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企业绩效管理的现状与对策研究
湖南涉外经济学院继续教育学院
毕业论文
题目
企业绩效管理的现状与对策研究
姓名
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指导教师
二0一五年四月日
内容摘要
关键词
正文…………………………………………………1
1.我国企业绩效管理现状5
1.1.对绩效管理目的的认识不够准确
1.2.绩效管理与绩效考核概念混淆
1.3.绩效管理与战略目标脱节
1.4.绩效管理运行缺乏保障
1.5.绩效考核不规范
1.6.绩效考核缺乏反馈
1.7.忽视绩效考核结果的应用
1.8.绩效管理宣传、沟通不到位
2.提高我国企业绩效管理的对策9
2．1提升绩效管理理念
2.1.1从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的绩效提升功能
2.1.2建立高绩效企业文化
2.2建立完整的绩效管理运行过程
2.2.1制定完备的绩效计划
2.2.2追踪绩效计划执行情况
2.2.3采用恰当的方法进行绩效评估
2.2.4及时反馈考核结果并加以利用
2.3优化绩效指标设计，合理设定绩效评价周期和主体
2.4注重绩效管理过程中的协商与沟通
结论15
致谢16
参考文献17
【内容摘要】随着中国经济的迅速发展以及结构的巨大调整，我国企业面临的竞争对手越来越多，面临的竞争压力越来越大。
企业要想在激烈竞争的市场环境中求得生存与发展，就必须不断提升企业的核心竞争力，必须学习借鉴国内外绩优企业的管理经验，必须掌握现代企业管理科学的理念与技能，向内部管理要效益，通过管理提升自身的核心竞争力，提高组织绩效。
目前，在我国实施绩效管理的企业并不多，而且在一些实施了绩效管理的企业，实际效果也并不理想。
绩效管理犹如一把双刃剑，做好了可提高企业组织绩效，创造更大效益，留住优秀人才，否则，则会打击员工士气，影响企业竞争力。
本文通过对绩效管理理论的阐述和对我国企业绩效管理现状的分折和描述，以及存在问题的初步研究，提出一些针对性的措施。
【关键词】企业绩效管理问题对策
针对绩效的内涵，学者们提出了各种不同的看法。
归纳起来，主要有三种观点即：
一绩效是结果，即绩效是已经完成的事；二绩效是行为，即绩效是进行或完成某事的行为或过程；三绩效不仅是对历史的反应，而且要注重发现员工的潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注员工未来的发展。
这一观点是从绩效与员工的潜能与素质密切相关的角度出发，认为员工的潜能与素质对绩效是有较大影响的。
很显然，绩效是一个多义的概念，在不同时期、不同发展阶段、对于不同的对象，有着不同的含义。
从管理实践发展历程来看，人们对绩效的认识也是不断发展的：
从单纯强调数量到强调质量再到强调满足顾客需要；从强调即期绩效发展到强调未来绩效。
因此我们应以系统和发展的眼光来认识和理解绩效的概念。
1.我国企业绩效管理现状
1.1对绩效管理目的的认识不够准确
我国大多数企业认为，进行绩效管理是为了更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。
绩效管理理论认为，续效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标，进行员工管理和开发员工潜能。
是通过帮助员工提升个人绩效，进而提升企业绩效的方式进行运作和发挥作用的。
将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效管理的一个激励措施，其目的是为了推进绩效管理，强化绩效管理的实施效果。
而我国绝大多数企业是以将绩效考核结果应用于薪酬，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，这种本末倒置的做法会直接影响到绩效管理的实施效果。
1.2.绩效管理与绩效考核概念混淆
绩效考核只是绩效管理体系的一部分，如果把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁的依据，而没有认识到绩效管理的重要性，就走上了绩效管理的歧途。
这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以致造成抵触情绪，就无法向企业员工传达企业价值观、开发员工的潜在能力。
绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话说，也就是计划是否得当、组织是否得力、领导是否有方、协调是否及时的验证环节。
我国许多企业的管理观念还比较落后，往往用绩效考核来简单地代替绩效管理，认为它们是一回事，其实二者有明显差异。
（1）概念不同。
绩效考核又称为绩效考评,是指对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现,通过某种方式方法进行评估以反映出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。
绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等；
