分销网络建设三步曲.docx
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分销网络建设三步曲
分销网络建设三步曲
分销网络建设三步曲：
五粮液、太太乐等成功企业经验总结
商理缘起（一级） 在产品供过于求，产品质量、广告、促销手段甚至价格都趋向同质化的今天，企业之间的竞争靠什么体现差异化的优势？
品牌和通路是变数最大的，也是企业关键的着力点。
“品牌是基础，渠道是关键，决胜在终端。
”销售渠道和市场网络的构建是一个产品乃至一个企业是否能够成功的关键。
分销网络建设是一项重要而复杂的工作，一个区域市场能否做得起来？
市场初步起来后如何维护好市场秩序，控制冲货和低价销售？
怎样才能解决好厂商之间利益矛盾的对立统一的关系？
如何使经销商与企业（品牌）同步发展？
不同市场、不同时期的具体情况是千变万幻的，当你处于复杂多变的具体事务中，容易忽略事物的总体发展规律和各不同时期主要矛盾的转化及事物发展内在规律。
渠道网络建设、经销商管理已成为一个摆在销售管理面前的大难题。
本商理将渠道网络建设归纳为简单明确的三步法。
核心内容（一级） 1．布局、选择； 2．引能够控制。
分销渠道的网络建设布局设置必须合理，而且要具有前瞻性，否则将为今后的发展留下隐患。
常犯的毛病是：
经销商的设置太密或太疏。
太密会导致经销商之间为了争取客户而相互低价竞争，而且会影响积极性；太疏会出现市场覆盖不到位，有空白市场、影响销量。
例一：
某公司要求加强二批建设，在检查工作时发现山东德州市场为按公司要求：
“根据人口与人均消费者设置二批商”，设置了郊区二家特约二批市区三家特约二批，其实郊区二家管不过来，而市区的三家特约二批一则相互之间的冲突，二则对一些主要零售店服务管理还不到位，而经销商的人员车辆空闲着却无法插手，有力无处使，这叫“聋子的耳朵，成了摆式”。
例二：
前些天我在做各省的现状图时发现：
许多省都有区域之间人均消费的极不平衡的情况，高的地区20～30元，低的地区2～3元，这里除了经济发展不平衡和客户设置等问题之外，主要就有客户大、区域大，布局不合理。
区域划得太大，经销商的资金、人力、运力跟不上或不合算，结果往往是广种薄收，没有精耕细作，产品更不能做全，这样销售是上不来的。
例三：
规模、区域、条件匹配才能产生最佳效益。
如山东胶州，其一个县设了一个二批商，尽管一年销了3～4百万元，但其0.5元的差价付了下站费，再加上170公里送货到二批的运费，辅射半径过大，成本增加无利可图。
2．选择（三级） 经销商的选择非常重要，“选好一个经销商，是销售成功的一大半”。
选择经销商的主要条件有：
（1）经营理念：
认同公司的产品及经营理念，具有成长性。
（2）行业的熟悉程度：
最好是熟悉行业，有多年的实际操作经验。
（3）资金、信誉情况：
有足够的资金实力、有良好的商誉。
（4）运力和人力：
具有与公司产品、市场规模及发展需要相匹配的运力和人力。
（5）仓储能力。
（6）现有销售网络：
具有现成的、良好的二、三级销售网络。
经销商的选择是辩证的，不一定最优秀的、实力最强的就是最合适的。
而且经销商的选择不能死选，一定要活选，因为它是一个动态的选择过程。
如果一时选择不到理想的经销商，暂时可以退而求其次，可以是过渡的，等到销量、品牌起来以后再调整，最好是具有成长性的，随着公司业务的发展，经销商能够与其同步发展。
“给人换思路不如换有思路的人”。
选择好合适的经销商可以达到事半功倍的功效。
第二步：
引导和培养（二级） 厂商合作有一个磨合的过程，如何使经销商符合企业的要求尽快开发市场、提升销量，执行公司的回款和促销政策等等，这需要制造商的业务员在磨合期内做大量的沟通、客情、宣传和引导工作。
对于经销商的引导、培养工作必须落实到具体业务员身上，只有优秀的业务员才能培养出优秀的经销商。
只有在具体的产品和市场运作中去引导、培养经销商，通过具体市场目标的配合和成功运作，让经销商看到希望、获得利润。
