企业全面ERP项目应用解决方案调研提纲14 页.docx

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企业全面ERP项目应用解决方案调研提纲14页

企业全面ERP项目应用解决方案调研提纲

一、企业总体情况（主管级问题）：

1、企业概况：

主要产品、企业规模（人员、销售收入、利润、上缴税金等）、企业发展历史、企业在行业中的地位、企业下一步经营管理目标

2、企业高层主管在管理上最关注哪些业务、哪些部门、哪些指标和数据信息？

为了管好企业，高层领导在管理中的关键控制点是什么？

高层主管依据哪些信息进行决策？

3、高层主管对企业管理现状看法如何？

是否有需要加强或调整的地方？

是哪些？

4、企业高层如何看待企业信息化？

是否有高层领导亲自参与全面ERP的实施？

高层领导对未来企业信息化的要求及期望，其中最关键的是要解决哪些问题？

二、企业总体情况（具体问题—企管办）：

1、企业组织结构、各节点的性质（法人、虚拟法人、部门）及职能。

组织机构变化历史，下一步是否打算做结构调整，初步想法是什么？

2、企业产、供、销、研的业务衔接及业务往来关系，是否进行业务结算？

如何结算？

工厂是否有自己销售业务，与集团营销如何协调？

3、企业是否进行全面计划及预算管理，制定流程是什么？

对计划及预算如何执行及考核？

控制是否严格？

三、企业信息化（信息中心）

1、企业哪些部门和环节使用了计算机进行业务处理，目前使用状况如何，使用的是什么软件？

2、企业是否具备网络应用的环境，硬件基础设备的情况是怎样的？

3、企业信息中心或网络管理技术部门对企业未来的信息化系统中网络平台及系统软件、运行环境、网络架构等方面的要求等；对本企业网络建设的近期或中期计划或规划等。

分销管理体系

一、主管级问题：

1、分销体系完整的描述：

组织结构、各机构的性质和职能、相互之间的业务关系；企业对各节点的销售政策（信用政策、价格政策）、企业对各个节点是否有市场投入的政策，如果有，原则是什么？

企业对各个接点是否进行考核，考核的标准是什么？

2、分销主管在管理上最关注哪些业务、哪些部门、哪些指标和数据信息？

为了管好分销体系，分销主管在管理中的关键控制点是什么？

分销主管依据哪些信息进行决策？

3、分销体系主管对分销体系的管理现状评价如何，是否有加强或调整意向？

如何做？

4、分销体系主管对未来的ＥＲＰ系统的要求和希望，最关注哪些方面？

二、岗位分工及业务处理

市场管理：

1、市场管理组织结构及职能分配，岗位设置、各岗位的主要职责及工作内容是什么？

各岗位从哪些部门、岗位接受哪些单据、数据、信息，又向谁传递单据、数据、信息。

2、市场活动：

年季月活动计划编制、活动落实执行、活动控制、活动监督考核、活动调整；

3、市场信息收集及决策体系：

收集哪些信息、收集方法、统计分析决策

4、经销商管理：

经销商选择标准、经销商评估考核、返利或折扣政策、违规处理

5、业务员管理：

任务来源、任务执行监督与报警、业绩考核、奖罚制度、提成及费用报销；

6、专卖店管理：

建立、要货、收支、考核；售后、仓库、财务及货款回笼（回款方式、时间、留存金额控制）等

7、冲货的预防、监督、违规处理措施；

销售管理：

1、各销售机构有哪些岗位，各岗位的主要职责及工作内容是什么？

各岗位从哪些部门、岗位接受哪些单据、数据、信息，又向谁传递单据、数据、信息。

2、销售包括哪几种方式，各种销售方式的详细业务流程及控制要点是什么？

涉及哪些单据？

