－移出................ < 50 天
♦NPD/群 .................. < 45 天
如果您的纪录保存系统无法决定 NPD，那么您可以利用以下的公式：
NPD=365－[（泌乳期+妊娠期）⨯ 窝数/母猪/年]
为确定 NPD 分析上述参数时，某些地方必须十分留意，因为不同猪场如何纪录入
栏－交配和断奶－交配间隔的数据可能不同。
青年母猪的登记，进入繁殖群体的时间
和其纪录保存系统，不同猪场会有不同的数据。
一般而言，青年母猪进入繁殖群体是
从青年母猪被选中之时开始计算。
断奶－交配间隔在对母猪每胎次采用 21 天跳跃配种
方法的猪场会长些。
用个别分析 NPD 成分的方法，生产者可以避免由纪录时间和信息
方法不同而带来的混淆。
图 3：
影响断奶猪数/母猪/年的因素（选自 Dial et al.,1992）
断奶猪数/母猪/年
断奶猪数/窝
窝数/母猪/年
新生小猪成活数/窝断奶前死亡率非生产天数泌乳期
出生猪总数/窝
死胎数/窝
压死小猪数
饿死小猪数 先天畸形 其它
木乃伊胎/
窝
低成活力 感染
全身 腹泻
交配前间隔 移群
登记－交配 断奶－交配 淘汰 死亡
排卵率
胚胎死亡
再吸收致命死亡率
交配后间隔
交配检后空怀可再交配
受精率
返回发情状态发现未怀
孕
产仔失
败
缩短 NPD 最重要的办法是找出群中未怀孕的母猪。
日常的发情检查必须在与公猪
共同饲养后的三（3）个星期后开始进行。
如果没有明显的发情表征，那么就要通过在
第 30 天至 50 天的孕检和第 70 天的可视检查确认其是否怀孕。
产仔率是 NPD 的成分之一，易于衡量，并被生产者使用。
通过使产仔率最大化，
生产者可以使 NPD 缩到最短。
产仔率和产仔率报告中的出栏时间是达到产仔目标的良
好指标。
产仔率报告可被用于监测 NDP，因其显示了母猪对 NDP 的贡献如何？
例如，
一头母猪在第 70 天内没有怀孕，它所需 NDP 的天数要比在交配后第 21 天发情升高的
母猪多很多。
2、断奶猪数/仔猪窝数
断奶前死亡率（PWM），新生猪存活数和死胎数对断奶猪/母猪/年是主要的影响因
素。
设施和哺乳期管理是生产者察看 PWM 原因的主要领域。
有了良好的设施，可以使
PWM 维持在 10%。
在设施老化、条件差的情况下，可以忍受的 PWM 水平是 15%，否则就
要采取必要的步骤进行干预。
新生猪存活数/窝受每窝总新生猪数、死胎数和干化胎数的影响。
在生产者纪录到
较高水平的死胎数和木乃伊胎数时，那么应该首先察看他的产仔期管理（例如专心护
理产仔将有助于减少和防止死胎数）。
胎次水平（老母猪有较多死胎的倾向）和出现
疾病感染（如细小病毒感染 Parvovirus）会大幅度增加死胎数和木乃伊胎数。
总新生小猪数可能涉及很多因素。
这些因素包括遗传、饲养质量、公猪生产力，
胎次、短哺乳期、营养、繁殖压力和疾病。
遗传和短哺乳期似乎是影响总新生猪数的
主要因素。
断奶猪数/栏/年
断奶猪数/栏/年是优化设施猪流程和比最高设施利用指标更好的设施利用指标。
为什么？
因为具有出色盈利能力的猪场或许不能达到最大的断奶猪数/栏/年。
下述步
骤在任何经营方式中均可被用于优化断奶猪数/栏/年，即：
1. 确定猪场有限设施下在正常流程中（通常是育幼舍或育肥舍的空间）可存栏的
猪的最多头数。
2. 用需要断奶的猪数（由上步决定）除以产仔栏数确定猪数/栏/年。
3. 用猪数/栏/年除以断奶猪数/窝确定窝数/栏/年。
4. 用窝数/栏/年除以产仔率确定交配次数/栏/年。
5. 用交配次数/栏/年除以时期（月=12，周=52）确定交配次数/时期。
达不到目标猪数/栏/年的最常见原因是：
1. 没有足够的母猪或青年母猪参加繁殖（青年母猪群通常过小）。
2. NDP 太高（产仔率过低和/或怀孕检测较差）。
3. PWM 被低估。
4. 过高估计每窝大小。
5. 生产者坚持一定的淘汰目标。
据观察，保持一头母猪每窝只产六（6）仔比有一个空产仔栏（以此为例）要
好。
当然，生产者应该分析为什么这头母猪只产六只仔猪，但是，产仔栏只要不空，
生产者至少可以使其设施利用达到最大化。
步骤 4：
制定出改进的计划
由前述的信息，生产者需要甄别出一定的亟待改进的问题。
对每一个问题，或许
会由若干个方案可供探讨以决定其对可获得的总体表现的影响。
有些方案简单并容易
确定。
其它方案可能对某些其它成本中心有影响。
通常，生产者会尝试一些“假设”
情况和做出部分预算以确定特定的变化对猪场总体盈利可能产生的影响。