只有通过正确的引导和培养经销商才可能成为制造商拓展市场可以依赖的主力。
许多今天已经成长为实力雄厚的优秀经销商，原本大都是资金实力薄弱、经营模式少、营销理念落后在与某品牌企业的长期合作中，在优秀的业务员和先进的企业经营理念引导与培养下逐步壮大成长起来的。
如娃哈哈的长春春城商贸红超英八年前只有三个人二辆三轮车，今天已经是资产上亿元，员工近百人，汽车30多辆的大公司，问其成功的心得：
“依托一个品牌，不断地主动学习和自我完善、不断地更新经营理念、不断加强二批和终端的网络建设，在市场的拓展和拼杀中与品牌共同成长。
” 第三步：
管理和控制（二级） 安全库存的管理、进货管理、资金管理、客户资档案料管理、销售数据分析、管理、仓库管理、品类管理、产品生产日期管理、配送运输管理、销售人员管理、新产品上市推广、跨区域窜货管理等等，只有通过有效的管理才能达到有序的控制，只有厂商合力才能真正担负起拓展市场的重任，最后才能达到共同拥有市场的目标。
因为这里涉及到许多基础管理的问题，本商理就不一一展开说明。
除了必须把握基础管理工作之外，还需要做好区域销售的管理升级工作。
区域市场营销必须是从产品销售向市场营销逐步深化和升级。
当一个企业的产品初入市场时，从销售人员的职能到经销商的职能都是从销售开始的，只要能把产品销售出去，货款安全及时地回笼，就算圆满完成销售任务了。
但是随着市场向纵深发展,竞争日益加剧，区域市场的营销理念和管理职能必须及时进行升级，否则就会成为落伍者，甚至会被无情地淘汰出局。
不少企业的区域销售主管习惯于商务操作，只管结款、报站、发货，没有认识到区域市场营销新理念的重要性和必要性，不知道如何进行市场调研、市场策划、市场促销、市场启动、提升品牌形象，如何指导经销商、销售人员将市场重心前移，提高对终端的控制力、加强市场的综合竞争力等等。
区域营销管理升级更重要的是体现在营销职能的升级上。
从市场销售到市场营销需要有许多职能上的延伸和提升。
我们不仅要会做业务员，还要会做调研员（重视并善于对市场做调研，掌握市场第一手资料和最有价值的信息）、指导员（指导、感召经销商、销售员、二批商、终端营业员实施企业的营销思想）、管理员（管理好销售人员的团队、管理好经销商队伍，配合企业营销政策的落实，维护好市场秩序）、策划员（善于因地制宜地策划促销活动）、促销员（能够较好地组织实施并参预促销活动）、推销员（向经销商、二批商、零售商、最终用户推销企业的产品，鼓舞他的热情和信心）、跑单员（协助经销商或二批商跑终端的定货单）、理货员（加强商品的展售与陈列效果）。
只有企业销售人员及时地进行经营理念和营销职能升级，适应新环境下的市场竞争需要，才能管理控制好经销商，才能够与经销商一道管理、控制好市场。
要想把市场做深做透，将销售触角延伸到每一个角落，单靠一级经销商网络还不够，必须建立特约二批商营销网络。
从经销商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端，逐步编织了封闭式蜘蛛网态的营销体系。
只有通过合理的布局与选择、正确的引导与培养、严格的管理与控制，再配以区域销售责任制，才能变经销商的被动为主动，使经销商积极配合企业共同开拓和维护市场，不断提高市场份额，不断提升产品的品牌形象。
商理应用（一级） 本商理适用于销售经理对市场全局的合理构建和一般销售人员对经销商提升过程的全局把握和管理。
尚阳,著名企业管理专家，营销战略专家、分销渠道专家，尚阳咨询公司董事长。
在浙江大学、上海交通大学等多所高校兼职从事企业管理创新、市场营销的教学与研究。
曾任娃哈哈市场总督导，2004年至2006年先后荣获第三届中国杰出营销人金鼎奖、中国十大营销策划专家、中国十大企业培训师、中国生产力学会策划专家委员会专家等荣誉称号。
在企业战略、管理创新、营销策划、渠道建设等方面具有丰富的实战经验，擅长运用灵性和创新思维解决疑难问题。
曾为娃哈哈、武汉健民、卧龙电气等多家企业提供过卓有成效的指导和服务。