（2）目的不同。
绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作绩效,而绩效管理的目的则是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效,为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据,实现员工和组织的近期与远期战略目标；（3）作用不同。
最后,企业绩效管理是企业所有管理活动的核心,对企业实现战略目标有举足轻重的作用,单纯的绩效考核存在着很大局限性,主要表现为:
绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏离性、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等；（4）绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。
1.3.绩效管理与战略目标脱节
在实施过程中有时公司月底进行考核的时候，各管理部门的绩效目标都完成得非常好，而公司整体的绩效却完成得不好。
究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。
这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。
绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。
1.4.绩效管理运行缺乏保障
在我国，大多数部门人员认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，其他部门都是在配合人力资源部完成绩效管理工作。
在这种思想的支配下，必然会在部门合作上出现摩擦。
绩效管理是一个动态过程．其系统功能的发挥受到企业内部许多管理要素和人力资源管理职能的影响，当这些影响要素发生变化时，企业的绩效管理系统也必然发生变化。
如果无法发现这些变化并根据变化及时进行调整就会使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实行。
1.5.绩效考核不规范
1、考核重点不够清晰，考评主体单一，考评方式僵化。
目前企业的绩效考核往往是上级对下属进行审查或考评，或是安排一人负责对所有岗位进行考评。
这样容易造成考评者与员工私人感情的好坏、个人的偏见等非客观因素影响绩效考评的结果，使员工产生“努力工作，不如好好巴结上司”的错觉，失去了绩效考评的员工自我强化功能。
同时，企业考评方式一般是采取员工自评在先，直接主管评价在后，然后做出一个综合的评价作为考评结果。
在这种僵化的考评方式下，不论是被考评人，还是考评人，都容易对绩效考评产生一种走过场的感觉，使绩效考核流于形式。
2、考核频率不规范。
企业在实际考评工作中，往往存在着考评频率随意性问题。
特别是在业务繁忙时，往往以没有时间为理由，延长考评周期，甚至停止考评活动。
这样做的结果，一方面使绩效考评失去了对员工工作应有的监督作用和威慑力；另一方面，员工对自己的工作不能及时获得反馈信息，一些工作不足不能及时发现并加以修正，不利于其工作绩效的提高。
3、无法考核高层领导。
所有的管理流程，都需要领导的身体力行，需要机制和制度来支撑和保证。
关键绩效指标法、平衡计分卡和目标管理法方法这些绩效考核的管理工具，无一不强调考核应该从企业经营的源头抓起，也就是从企业的战略做起。
但是，在实际操作当中，许多单位的绩效考核是很失败的。
有的企业“一把手”要求在全公司进行绩效考核，每个人都应该有自己的业绩考核表，但最高层却没有自己的考核表。
作为总经理的直接下属，公司的高层领导也往往没有与员工一视同仁的业绩考核表，即便有，也是走形式，敷衍了事。
1.6.绩效考核缺乏反馈
考核结束后，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。
出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。
也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，如进行反馈，势必会引起巨大争议。
另一种绩效考核元反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。
这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。
1.7.忽视绩效考核结果的应用
有的企业将员工绩效考核结果直接归档并束之高阁，对员工绩效考核结果信息根本不用，浪费了大量宝贵的资源和信息；有的企业仅将员工绩效考核结果单一地用于薪酬调整，使得奖金发放成为绩效管理的唯一目的；另外有些企业滥用员工绩效考核结果，对员工实施严厉惩罚，严重地打击了员工的积极性。
很多员工对于个人工作岗位的发展机会是看的很重的，而目前中小民营企业的一些做法却无法从根本上支持员工的发展。
中小民营企业大都忽略了对员工进行绩效考核的根本目的是利用评估信息资源来对员工进行引导、帮助，激励员工端正态度，以期提高员工的能力，改进员工绩效，最终实现企业绩效的提升，也为企业人力资源管理的决策提供参考。
