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论服装企业敏捷供应链的构建
福建XXXXXXXXXXXX专业毕业论文
论服装企业敏捷供应链的构建
——以美特斯邦威集团公司为例
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论服装企业敏捷供应链的构建
——以美特斯邦威集团公司为例
写作提纲
一、绪论
服装市场是一个变化极为迅速的市场，服装产品更新换代的速度快。
在当今这个日益拥挤的服装市场中，企业通过创立品牌，实现产品的差异化，从而获得竞争优势，已经变得越来越困难了。
因而从服装企业面临的现状可以看出,服装企业必须应用敏捷供应链的思想来提高自己应变市场动态的能力,实现快速反应,在激烈的市场竞争中脱颖而出。
本文研究的就是美特斯邦威集团公司如何在现有供应链的基础上构建敏捷供应链以作为应对措施。
二、本论
（一）敏捷供应链的内涵
（二）服装业敏捷供应链系统创建的模式
1.敏捷的反应能力
2.良好的适应能力
3.高度的整合能力
（三）美特斯邦威集团公司供应链运作机制及存在的问题分析
1.美特斯邦威集团公司简介
2.公司的供应链运作模式分析
3.供应链中存在的问题及问题分析
（四）美特斯邦威集团公司构建敏捷供应链的对策与建议
1.提高各成员的技术和柔性，加强相互之间的合作
2.加强与合作伙伴的动态联盟
3.改进信息系统,建立良好畅通的信息传递机制
4.实现“零”库存
5.缩短提前期
三、结论
随着信息技术的不断发展,电子商务的不断扩张,服装市场要求服装产业链必须快速迎合消费者的需求,快速反应是全世界服装业的总趋势。
而实现快速反应要求企业将敏捷化思想运用于整条供应链管理。
敏捷供应链将是未来供应链发展的趋势。
论服装企业敏捷供应链的构建
——以美特斯邦威集团公司为例
郑娜
【内容摘要】服装市场的变化是极为迅速的，服装产品更新换代速度快。
这就要求服装企业能够迅速掌握市场需求的变化，满足消费者的需求，尽量减少库存，获得竞争优势。
而敏捷供应链管理就是以增强企业对市场需求的适应能力为导向，及时掌握和传递正确的需求变化信息，使企业迅速做出正确决策。
本文首先论证了美特斯邦威集团公司供应链的模式，进而指出其现有供应链存在的问题并作出分析。
既而在原有供应链的基础上构建敏捷供应链来解决这些问题，以实现快速反应。
【关键词】服装企业敏捷供应链快速反应
近年来服装行业存货率高、需求难以预测、市场反映速度慢等问题日益严重，影响了服装企业的经济效益与良性发展。
他们都想努力通过减少成本、降低库存、提高产品质量和信誉来实现利润最大化。
但是，在如今高度发达的全球市场中，靠这些方式变得越来越困难。
这就要求服装企业必须能够构建敏捷供应链，来提高自己捕捉、应变激烈市场动态和竞争的能力。
一、敏捷供应链的内涵
所谓敏捷供应链，是指以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟，以快速响应市场需求的变化；主要包括了组织结构，信息系统及物流过程；实质上是在优化整合企业内外资源，更多地强调供应链在响应多样化客户需求方面的速度目标。
二、服装业敏捷供应链系统创建的模式
缩短物流时间是创建敏捷供应链的突破口，也是实施敏捷供应链的根本要求。
对企业来说，缩短物流时间也就是提高物流反应速度，包括提高订单履行的速度，库存周转的速度，销货回款的速度，订购货物的速度及产品交付给最终消费者的速度等等。
就如Zara公司作为西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商，通过急速供应链模式，能够快速改变时装款式，实现对个性化，多样化的快速反应。
它从设计理念到上架——ZARA平均只需10－14天，而大多数服装企业需要6－9个月甚至更长时间；库存周转——ZARA每年库存周转达到12次左右，其他运作一流的服装企业也只能达到3－4次，而国内大多数服装企业是0.8－1.2次；产品品种——ZARA每年推出12000多种产品给客户，运作一流的服装企业平均只能推出3000到4000款，而国内多数企业能推出上千款的寥寥无几。
因而它的急速神话，让它成为“时装界的Dell”，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。
Zara为国内外服装企业树立了很好的标杆。
中国的服装企业虽不可一步到位的模仿Zara，但可透过Zara的急速供应链来创建自己的敏捷供应链系统，以下三点就是服装业敏捷供应链系统创建模式的要点：