其著作有《智慧背后的秘密——3＋1聚合跃变思维》、《商理——中国当代企业竞争方法》、《娃哈哈密码——中国式管理的道、法、术》、《品格第一——提升员工执行源动力的九项修炼》、《渠道有效管理与创新》、《终端运作管理手册》、《电动车营销宝典》等几百万字的理论和实战专著
每个公司都希望能充分发挥员工的能力，逐步提高产品在当地市场的销售额，这时整合营销渠道就是最直接有效的方式。
为了更具体形象地说明问题，武汉分公司作为一个典型案例。
太太乐公司为中外合资企业,是国内著名的食品企业之一。
它所拥有的太太乐品牌，已受到中国消费者的广泛信任和青睐。
太太乐公司的营销网络遍布全国，进入湖北市场也已近6年。
2000年之前，太太乐公司武汉分公司的前几任营销经理为完成销量指标均以防止窜货为工作重心，很少做市场基础工作。
由于武汉是九省通衢，经销商对产品销售价格变化非常敏感，再加上窜货的因素，导致经销商利润空间很小，缺乏销售的积极性，产品销售在批发通路方面一直没有明显突破。
因此，分公司要想取得持续的发展，就必须将其销售业务的重心转向以市场基础工作和销售渠道系统建立。
对此，在2000年，通过对市场情况和以前营销工作存在问题的认真分析，分公司决心对渠道进行新的整合。
但是，由于湖北三大重点城市的经销商的素质、业态模式和分公司投入的比重存在着差异，因此渠道模式的革新也绝非易事。
针对这种情况，分公司不拘一格地运用了不同城市采取不同的营销渠道这一渠道多元整合创新模式，在武汉进行终端直营、在襄樊进行合作分销、在宜昌进行区域代理，最后终于取得了分公司全年销售额增长47%的丰硕战果。
一、武汉：
终端直营
虽然武汉市存在少量批发商，但其业态模式仍以零售为主。
因此，
太太乐公司在武汉采取直接向零售商供货并提供相应支持的方式，建立终端直营的零售分销体系。
（一）终端直营渠道策略规划。
1、渠道政策。
基于武汉零售业态发达的基本特点，分公司采取零售终端直营策略。
在终端直营中，大型卖场和连锁超市是分公司主要分销力量，如果把上海总公司比作总代理商，武汉分公司就相当于一级批发商，从而削弱了当地批发商的作用。
太太乐公司的销售政策重点倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还维持稳定价格以保证和提高他们相应的毛利（武汉的批发商毛利较低，一般在3%左右），扶持当地经销商真正成为分公司在武汉的高效分销渠道，使分公司从一级经销商转型为市场管理者，同时鼓励当地经销商进入零售终端，以期提高其渠道获得的毛利，从而通过客户渠道革新达到产品覆盖率提升和市场的长期有效发展的目的。
2、终端直营渠道成员分工。
（1）分公司：
武汉分公司实质上作为一级批发商，而零售商基本依从于分公司。
因此分公司必须做到：
库存相当数量的货，并把订单快速送到各零售店；向零售商提供专柜促销员，同时负责这些人员的招聘、培训和管理；执行总公司市场部的制定的市场推广计划；承担相应的产品售后服务；对有帐期的大零售店，公司业务员需处理相应财务手续，控制市场价格，违反者加以制止。
（2）零售商：
由于分公司承担了大部分工作，零售商的工作相对较少，只需要提供陈列位置、进行产品销售和按时结款。
（二）终端直营模式优劣分析。
个区域市场内，襄樊办事处一般通过当地的经销商来管理为数众多的零售商，经销商可以自由向区域内的零售商供货。
合作分销渠道模式的优点在于：
首先降低营销成本，由于襄樊是二级城市，规模有限，很多零售商的规模并不大，一次进货量并不是办事处合理送货点，在人员较少的情况下，很难较好管理众多零售客户，而利用经销商分销可以促使办事处将更多的精力在市场建设和品牌维护上；其次，可以利用经销商的资金以转移分公司风险。
因为一方面经销商必须保持相应的库存以应付零售商和二级批发随时提货，同时经销商为了能提高销量而支付预付款给分公司，这样资金就进入分公司的资金链中；另一方面，经销商在销售中不得不大量铺货给零售店形成产品循环，从而将零售终端铺货风险转移到经销商；最后，它能充分发挥渠道的渗透能力。