各种单据和业务分别是哪些机构的哪些岗位处理的？

（要货单据、审批、付款、开票、提货、出库、结算（现金、支票、汇票等付款方式的结算。

立即结算和先付款再结算、调价后的处理）及相应财务处理等）

3、销售计划/预测：

编制依据、流程、计划分解下达落实、计划执行监督考核、计划调整；预测的方法、依据、流程；

4、价格种类（现款价、承兑票据等）、价格政策：

对不同的客户（商场、经销商等）的价格政策；调价流程、防止价格混乱措施

5、销售合同管理：

合同签定、审批、执行

6、销售退货处理制度及流程

7、分销要货管理流程及控制要点：

要货计划流程、要货申请提出、要货合理性审查、要货审批考虑因素、要货平衡（生产、库存及运能）、订单或调拨单形成、运输任务下达

8、销售情况、出入库数量、现有库存量的及时掌握及控制调整

服务管理：

1、服务管理体系：

组织结构、职能分配、岗位设置、业务数据的上传下达

2、服务内容及流程：

售前、售中、售后

3、用户信息数据收集、管理及维护流程

4、售后维修流程：

任务来源、任务分配、考核、维修结算、维修材料管理

分销财务：

1、销售收入及销售成本确认依据、收款流程、开票流程、账务处理；

2、有无财务应收与业务应收区分，各自确认依据及管理制度（预警、责任考核、坏账处理、预收账款管理）

3、是否收支分开，销售费用及支出管理制度、费用预算控制

4、成品出入库财务核算

成品仓储及配送：

1、成品仓库分布及权属、管理结构及职能分配、岗位及职责设置、业务数据的上传下达

2、成品货物出入库类型及业务流程、关键控制点

3、商品出入库账务处理、库存量控制、库龄控制

4、运输管理机构及职能分配、岗位及职责、业务数据的上传下达；

5、运输主要方式（自运、租运、外包）、各种方式的业务流程及关键控制点；

6、要货运输任务安排及执行、在途商品管理、到货验收及账务处理

7、运输费用管理；运输到货签收

被调研人员岗位、主要业务及流程、单据及数据来源去向

业务流程及控制要点（whowhathowcontral）、单据\报表、数据项计算

财务管理体系

一、集团财务部分

总体结构（集团财务经理级/主管级）

1、集团财务核算体系：

核算单位层次、架构；上下级核算单位关系；

2、集团财务部门结构：

岗位、职能、权限、与其它部门及核算单位关系

3、财务软件的应用情况：

管理制度（集团财务经理级/主管级）

1、财务管理模式：

集权/分权/其它

2、会计制度：

集团各成员执行的会计制度（不同行业会计制度及科目使用情况）；集团科目使用（统一/参照/其它）基准科目统一级次；会计期间、起始日期、是否存在调整期；集团所有核算主体单位本位币是否统一

3、资金管理：

资金管理模式（集中/分布）；资金收支两条线/一条线；资金控制方式——结算中心/内部银行/拨付备用金/其它；成员企业的资金支出是否统一由集团总部审核、是否统一帐号；筹投资管理及预测；资金计划的制订、审批、执行和控制。

资金是否计息。

4、资产管理：

资产管理模式（集中/分布）；资产类别；增减方式及权限；折旧计提规定；报废及处置规定；

5、预算管理：

预算组成；预算编制（计划/预算）（全面预算/财务预算/资金预算/现金预算）及审批程序（由下而上/由上而下/分项编制/其它）；权限分布：

下级单位的预算工作是否由上级单位统一布署，下级单位接收上级单位的预算是否允许细化及扩充预算内容；预算控制（事前/事中/事后）；预算调整管理；调整权限、方式、调整审批；预算控制节点、控制方式；差异分析方式（指标/报表）