1.8.绩效管理宣传、沟通不到位
在绩效管理工作中，一些管理者的工作往往只是对下属进行考核打分，实施考核后，也只是简单地将考核结果通知被考核者，甚至不允许员工有申诉的机会。
有的甚至害怕员工知道结果，对上司有意见，影响今后的工作，员工本人连最终考核结果都看不到。
实际上，绩效实施中的沟通是非常重要的，而且，沟通也不是绩效实施阶段所特有的，它应该贯穿于整个绩效管理过程当中。
绩效管理中的考核是要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面不断提升和改变，目的是使员工努力和提高，知道下一步该怎么办，哪些需要改进，而不是揭员工的短。
考核者的主观臆断很容易导致员工与管理者的对立行为，对于绩效管理工作的进一步开展极为不利。
而且，在中小企业中，一个普遍的认识是，人力资源管理是人力资源部门的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。
总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，业务经理只做一些具体的填表工作，剩下的工作全部交给人力资源部。
这是绩效管理过程常见的角色分配上的错误。
2.提高我国企业绩效管理的对策
随着全球经济一体化，人才的竞争日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更多效益，留住优秀人才。
反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力和发展力。
当前，我国企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段，如何学习借鉴世界著名企业的成熟经验，如何将绩效管理理论与我国企业的实际相结合，是我们现阶段应该研究探讨的重要课题。
2．1提升绩效管理理念
目前，在我国的企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。
主要存在两种错误认识，一种是认为绩效管理只是人力资源管理的一项工具，是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。
这两种错误认识不能顺应时代的潮流和企业发展的要求，不能全面科学准确地理解和把握绩效管理的观念、方式和手段。
可以说，认识问题是企业实施绩效管理的最大障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念。
2.1.1从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的绩效提升功能
（1）高层管理者应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源管理部门的一项日常工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。
（2）管理者与员工应该认识到，绩效管理是人力资源管理部门与业务部门共同开发的，是帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。
管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心理来看待绩效管理。
（3）人力资源管理部门在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。
在绩效管理的实施过程，更应该时时刻刻考虑如何来让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。
（4）企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何提升企业的业绩、提升部门的业绩、提升各级管理者与员工的业绩，而不应该仅仅停留在发奖金和晋升职位这个层次上。
2.1.2建立高绩效企业文化
企业文化就是企业的核心价值观，是企业的灵魂，是一种无形的管理方式。
它是以观念的形式，从非计划、非理性的角度出发来控制企业和员工的行为，使员工为实现企业目标自觉地结成团结互助的整体。
企业文化与绩效管理之间是相辅相成的关系。
企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化，必须把有关人的各项决定包括岗位安排、薪酬、职位升降、员工辞职等都看成是企业的控制手段，这些都表明企业需要什么、看重什么和奖励什么。
良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与创业目标保持步调一致。
能为员工营造出一种鼓励积极创造的工作氛围。
因此要成功的实施绩效管理，适应同样急剧多变的竞争市场，最大限度发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。
高绩效企业文化奖惩分明，公平考核，主动沟通；鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，不断提高员工素质；提倡创新，鼓励承担责任；具有努力丰富工作内容以及良性竞争的工作氛围。