由于办事处的人力及物流能力不可能将区域内的零售商都网罗进来，而经销商本身的渠道较为广阔，可以将公司产品迅速在区域渠道推广开，加上其本身也有开发能力，办事处人员可以集中精力挖掘渠道潜力。
襄樊办事处在采取合作分销的渠道模式后，与上一年相比，销售额增长130%，铺货率由以前的10%增加到70%。
这种渠道的弊端在于：
首先，渠道容易失控。
因为产品是通过经销商的渠道分销，如果办事处无力控制重点客户，就会出现公司被客户牵着走，而更换经销商时损失相当大，因此它犹如一把双刃剑。
其次，渠道不稳定。
经销商有许多不规范的操作及盲目投资，经营风险极大，而且批发的资金运转快，加上在市场上有铺货，一旦周转困难或零售网络问题出现，可能就会满盘皆输，分公司只有重新组织销售网络。
分公司相应的对策是：
可以根据80/20的原则，将经销商的下线重要客户控制在手中，仅仅将经销商视为为公司产品的物流中心，而不是过分依赖，则可以对其实现有效控制。
三、宜昌：
区域代理
宜昌没有建立办事处，只派一人负责当地销售，所以对经销商相当倚重。
在分公司人力不足的情况下需要在区域内寻找一个较有实力的经销商作为当地总代理，把全部销售工作交给他，总代理商可以发展下线批发商或直接向零售商供货。
（一）区域代理渠道策略规划。
1、渠道政策。
区域代理制的销售政策较简单，由于这种模式是分公司人力不足和当地相对较强经销商结合的产物，所以一开始双方定位就很明确。
分公司与代理商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后由代理商管理区域内产品销售，至于代理商是再发展下线批发还是直接向零售商供货，分公司不再过问。
对于渠道利益分配而言，由于代理商可以自由制定区域内分销政策，加上公司确定对外销售价格，如无外因或历史原因，代理商的销售毛利可以达到5%左右；区域零售商会自己定价保证毛利，部分销量大的规定低毛利，销量低的规定高毛利。
2、渠道成员分工。
（1）代理商：
代理商根据市场状况选择相应产品，分销工作完全由其完成；由于人力原因，分公司很难在宜昌当地开展大规模的促销活动，更谈不上制定较为灵活的促销方案，所以大部分促销活动由代理商管理。
（2）分公司地区专员：
由分公司提供产品，分公司地区专员协助代理商开展促销活动；售后服务则集中在产品保质期的问题上的处理，代理商很难有效管理零售商的库存，退换货成为矛盾之一，如能给予其一定费用支持，可能得以缓解。
个区域市场内，襄樊办事处一般通过当地的经销商来管理为数众多的零售商，经销商可以自由向区域内的零售商供货。
合作分销渠道模式的优点在于：
首先降低营销成本，由于襄樊是二级城市，规模有限，很多零售商的规模并不大，一次进货量并不是办事处合理送货点，在人员较少的情况下，很难较好管理众多零售客户，而利用经销商分销可以促使办事处将更多的精力在市场建设和品牌维护上；其次，可以利用经销商的资金以转移分公司风险。
因为一方面经销商必须保持相应的库存以应付零售商和二级批发随时提货，同时经销商为了能提高销量而支付预付款给分公司，这样资金就进入分公司的资金链中；另一方面，经销商在销售中不得不大量铺货给零售店形成产品循环，从而将零售终端铺货风险转移到经销商；最后，它能充分发挥渠道的渗透能力。
由于办事处的人力及物流能力不可能将区域内的零售商都网罗进来，而经销商本身的渠道较为广阔，可以将公司产品迅速在区域渠道推广开，加上其本身也有开发能力，办事处人员可以集中精力挖掘渠道潜力。
襄樊办事处在采取合作分销的渠道模式后，与上一年相比，销售额增长130%，铺货率由以前的10%增加到70%。
这种渠道的弊端在于：
首先，渠道容易失控。
因为产品是通过经销商的渠道分销，如果办事处无力控制重点客户，就会出现公司被客户牵着走，而更换经销商时损失相当大，因此它犹如一把双刃剑。
其次，渠道不稳定。
经销商有许多不规范的操作及盲目投资，经营风险极大，而且批发的资金运转快，加上在市场上有铺货，一旦周转困难或零售网络问题出现，可能就会满盘皆输，分公司只有重新组织销售网络。