6、集团财务分析：

重要指标内容、来源

7、集团税务管理：

管理方式、报税特点、分摊方式

8、工资管理：

工资管理是否集团统一（工资项目、类别、审核、变动）

9、财务管理重点及需求

集团财务核算（集团财务主管级/主办级）

1、资金运作：

筹投资流程、结算方式；投资准备计提；计息方式

2、资产核算：

核算方式；固定资产折旧计提、内部转移；资产处置；设备使用、更新改造及评估。

3、成本费用核算及分摊：

集团日常处理、整体汇总及分摊方式

4、总账业务描述：

账套设置；外币核算（统帐/分帐）、汇率设置、外币业务类型；集团是否统一帐号；是否统一制单、是否参预记账审核；集团对成员帐务的查询；是否统一银行对帐

5、内部往来核算：

业务种类、主要科目、对帐方式、对账不符处理方式

6、报表：

集团主要统一报表名称、报送方式、合并方式、报送人与报送对象

7、合并报表：

处理流程、种类、周期、

8、集团财务核算重点及需求：

二、公司财务管理体制及业务处理程序（公司财务主管级）

1、公司财务核算体系及结构：

是否独立核算；与其它核算单位关系、财务部门结构、岗位设置、职能

2、公司预算：

编制级次、权限；编制方式、流程；接送方式；执行监控；差异分析（指标/报表）

3、费用管理及核算：

是否归口管理；费用请批流程及方式、费用分摊方式

4、成本核算：

成本核算方式、流程、控制点

5、项目成本：

是否按项目核算；项目分类、定义

6、固定资产：

固定资产折旧计提、内部转移，设备使用、更新改造及评估

7、总帐业务描述：

账套设置、外币核算、期末处理：

8、财务单据：

主要财务单据类型、来源、汇总方式

9、财务业务流程描述：

财务部门与其它部门关系、单据及数据传递种类、方式

10、现金银行：

出纳签字、银行对帐方式、重要票据种类及管理

11、报表：

报表大类、报送关系

注：

集团与公司的财务问题可互为参照

应收应付

一、管理层调研项

1、应收、应付岗位设置及职能分工？

2、有无单独的采购、销售结算中心，如有，隶属于何部门？

3、客户管理、供应商管理的节点？

客户：

信用、能力、其他，供应商：

资质、质量、交期、能力、其他

4、应收核算流程及对应岗位人员

5、应付核算流程及对应岗位人员

6、电子商务在应收应付管理中的应用情况，如网上催款、网上对帐、网上核销

7、集团多单位产生内部交易往来与外部往来不同的处理流程及控制方法

二、业务层调研项

A、应收

1、应收款的确认依据：

出库单、发票、其他；确认时点：

出库应收时、发票应收时、其他

2、客户信用管理有无报警级别，设置类型：

信用期、折扣期或其他指标及其计算公式

3、应收商业折扣折让及现金折扣的处理

4、分期收款处理流程

5、应收客户款有无与回款情况核销需求，现有条件下的处理办法？

如需核销，核销方法采用：

最早余额法、最近余额法，核销到单据还是核销到产品

6、预收款现有处理方法，直接从应收帐款核算还是单独开设预收帐款反映，有无核销需求、核销方法是否与应收核销同

7、如某一单位既是本公司的供应商又是本公司的客户，应收与预收及应付、预付的对冲如何处理

8、应收坏帐的处理：

直接转销法、备抵法（销售收入百分比法、应收帐款余额百分比法、应收帐龄分析法）、计算坏帐准备时使用的各项数据来源，集团内部往来交易的应收账款余额是否计入计提基数

9、收款处理流程

对各种远期票据核算、管理方法

10、对帐频次、表格、有关人员

B、应付

1、应付帐的确认依据：

入库单、发票、其他及确认时点

2、供应商评估比较标准

3、暂估入库的处理方法：

单到红冲、单到补差

4、分期付款处理流程

5、应付款与付款情况有无核销需求，现有条件下的处理办法？

如需核销，核销方法采用：

最早余额法、最近余额法，核销到单据还是核销到产品

6、预付定金的现有处理方法，直接从应付帐款核算还是单独开设预付帐款反映，有无核销需求、核销方法是否与应收核销同

7、如某一单位既是本公司的供应商又是本公司的客户，应收与预收及应付、预付的对冲如何处理