2.2建立完整的绩效管理运行过程
一个完整的绩效管理过程包括五个组成部分：
制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈以及绩效结果应用。
这5个组成部分缺一不可，缺了哪一个环节，绩效管理的系统都将不是完整的，在实施起来也会出现各种漏洞，出现意想不到的困难。
2.2.1制定完备的绩效计划
绩效计划是绩效评估双方对被评估者在考核周期内所要完成的考核内容和绩效衡量标准达成的一致协议。
绩效计划内容通常包括：
考核指标以及各指标所占的权重：
绩效目标，即判断指标完成与否的衡量标准；绩效信息的收集渠道；绩效评估的方法与程序等内容。
绩效计划中最关键的部分是制定绩效目标。
绩效管理是围绕实现企业的战略目标而运作的，企业逐层分解战略目标，并锁定于每一岗位及任职者，其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务。
绩效目标的制定过程实际上也是在组织和员工之间建立岗位绩效契约的过程。
绩效目标体系在续效管理中起着统揽全局的作用，通常需要经过三个步骤来完成从企业战略到员工绩效目标的分解。
第一步，明确企业战略及经营目标。
实旌绩效管理的一个重要目标就是保证全体员工朝着共同的目标迈进，要做到这一点，就要确保员工对企业的发展战略以及由此而来的经营目标有一个清晰的了解。
对于员工来说，了解组织的发展战略和经营目标是非常必要的，只有这样才能使自己的工作目标保持正确的方向。
第二步，制定部门绩效目标。
企业战略和经营目标的实现有赖于企业内各个部门工作任务的完成，因此，只有根据各部门职责的不同将企业目标转化分解为各部门目标，企业目标的实现才有了依托。
第三步，制定员工个人绩效目标。
与企业目标的实现依赖于各部门任务的完成一样。
部门任务的也要靠部门内各岗位员工来完成。
因此在企业目标分解为部门目标以后，还要将部门目标进一步落实到部门内各岗位员工的头上，形成员工的绩效目标。
分解的依据就是各岗位的岗位职责。
2.2.2追踪绩效计划执行情况
绩效追踪是绩效管理中连接绩效计划和绩效评估的必不可少的纽带，缺少了这个环节，就无法了解绩效计划是否得到执行以及员工在执行绩效计划过程中的工作表现，绩效评估就缺乏可参照的评分依据。
绩效追踪包括绩效辅导和绩效信息收集记录两方面的内容。
绩效辅导是指被评估者的上级及时了解并帮助被评估者完成绩效计划的过程。
通过绩效辅导上级可以及时了解员工的工作进展情况，如果发现有需要改善的地方可以及时提出指导意见，防止影响后续工作的完成。
对员工工作中遇到的困难还可以及时帮助解决，解决不了的根据情况可以适当调整原定的绩效计划，以免影响员工以后的工作情绪。
另外绩效辅导的过程也是上级对下属员工言传身教的一个过程，一方面下属可以通过这个过程从上级那里学习到更多技能。
加快自身的成长过程，另一方面上级通过对下级工作的指导，也可以更清楚的了解下属员工的才能，为以后工作的分配及人员的培养提供依据。
绩效信息的收集记录是指评估者对被评估者在绩效期间的绩效信息进行收集与记录，作为以后绩效评估时的参考，同时也为处理绩效争议或进行绩效反馈面谈提供事实依据。
这些绩效信息可以是员工工作中的关键事件，如重大成绩或重大失误等，也可以是员工平时工作的工作记录等。
2.2.3采用恰当的方法进行绩效评估
绩效评估是指按照在绩效计划中确定的绩效指标及其衡量标准，考查员工工作任务实际完成情况的过程。
绩效评估是绩效管理过程中的最关键部分，它涉及两方面的内容：
评估方法的选择和评估者的选择。
常见的绩效评估方法有目标管理法、比较法和行为锚定评分法三类。
其中目标管理法是应用最广泛的绩效评估方法。
目标管理法的好处很多，评估者和被评估者均参加考核程序，考核的焦点是在考核开始之前事先确定的目标。
。
比较法包括排序法、配对比较法和强制分布法三种形式。
比较法的优点是操作比较简单，往往是根据员工的整体情况或者针对某一个方面进行比较，其比较结果是相对的等级排序，能很快对员工进行区分；行为锚定评分法是将传统业绩考评表和关键事件相结合形成规范化评价表格的方法。
这种方法以等级分值量表为工具，配之以关键行为描述或事例，然后分级逐一对人员绩效进行评价。
这三种评估方法各有其优缺点，企业应根据自己的特点做出有利于实现企业管理目标的选择，而不宜照搬其他企业的方法。
例如如果企业现阶段注重的员工的工作结果，而且员工的工作结果也容易衡量，那么选用目标管理法就比较合适；而对那些工作结果难以衡量的部门则可采用行为锚定评分法对员工的工作行为进行评定；比较法则适合于那些规模较小的企业，当评估的目的只是为了对员工进行区分时，比较法也是很好的选择。
2.2.4及时反馈考核结果并加以利用
考核结果的反馈不仅仅局限于信息的传递，更重要的是通过绩效管理的实施，为员工如何进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持。
不少企业试图通过激励高绩效的员工来改善组织的绩效管理，同时员工更需要和渴望通过组织的绩效管理理性地进行自己的职业定位和选择，了解自己实际的知识和技能，完成现有工作要求的知识和技能，职业发展需要应有的知识和技能，实现能力和工作需要之间的动态平衡。
绩效管理是实现人力资源开发的前提，因此，要鼓励员工与组织～道确立员工个人的开发计划，探讨如何才能获得和提高所需知识和技能有效途径。