分公司相应的对策是：
可以根据80/20的原则，将经销商的下线重要客户控制在手中，仅仅将经销商视为为公司产品的物流中心，而不是过分依赖，则可以对其实现有效控制。
三、宜昌：
区域代理
宜昌没有建立办事处，只派一人负责当地销售，所以对经销商相当倚重。
在分公司人力不足的情况下需要在区域内寻找一个较有实力的经销商作为当地总代理，把全部销售工作交给他，总代理商可以发展下线批发商或直接向零售商供货。
（一）区域代理渠道策略规划。
1、渠道政策。
区域代理制的销售政策较简单，由于这种模式是分公司人力不足和当地相对较强经销商结合的产物，所以一开始双方定位就很明确。
分公司与代理商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后由代理商管理区域内产品销售，至于代理商是再发展下线批发还是直接向零售商供货，分公司不再过问。
对于渠道利益分配而言，由于代理商可以自由制定区域内分销政策，加上公司确定对外销售价格，如无外因或历史原因，代理商的销售毛利可以达到5%左右；区域零售商会自己定价保证毛利，部分销量大的规定低毛利，销量低的规定高毛利。
2、渠道成员分工。
（1）代理商：
代理商根据市场状况选择相应产品，分销工作完全由其完成；由于人力原因，分公司很难在宜昌当地开展大规模的促销活动，更谈不上制定较为灵活的促销方案，所以大部分促销活动由代理商管理。
（2）分公司地区专员：
由分公司提供产品，分公司地区专员协助代理商开展促销活动；售后服务则集中在产品保质期的问题上的处理，代理商很难有效管理零售商的库存，退换货成为矛盾之一，如能给予其一定费用支持，可能得以缓解。
实行代理的区域市场管理的力度较弱，分公司地区专员协助客户分销和处理突发事件，减少市场压力，但是市场的建设深度明显不足。
（二）区域代理渠道模式优劣分析。
区域代理渠道模式的优点是：
首先，能借助代理商的力量迅速扩大销售额，由于产品品牌知名度高、有较好利润，代理商会全力投入到销售中，公司产品则通过代理商的网络迅速提升销量；其次，可以利用代理商的资金并转移风险，更好地实现了资金的及时回笼。
而且，代理商在销售中不得不大量铺货给零售店形成产品循环，零售终端铺货风险由此转移到经销商。
宜昌采用该渠道模式后，与前一年相比，销售额增长60%。
该渠道模式的最大的弊端在于这种模式不利于品牌建设。
由于在当地的促销和售后服务等工作大部分由代理商包办，分公司将失去主导地位，加上代理商的忠诚度有限，对于品牌建设不热心，容易出现短期行为；其次，影响市场发展，代理商的渠道是有限的，很难覆盖全部市场，市场的深度挖掘得不够，销量的增长缓慢；再者，区域代理也容易造成销售不稳定，过分依赖单一的代理商，一旦合作出现问题，将对销售造成较大影响，并极有可能失去对于市场的控制力。
分公司相应的策略是：
其一，如采用合作分销渠道模式，仍可以根据80/20的原则，将代理商的下线重要客户控制在自己手中，以有效控制地代理商；其二，积极寻求替代代理商，增加现任代理压力。
太太乐公司武汉分公司根据市场发展和区域的业态模式，战略性地调整原来单一的渠道，采用多元整合渠道新模式，将湖北省三种不同特点的重要开发城市设置三种不同的渠道模式：
逐步建立三种销售子系统，并在此基础上进行有效整合，融于武汉分公司的整体策划。
这种基于分公司在各城市不同的资源分配而采取的针对性策略，可以有组织地把握、影响、渗透和维持市场，增强产品在流通领域支配力与影响力，并在实践中取得了良好的效果。
在太太乐新规划的格局中，人们没有看到太太乐渠道策略有何变化，这表明太太乐现在尚未在渠道上发生根本改变。
太太乐也凭借直销模式一如既往地高歌猛进。
但是，市场渠道变革给市场带来新的变数。
2004年底在零售市场的全面开放，近200家零售客户疯狂开店可能促使太太乐未来营销费用将比过去增加1倍以上，而这笔钱不得不主要用在新渠道建设方面。
不稳定的中间路线？
直接开发二级经销商网络。
渠道调整表面上看起来是与太太乐直销模式矛盾的，其实本质是针对农村分销市场。