8、付款处理流程，现有的结算方式，有无选择付款

如何与现金管理衔接

对各种远期票据的核算方法

9、应付统计分析报表：

应付帐龄分析、付款帐龄分析、欠款分析、付款预测、其他

帐龄分析时的统计标准和方法

10、发票与入库单匹配时，单票不符，差额如何处理

11、对帐频次、表格

12、集团内部单位应收应付的对帐及相应处理

存货核算

一、管理层调研

1、存货核算岗位设置、职能分工及对应人员

2、存货核算要求及管理层关心报表

二、业务层调研

1、存货分类依据及分类方法

2、仓库与存货的管理要求，最高库存、最低库存、安全库存、其他

3、存货核算方式：

按存货、仓库、仓库+存货

4、存货计价方法：

实际成本核算、计划成本（售价）核算及计价单元

5、存货多计量单位成本差异处理方法

6、暂估处理方式：

单到回冲、单到补差

7、是否允许零出库

8、采购入库类型：

普通采购入库、委托加工入库、受托代销入库处理流程

9、产成品入库、其他入库处理流程

10、销售出库类型：

普通销售、分期收款发出商品、委托代销、其他处理流程

11、材料出库及其他出库处理流程

12、内部调拨流程及处理

13、存货盘点、报废流程及处理

14、存货出入库成本金额调整流程及处理

15、工模具管理节点及相关业务

16、包装物管理包括购入、发出、退库、摊销、报废相关处理

17、帐表查询要求：

出入库流水帐、明细帐、其他

18、帐表查询统计要求：

出（入）库成本汇总表、差异/差价分摊表、收发存汇总表、存货周转率分析、库存资金占用规划、库存资金占用分析、出入库成本分析、ABC成本分析、其他

企业采购管理体系

主管级问题

1、采购体系完整的描述：

组织结构、各机构的性质和职能、相互之间的关系

组织结构调整原则、职能调整原则

采购物品的不同的采购政策，如主要原材料、辅助材料、零星用品的采购部门、方式、控制

2、各采购机构的采购政策——供应商政策、采购价格政策

采购环节的业绩考核包括哪些方面、哪些内容、考核标准的确定

重要采购市场的关注方式、是否备有特殊情况的行动指南

3、采购主管如何进行管理：

管理中的重点：

业务、部门、关键点

需要的信息：

内容和指标的确定、数据的来源、

一般事务决策控制：

决策时需要的信息、参与决策的上下级

4、采购主管对管理现状的评价

对未来管理方式的期望

达到愿望所想采取的措施：

对整体流程、对关键数据

5、采购主管对软件功能的理解

对软件功能的期望或使用软件后所要取得的效果

采购信息管理

1、是否设有采购市场信息管理机构（职能），若有

具体的分配方式、岗位实现方式（职责、内容）

和其他部门的关系是如何协调的：

数据共享方式、信息传递流程

信息搜集方式

2、新供应商管理

新供应商开发方式

考核指标、考核时间

确定新供应商所要考虑的因素（选择标准）

3、稳定供应商管理

一般供应商的评估管理：

指标及计算方法、评估频次

对关键供应商的管理方法、双方依赖程度

4、价格管理

价格搜集方式：

合同、询价

比质比价管理

5、业务员管理

主要职能

控制机制

考核及奖惩指标

业务员经手资金的控制：

采购资金、差旅费资金、（业务活动资金）

6、相关信息的管理

运输市场

其他

采购管理

1、采购机构岗位（职能）设置

岗位职能

该岗位整个采购流程中的作用

2、采购方式：

正常采购、消耗性采购、直运销售采购、借入品购入、试验品购入

各种采购方式的详细业务流程及控制要点分析——请购数据来源、请购过程（上报和审批）、制定采购文件时where、what、while、who、when、how、price、quantity的确定依据、存在多家采购时的数量分解依据、质检时间的长短、未及时到货是否进行催货。

（涉及的单据及其职能、与财务的衔接。

如要货单据、审批、与供应商确定、到货、检验、入库、结算（现金、支票、汇票等付款方式的结算、立即结算和先付款再结算、调价后的处理）及相应财务处理等、开票、付款、暂估处理