（一）敏捷的反应能力
敏捷的反应能力既能保证供应链的速度，又能控制成本。
这就要求服装企业能够降低提前期的设计流程，物流的外包和以及快速响应市场变化的“超高效”的配送中心，通过降低提前期进而降低了库存量，从而整个库存成本也就降低了。
并且在柔性配送系统下，控制的关键产品的生产方式能够快速响应市场的需求变化。
充分利用供应链成员的生产能力。
据统计，Zara急速的反应能力，折扣种类一般只占产品的10％，且一般只有8.5折，同其竞争对比，Zara证实了速度与灵活性比单纯的价格更有竞争力。
（二）良好的适应能力
就像Zara构建了“人为缺货”和虚拟团队，构建了有适应力的供应链，使得供应链有自我改造的能力。
供应链的物流协调问题要成为敏捷供应链的关键问题，尽量达到零库存境界，从而实现供应链各部门之间的无缝连接。
基于信息共享的虚拟团队进行新款式开发，充分发挥各自的核心竞争力。
在市场或公司发生变化时，不断进行自身的改进。
从而做到在短时间内成功推出新产品占领市场，真正增加供应链反应的柔性。
而传统的时装供应链从产品设计到最后产品的销售往往需要6～9个月的时间。
（三）高度的整合能力
服装企业要力求使供应链上各方与自己保持利益一致。
要求一视同仁地向供应链中所有成员提供各种信息预测、销售数据及工作计划，明确界定每个个体的作用与责任，做到各司其职，避免产生冲突与矛盾。
通过信息技术压缩时装设计、生产流程，高度整合供应链协作过程。
三、美特斯邦威集团公司供应链运作机制及存在的问题分析
以美特斯邦威为首的国内服装企业开始尝试模仿Zara的急速供应链理念，改变自己的供应链管理模式。
以年轻时尚人群为主要消费者群体的美特斯邦威集团公司采用了虚拟经营的模式。
（一）美特斯邦威集团公司简介
美特斯邦威集团公司于1995年创建于中国浙江省温州市，主要研发、生产、销售美特斯·邦威品牌休闲系列服饰。
集团在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，即它没有自己的生产厂，全部委托加工，而自己只是全力倾注在品牌经营和管理上。
在此业务模式基础上，走品牌连锁经营的发展道路，由此发展成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。
（二）美特斯邦威集团公司供应链运作模式分析
美特斯邦威集团公司采取的是“虚拟经营”模式，它没有自己的生产厂，全部委托加工，而自己只是全力倾注在品牌经营和管理上。
特许加盟和直营结合，产品设计和品牌建设全部自控的非核心业务外包的供应链模式。
公司80%的连锁店是以特许经营的方式开展业务，只有20%的连锁店是以品牌店的形象出现。
整个供应链由美特斯邦威集团公司总部主导。
集团总部的设计部根据最近流行趋势，设计出最新的款式，然后交由加工厂生产，而生产的数量则根据特许加盟店和品牌店的订单来定。
加工厂生产出来的货物发送到公司的物料中心，然后再向全国的各个配送中心或分公司配发。
最后由各个配送中心或分公司配送到各个店铺。
其供应链运营模式，如下图所示：
（三）供应链中存在的问题
通过对美特斯邦威供应链运作模式的研究，发现其供应链中最大的问题是不能实现对市场的快速反应，具体表现在以下三个方面：
1.信息方面
公司现有的信息系统还不能对服装的大量的信息进行管理和有效传递。
公司的总部、分公司和自营的专卖店己配备了电脑系统，而大商场的店中店和分销商那一部分还是手工作业，人工盘点，数据人工输入。
再订货和补货的方式还是通过传真、打电话等，信息反馈的速度慢，不准确。
在此由于供应链上各环节的企业和部门没有把整条供应链看成一个整体来思考问题、解决问题。
设计部门一味强调当季的流行元素，无视或很少重视市场销售的反馈。
而在供应链上游的公司总部不能掌握供应链末端最终用户实际需求，使得预先采购的订货量大于实际需要量，而且这种放大了的需求信息还向面辅料供应商传去。
这样必然使公司和加盟商双方握有比较大的库存，就造成了很大的损失。
由于服装产品生命周期短，生产的提前期长，需求的变动性大等特点，所以在预测过程中，未来的需求，被连续修正，这样，送到公司手中的需求订单反映的是经过修正了的未来需求从而产生需求放大现象即“牛鞭效应”。
所以“牛鞭效应”现象在公司的供应链中表现明显。
2.库存问题
由于需求放大效应等的影响，供应链中的上一级总是维持着比下一级更高的库存水平。
大规模经营带来居高不下的库存量。
公司自己的成品、分公司的仓库、零售店中的成衣库存都是公司自己的库存。