主要的精力和目标是瞄准分销模式的市场。
经销商得到市场支持，所以持续投入，把这部分经销商吸引过来，使销量有一个明显的增加。
最大挑战就是要开发新的经销商，第一，要考虑原有的经销商还会不会继续跟我们做；第二，要找更多的经销商才能够很好的维持住我们的市场。
我们要投入一些费用去开发、培训新的经销商，成本可能会有些额外的增加，但是从公司内部来讲我们未来会增加太多的人力成本。
”
可以说，太太乐把直销做到了极致，而太太乐要想有所突破，只有另辟蹊径。
但是，业界不认为存在第三条道路：
“渠道本质上只有两种模式。
”一种就是太太乐的直销模式，在省会中心城市即把重心放在终端，根据消费者的需求来做，这样就把中间商的环节取消了。
这种模式最大的风险就是怎么有效地把消费者的需求和公司制造系统对接，从这个角度讲，会发现太太乐模式的核心是两头，一头是消费者的需求，一头是后端强大的制造体系。
另一种就是分销，整个体系的重点是在中间渠道上。
分销模式最极端的做法就是海天，它把终端做成了三赢模式。
“做一个强大的产品系列的终端，强大的经销渠道，然后通过品牌，让消费者多购买。
”
相对中国传统的渠道，太太乐这种渠道扁平化是有道理的，但是在中国目前这种情况下，困难很大，因为中国的厂家最终就是两极，一极是把调味品当酒水日化消费品做，他们要求把渠道做得非常扁平化，而是要把渠道做得非常可靠，那一定就是赢家。
可口可乐最近推出酷儿获得成功的一个重要原因，就是可口可乐把品牌做得很好，然后直销的渠道扁平化。
如果不是这种模式，就做海天模式，就是说可能新品推广起来比较麻烦，产品系列长，可是渠道利润好。
扁平化以后怎样把品牌做出来，这才是问题的关键。
就像化妆品一样，渠道的成本高低问题只是与利润高低有关，但是人家买不买跟广告有关系。
为什么强者反而失败？
太太乐在兴起的过程中，曾经遭到著名全球品牌家乐鸡精和区域品牌如豪吉鸡精等的有力挑战。
但是它们的挑战基本都以失败告终。
原因在于，它们打算从原有分销体系打击太太乐市场份额，并试图在分销和直销两条线上同时作战，这一思路显然导致了左右互搏的矛盾。
首先，这会改变像分销商的既得利益；其次，新模式增加了分销商的学习成本或弱化了分销商的竞争力。
让销售渠道的合作伙伴发展快速反应能力与客户服务能力很难。
金庸小说里老顽童周伯通有一门奇特的武功，叫做“左右互搏”，它的前提是可以一心二用。
这是一个很多人都梦想然而几乎不可能实现的神话这种逻辑甚至可以推广到商业竞争。
分销本来是在否定直销的基础上发展起来的。
直销是最基础的一种销售模式，“农民卖菜就是直销”但是直销需要对渠道进行把握，而且自己做渠道成本会很高，给经销商做，因为经销商可以同时做很多家，所以实际上就是规模经济，专业化分工。
那太太乐为什么把这个分销又回归到直销呢？
“其实太太乐直销模式的特点实际上不是符合了直销，而是符合了背后的能力。
太太乐的模式背后有一个很强的核心竞争能力，产品品质上鸡精的行业标准对产业的形式进行了非常大的突破，渠道改变过去仅依靠传统的经销商层极产品流通，在新渠道发展同时采用直销的模式。
太太乐最早做直销就和中关村攒电脑的一样，刚开始就四五个人的小公司，但是太太乐在这里面很快发现可以把这种模式也做得规模化，太太乐有很多这样的创造。
太太乐的难题
调味品的渠道变革，还会继续演变，就是所有的调味品企业都会盯着太太乐，不是所有的人都认为太太乐的模式在中国肯定会成功。
这就是太太乐面临的一个最大的困境，也是太太乐需要变革的一个最主要的原因。
太太乐现在不仅需要在渠道上下功夫，而且要在在另外一个层面上下功夫，比如说做合作客户服务的战略：
就是跳出原有的销售思路，做整个调味品渠道的客户的合作深度－共同进步，一起做终端，所以太太乐整个战略的重点需要做调整。
直销模式与分销模式相比是有绝对的优势的？
暂时在一段时间内各有各的优势，你会发现还是有相当
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