3、采购过程中发生途损、合理消耗、不合格品、其他的数量盈亏等情况时的处理流程（包括原因确定、责任人确定、审批确定、处理方式）、财务管理办法

采购过程中的补货情形及处理

采购过程中的退货情形及处理

4、采购中各种折扣的处理方法、如何与现金管理联系

5、采购计划的作用及作用实现方式、二者的关系及分别的主要内容

采购计划的编制依据、编制流程、如何指导实际采购行为（是否进行分解）、

对采购计划执行如何进行监督考核

采购预测中使用的方法、依据或数据

6、采购合同管理：

合同签定、审批，其中的控制要求

7、采购分析、考核中的各种报表及填制要求、填制频次、填写部门

8、对“三包”期间采购品的处理、索赔管理

采购财务

1、采购成本的确认、付款流程、发票流程（接受、审核、核销）及相关的账务处理；

2、采购核算是否有、若有

如何与财务核算进行统一、进行决策时以谁为准

采购核算、财务核算的具体核算方法

3、预付帐款管理

4、特殊采购方式及其财务处理办法

5、采购费用控制（预算、考核、分析）

6、采购资金支出管理办法

采购过程中的收款管理制度

原材料库存管理

1、采购与库存的组织结构关系、职能衔接方式

库存对采购的的制约、单据传递、信息交换描述

2、库存管理要点及关键控制点分析

3、库存管理计划对采购的影响

采购物品的库龄控制、效期控制、其他专项控制

是否有专门的运输管理机构、与库存、采购的关系、单据传递

运输机构的成本控制方法

生产制造的调研大纲

C、组织机构

1.企业的组织机构

2.与生产计划控制相关的部门的岗位设置，以及各岗位的工作内容

D、业务样张

业务样张应在具体业务调研时收集。

生产计划的表单。

计划更改调整所用的表单。

下达生产任务所用的表单。

任务更改调整所用的表单。

生产完工统计的相关表单。

生产工时统计的相关表单。

其他表单。

E、工作的难点与重点

叙述现在工作的难点与重点。

F、产品与基础数据

1.最终产品分为几类，每类最终产品各多少。

●就一类产品，几个型号。

●有几类产品，每类里再分几个型号。

2.所有最终产品由一个主计划员控制还是由多个主计划员控制。

●一个。

●多个，说明情况。

3.最终产品是否有选配特征，配置性。

●有。

●没有。

4.最终产品有选配特征时，如何进行编号。

●产品类号与选配件号通过“+”相联组合成。

●其它方式，请说明。

5.当有OEM生产时，产品基础数据的处理方式

●从对方系统导入。

●对方提供一些资料，由我方建立。

●不需要录入系统

6.物料描述通常是否有本行业本企业所用到的特殊属性。

●没有。

●有，说明具体内容及用途。

7.物料编码是否是有意义的，分几段，都会在什么场所使用。

●无意义的唯一标识码。

●有意义没有内部结构的标识。

●有意义，分段，不同段代表不同的意义，由不同人在不同场合使用。

8.本企业所用到的批量方式

●固定批量。

●经济批量。

●固定周期批量。

●周期批量。

●其它，请说明

9.物料提前期的内部结构。

●一个统一的提前期，没有内部结构。

●提前期分为了几段，说明具体情况。

10.物料提前期的计量单位

●天。

●其它，说明具体情况。

11.本企业是否有已经建立并使用BOM资料。

●是。

●没有相关文件来整理相关资料。

●以其他方式建立产品结构资料，请具体说明。

12.本企业的BOM有多少层。

●1-3层。

●3-6层。

●6-10层。

●10-15层。

●15层以上。

13.BOM中所用到的描述属性是否有本行业本企业所用到的特殊属性。

●没有。

●有，请具体说明。

14.企业怎样进行工艺路线，工序的描述。

15.企业怎样进行工程改变。

16.企业怎样进行生产能力单元的划分。

17.生产能力单元的能力怎样进行计量

18.基础数据从什么工程文档中产生，怎样产生。

G、生产计划与物料计划

1.企业的生产销售方式，如自有品牌产品销售，OEM，按订单生产。

2.企业如何对销售进行预测，是否用了什么预测模型，如回归分析，相关时间系列分析，马尔可夫过程。

3.如何决定最后的销售需求量，如实际订单，预测如何合并。

4.销售部门向生产部门提出要货的方式

5.如何根据销售的要货计划编制生产计划

6.生产计划是否分层编制，如年度，季度，月度生产计划。

7.当销售情况发生改变时，生产计划如何变更调整。

8.如何根据生产计划制定零部件的需求计划。

9.提前期特别长的零部件，如何计划采购。

10.当生产计划变动时，零部件计划如何调整变更。

11.的当销售情况发生改变时，生产计划任何变更调整。

H、生产订单与车间管理

1.生产任务的建立方式

2.生产订单的类型

●生产订单

●返修订单

●委外订单

●其他订单，请具体说明

3.生产订单的周期

●建立-确认-下达-完成-关闭。

●其他方式，请具体说明。

4.生产订单需要明确的状态

●拖期下达

●拖期完成

●是否发料。

●其它，请说明

说明状态转换的原因与过程。

5.生产订单是否存在挂起状态

●是

●否

说明挂起原因与业务处理方式。

6.生产的领料方式及其具体过程

7.在制品的控制方式

8.生产工时统计的方式

9.生产完工统计的方式。

10.需要采集的其他生产数据。

11.输入输出的控制怎样进行。

I、采购

1.采购的业务流程方式

●请购单-采购订单。

●协议-交货计划

●其它。

J、委外

1.本企业是否存在委外业务。

●不存在

●存在，说明有什么类型的委外

2.MRP直接产生，车间任务委外，工序外协的订单形式是否相同

●相同

●不相同，请说明

3.委外的成本核算

●将委托加工结算的数据再录入工票，通过工票进行核算。

●其它方式，请说明。