企业应当建立和健全企业绩效反馈机制，增强绩效反馈对组织成员行为的强化作用并诱导组织所期望的行为。
2.3优化绩效指标设计，合理设定绩效评价周期和主体
从绩效考核指标这方面来说，应当注意几点：
一是尽量通过深入细致的工作分析将绩效考核指标具体化、个性化，贴近员工的岗位职责；二是绩效考核指标要由粗变细，由少逐渐增多，而不要一下子贪大求全，因为绩效改善是一个渐进的过程，如果不切实际想一下子改善所有的绩效，到最后很可能是什么也做不好；三是要从战略和岗位职责的角度全面衡量绩效指标的选择，要注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。
一方面，对于很多管理类岗位来说，定性的指标是非常重要的。
另一方面，即使是对于销售等这样一些业务类的岗位来说，一些过程指标和管理指标也是非常重要的。
在确定绩效考核周期时，最主要的确定原则是员工的工作需要多长时间才能见到效果，比如对于生产工人，可以每周甚至每天进行考核，对于职能管理人员可能最短也要一个季度才能考核一次，而对于销售人员和部门经理，则可能只能按年度进行考核。
从国外的经验来看，大部分企业采取年度和季度考核的做法，由于中国企业刚刚开始实行绩效考核，考核的间隔时间可以适当短一些，但是也不能过于频繁，很多企业对于事务类、职能管理类、技术研发类的人员也搞月度考核，在很多时候是不妥的。
考核主体不应只限于被考核者的上级，应该多样化，可包括被考核者自己、被考核者的下属、被考核者的同事以及客户等，实行360度的全方位考核。
在规范的绩效管理系统中，360°绩效考核只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程，并且其主要目的不是通过这种方式来评价员工的业绩，然后将其与员工的工资奖金挂钩，而更多的是从对员工的工作提出改善意见，以及对员工进行开发的角度来展开的。
2.4注重绩效管理过程中的协商与沟通
绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。
在绩效管理的过程中，充分的沟通与反馈是十分重要的，可以说，绩效管理就是沟通。
通过有效的绩效互动沟通，才能清晰地了解在什么样的情况和环境下履行哪些职责。
通过沟通，管理者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被管理者，双方达成充分的共识与承诺。
只有员工的认可度高了，整个目标才会得到很好执行。
如果仅仅是自上而下地压任务，而不和员工商量沟通，员工的积极性、认可度就会比较差。
如果管理不能促进员工成长并进一步整合为公司的发展，那绩效管理就没有一点作用。
而我国企业要实施绩效管理必须根据企业自身情况建立有效的绩效管理系统，并在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。
沟通是指发送者与接收者之间信息传递、反馈和互相理解的过程。
沟通的四大法则是：
沟通是理解力；沟通是期望；沟通创造要求；沟通和信息是不同的，人无法只靠一句话来沟通。
总是得靠整个人来沟通，包括语言和非语言沟通。
绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解．将可能受益的组织、经理及员工都融人绩效管理系统。
如果公司与职员之间在绩效管理过程中有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没能很好地辅导其解决难题感到不满意、对绩效考核的结果感到不公平，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通，通过沟通达成共识，实现员工和组织的绩效改善。
结论
企业员工绩效管理系统作为企业人力资源管理系统的一个子系统，同时也是企业管理系统的一个子系统，它与企业管理系统内的其他要素具有千丝万缕的联系，它们之间也在不断地互相发挥作用。
企业必须从战略高度重视绩效管理，建立完整的绩效管理运行过程，优化绩效指标设计，合理设定绩效评价周期和主体，同时注重绩效管理过程中的协商与沟通。
只有这样才能打造好绩效管理这把利刃，提升企业的核心竞争力。
急于求成，后果将适得其反。
致谢
时间过得飞快，转眼三年过去了。
三年系统的企业管理理论知识的学习，让我涉猎了管理领域，因此而草成了这篇论文。
在课程学习阶段和论文写作过程中，得到了导师刘华教授的倾力指导和关心爱护。
刘教授严谨的治学态度，开阔的视野，广博的专业知识，随和宽容的待人方式，使我倍受感染，并成为我努力学习的动力和榜样。
在此，衷心感谢刘华教授对我的培养和关爱。
感谢王静老师和管理学院的各位老师，对我的教育和帮助。
感谢同窗三年同学，彼此之间的团结友爱给我留下了美好的回忆。
本文写作过程中，参阅了许多国内外专家学者的著作和研究成果，在此向这些国内外专家学者致以诚挚的谢意!
参考文献
[1]赵曙明.绩效管理与评估.北京:
高等教育出版社，2004.
[2]储企华.现代企业绩效管理.上海:
文汇出版社，2004.
[3]武欣.绩效管理实务手册.北京：
机械工业出版社，2001.
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