由此，生产者将启动一个为其目的和长期目标工作的最终行动方案。
并列出符合
上述目标的各个目标和战略。
例如，对繁殖群体设立的目标常常包括月和周的产仔窝
数，新生猪存活数，PWM，断奶猪数和参加繁殖母猪数等目标。
计划应该是一个工作文件，其目标应该挂在办公室、员工午餐餐厅的墙上并编入
每个猪舍工人的操作流程手册的相应部分，每项得与失，都应该有规律地（周，月，
季度等）进行纪录。
步骤 5：
实施计划
行动计划一旦确定，生产者必须实施之，用其目标和目的进行日常监测。
来自纪
录保存系统的行动列表对猪舍工人是重要的指南。
经常被用到的行动表的项目是：
Ü产仔率报告
Ü用于淘汰的生产率和胎次报告。
Ü母猪妊娠状况的报告。
母猪性能可以用单独的每个母猪的卡片来监测。
猪舍工人必须每天录入数据以便
简化决策程序。
步骤 6：
计划的评估和调整
在行动方案的全程实施过程中，计划必须要不断地加以评估和再评估以便不断进
步或进行必要的改进。
经营的规模经常会决定进行这些调整所需的时间间隔。
未获得
足够的信息进行分析，小规模经营可能需要更多的信息，花费较长时间去收集。
其它成本中心（育幼和育肥）
尽管繁殖群体性能是一个非常重要的成本中心，并且肯定地说会影响其它成本中
心成功的能力，但是其它两个成本中心也可以利用财务和生产纪录以确定其收益率。
关注这两个成本中心时，有三个基本的主要方面会影响成本及其收益率。
他们
是：
1. 低于预期的有效价格（市场价格）
2. 高于预期的饲料价格
3. 低于预期的产量
现在应该结合繁殖群体性能的信息，并将其与育幼和育肥性能一并考虑。
图 4 描
述了在三个成本中心汇总后统览生产过程和财务表现的一种方法。
例如，人们一直讨
参数
每 100 头母猪的周目标
实际数字
参与繁育数
5.6
出生窝数
4.5
断奶猪数
43
开始断奶的小猪
42
出售的断奶小猪
0
售出的商品猪
41
总收入
28,700 元人民币
饲料用量
13 吨
花费
21,400 元人民币
论究竟是使用低成本育肥舍还是使用新的，有环境控制的猪舍，生产者可以看到资本
的这个成本成分是低廉的，但某些成本，特别是劳动力会上升，饲料也可能会随季节
上升。
如果在市场上售出猪数过低，这一问题可以通过增加母猪数或改进母猪性能来
弥补。
同样，采用哪一个方案还需要通过收集和分析财务和生产信息来确定。
猪价或市场价格是养猪经营的一个最重要数字。
市场价格波动可能很剧烈，而且
主要市场的变化经常会突然发生，有时是无法预料的。
这就产生了如何预测总体经营
收益率的问题。
胴体质量是决定有效价格的另一个因素。
胴体质量会受到遗传，营养
和许多管理因素的影响。
优良的储藏方法、注重分级和质量反馈信息将有助于生产者
评估其实际采用的遗传和营养学办法的优劣。
如果所计划目标数量的猪以预期的价格售出，那么经营的收入就可完成。
然而，
猪的销售隐含了一个全年的计划和一系列生产参数。
这包括一到两个月时间定购繁育
群，留出并准备青年母猪，四个月时间的妊娠和五到六个月时间的生长直至达到销售
重量。
因此，生产者必须监测性能和生产率以达到其目标。
正如戴尔（Dial）所说，“许多生产系统的问题是从群中母猪太少开始的”。
假
设母猪群体达到了目标数量，青年母猪后备群体大小完全合适，那么监测的重点就变
成了每周繁育的次数。
如果繁育目标没有达到，那么就需要找出其产生的原因。
首先
要考虑的事情是母猪群和青年母猪后备群的大小。
其次，猪群健康，发情周期刺激和
检验以及其它因素都要检查。
如果母猪群体大小及有关的繁育指标可被接受，但售出猪的数量低，那么问题就
出在繁育和营销之间。
由此，每周对产仔数量的监测就会显示产仔率是一个问题。
那
么，根据每周断奶猪仔的数量将会估算出 PWM。
设计一个平稳运行的流程系统，用来完成所有养猪生产的全过程，如断奶猪的销
售或无法解释的存栏数快速增长，那么这可以被看作是问题的一种表现。
它表示或者
是母猪群体生产量过高，或者是在存栏增长部分的生长不好，或者是生产性能参差不
齐，或者是疾病，或者是饲料和管理较差并涉及其它多种因素。
每周监测的关键生产
变量是：
一般成本控制
饲料支出约占生产成本的 55%至 80%。
因此，非饲料成分约占生产成本的 45%至
20%。
一般来说，上述成本要由总体业务（设施）来决定，每年都不会产生太大变化。
在这一方面监测所需支出是基础的费用。
如花费比预期支出，高则需要深究。
基建一完成，就要找出究竟有哪些因素影响资本的支出。
同样，最基本的再生产
系统戴维后，许多其它成本如电力、保险、税收和维修等变化也不会太
升级会员 