在此，供应链管理各方没有就供应链问题进行研究，也没有信息共享，更没有规范的机制来约束供应链各方应该按照怎样的标准为供应链提供自己应该提供的信息，并协助上下游企业完成高效畅通的衔接。
结果导致了整个供应链的库存水平的同时增加。
据不完全统计，光总公司的成品仓库中就有将近10,000套，这只是总库存量中的一小部分，散布在分公司和零售店的库存总和竟然高达2亿人民币，相当于半年的销售收入。
另据报道，美特斯•邦威推出的全新品牌“ME&CITY”，2009年第一季度的适销率降至30%，库存严重，不得不重新调整战略，从而引发裁员、渠道调整等一系列举措。
过高的库存已经直接影响到加盟店的生存。
3.预测质量和提前期问题
由于，服装市场上需求的变动性和短的生命周期，使得开发预测方法，对具体品类销售进行一致的、准确的预测是非常不可能的。
服装作为一种创新性产品，需求难以预测，产品需求存在着很大的偏差。
美特斯邦威集团公司的供应链各成员间相互挤压，现有的供需关系缺乏合作和协调，很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间用来做分析和预测工作，因此增加了许多运作中的许多不确定性。
目前美特斯•邦威推出新品，从设计到上架需要的时间已经从过去的80天缩短为59天，但相对于全世界推出新品最快的服装公司ZARA来说还是有一定的距离，ZARA的相同周期只需28天，在欧洲则只需12天。
ZARA每年能够推出2万个新款，而目前，美特斯•邦威的设计团队每年推出7000多个新款。
并且在这近两个月的提前期里，市场是变幻莫测的，也许曾经预测畅销的款式因天气因素使得变化而变成滞销货。
4.公司管理结构的重叠。
美特斯邦威物流部门的管辖范围太小了，或者说是其它部门应该与物流部门整合，就比如供应链的终端，其实终端控制对于整体供应链的控制是相当重要的，但是集团中终端并不是由物流部门管理，这样势必造成供应链控制整体性不强，必然造成成本上升以及供应链创新和敏捷度不足。
美特斯邦威公司在整个供应链中正在逐步丧失核心竞争能力。
由于公司不能掌握可靠的信息，开发的产品没有需求，对市场和需求的变化又反应迟钝。
这种合作关系已开始动摇。
以上四个方面的问题，归根结底，就是美特斯邦威集团公司在整个供应链中，没有扮演好核心企业的角色。
作为核心企业就要对真个供应链进行掌控和管理，要充分利用供应链各个环节的资源，来构建一个敏捷的供应链系统，以实现对市场的快速反应。
四、美特斯邦威集团公司构建敏捷供应链的对策与建议
（一）改建信息系统，建立良好畅通的信息传递机制
因公司不完全拥有生产设备和销售终端，所以集团公司的供应链上各成员可以在相互配合与信任的基础上，充分利用互联网和其他的先进通讯技术，建立整条链的内部沟通机制，建立起强大的信息管理系统，实现对供应链上各环节的资源整合和应对变化的快速反应。
因此可以在整个供应链中建立电子商务系统，这样进行订货和补货时就不用在依靠传真或电话，并使信息反馈迅速、准确。
采用POS数据共同分享技术了解最终客户需求的变化以及各成员之间下一步的生产、销售计划，从而做出相应的调整，减少需求预测变动性和牛鞭效应。
（二）加强与合作伙伴的动态联盟
敏捷型的供应链要求它必须是以明确的市场细分为前提，将有限的资源用于有限的明确客户。
目前美特斯邦威品牌在年龄定位上专注于18～25岁的年轻、活力的消费者。
2007年在上海开张的南京东路9000平方米的旗舰店刚好是美特斯邦威第2000家门店，美邦服饰开始将产品分为“校园”和“都市”两大系列，同时委派了完全不同的设计团队对产品进行设计。
2008年8月，美邦服饰上市的同一天，美邦服饰又决定推出了其高端品牌“ME&CITY”。
由单一品牌到多品牌的转型。
这样确定明确的客户后，就决定了供应链上的集合体是动态的，必须以动态的敏捷供应链来应对市场环境的不确定性。
因此公司作为供应链的核心企业，应围绕为目标群体提供时尚、能体现个人气质、品位、身份和个性特征并符合该群体特殊要求的服装这一目标，选择能够优势互补的上下游合作者，从而对供应链进行整合，协调各环节的合作与互补，迅速结成联盟，为最终消费者提供所需的产品。
对于美特斯邦威来说，在明确的客户基础上，选择供应链上游伙伴时可以采取像戴尔的运作方式一样，美特斯邦威公司可以在自己接到订单后，将订单上传到网上，然后由各个加工厂在全国有200多家，包括面料、辅料和成衣厂。
美特斯·邦威站在工厂的角度，同时结合作为品牌盟主的管理需求，将自己与工厂的业务流程整合在一起，工厂可以通过互联网直接登录美特斯·邦威的电子商务门户，实时查看生产计划、物料需求、往来账结算，根据自己目前的生产进度，来接恰订单，确定具体的加工厂后，再派专员跟踪具体的生产过程。
实现从服装创意设计、面料采购、生产过程、产品质检入库及出库销售、物流配送和财务对账等整个供应链全过程的协同工作。
以此，与合作伙伴形成动态联盟。
而在下游销售端，美特斯邦威集团须与零售商时时保持信息的共享和利益的协同。
凭借特许加盟与直营并举的策略，加盟专卖店的整个业务流程与美特斯·邦威的产供销和财务结算一体化，实现网上实时下单、实时配送跟踪、实时结算和对账，充分利用互联网络优势达到全国连锁体系的资源共享。
通过对各个店铺销售业绩的即时分析，进行合理及时的价格管理和必要的补货操作；对产品和销售模式进行适时改进与调整，制定更为合理更有针对性的销售决策，从而提高整体销售能力。
（三）提高各成员的技术和柔性，加强相互之间的合作
公司要通过敏捷供应链实现产品的个性化生产和低成本优势，“链”上各成员首先就应提高自身的技术水平，使企业的运作能力符合快速适应变化环境的要求，即柔性的要求。
美特斯邦威公司可以依据自己的核心能力和技术优势进行合作，组成能够实现市场需求的供应链，各自发挥所长，形成优势互补。
只有供应链上各个成员相互合作和信任，信息才能在供应链中及时地传递，才能减少相互之间的交易成本。
（四）实现“零库存”
随着敏捷制造、JIT生产等制造技术在制造业的应用，越来越多的企业都在追求“零”库存。
当然零库存只是一种理想状态，即使是在这方面做的最好的戴尔集团也没有做到真正的零库存。
为了有效的客户反应，每个企业都会保留一部分库存。
但这部分库存只能由各个企业根据自身情况来确定。
美特斯邦威目前为了有效的客户反应，无论是在集团总部还是在各个分公司、门店都保有一部分库存。
这些库存数量加起来是非常惊人的。
由此导致每个季末都要通过降价等措施来处理多余的库存。
但是只要在物流、信息系统上下功夫，美特斯邦威是可以实现“零”库存的。
首先根据我国的地域以及消费市场的情况，可将全国化为三个区域，以上海为中心的华中区域、以广州为中心的华南区域以及以天津为中心的华北区域，在每个区域中心建立区域物流中心，而每个区域物流中心根据当地的情况建立相应的配送中心。
与此同时在每个区域寻找相应的动态联盟合作伙伴即加工厂。
让分布在全国各地的300到500家工厂直接与2000多家店铺对接。
工厂的货品直接送到同一区域的物流中心，物流中心分发到各个配送中心，再由各个配送中心直接配送到店铺。
这样一来总部、分公司、店铺都不需再保留库存。
一切都通过虚拟网络去测算、分析、管理，销售订单与生产订单有效的实时协同起来，做到真正的“虚拟”。
通过及时、准确的销售信息迅速反馈调整来驱动整个供应链的各环节协同“快速”运作，从而大大减少了预测不准和高库存两个问题。
因此降低库存，提高库存周转率是其供应链管理的重要方面。
美特斯邦威应该是国内服装行业中做的不错的，大库的库存周转率是6~7次/年，区域的能达到十几次/年。
国内大多水平预计在2~3次/年，差的也就在1~2次/年。
（五）缩短提前期
缩短的提前期能减少存货量，因此减少了缺货、产品过时、库存增加等由于预测失误带来的问题，企业的经营风险和相关成本将降低，利润也就会相应的增加。
因此美特斯邦威缩短提前期可以有以下几点参考：
第一，增加信息管理的透明度。
美特斯邦威对销售的管理分为三层：
总部、加盟商、专卖店，总部可以随时直接了解到所有加盟商和终端专卖店的销售细节、订货信息。
第二，提高协同性加快订单处理速度。
在传统操作下，单完成一个订单处理的正常流程是10天左右，而美特斯邦威目前已经实现了门店从订单发出到收货3.3天的平均速度，利用信息系统将销售部、财务部、物流部、商品部等一系列协同流程由系统自动实现。
第三，跟踪企业的生产定单执行情况，提高供应链快速反应能力。
集团公司可以通过及时的跟踪企业的生产订单能力，从上游生产的跟踪需要从面料供应等源头进行，进行有效实时联接协同供应链业务。
因此公司准确及时跟踪产品的订单就能提高其供应连的快速反应能力。
随着行业竞争的日益激烈和消费者对服装时尚要求的日益提高，对服装企业的快速响应能力提出了更高的要求，服装企业均应该在供应链的组织和管理上精心构思，因为21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
企业应结合自己的发展实际，积极稳健地进行敏捷供应链的创建，把企业做大、做强、做快。
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