战略管理与伦理复习资料.docx
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战略管理与伦理复习资料
《战略管理与伦理》复习资料
1、企业战略的特征
A总体性B长远性C指导性D现实性E竞争性F风险性G创新性H稳定性
2、企业战略的层次、体系
公司战略（总体战略）→最高行动纲领
业务战略→竞争战略是最主要的业务战略战略业务单位SBU
职能战略→支持公司业务战略和竞争政策
不同层次的企业战略有序的组合就形成了企业的战略体系
3、企业战略管理的特征：
是企业管理中一种
A高层次管理B整体性管理C动态性管理
D企业战略管理中再改进效能
4、企业职能管理重在改进效率：
效能是指企业实际产出达到企业期望产出的程度；而效率是企业实际产出与实际投入之比率
5、战略管理过程
战略分析→外部和内部环境分析
战略制定与选择→公司的战略制定竞争战略制定职能战略制定战略方案选择
战略实施与控制→战略实施战略控制
6、以资源、知识为基础的核心竞争力理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。
只有当资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代、可扩展的标准之时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势
7、伦理与道德的关系
A道德的根源深植于客观的伦理关系之中
B道德是调节伦理关系的方式和手段
8、伦理与法律的关系
A伦理关系先于法律关系而存在
B法律不能离开社会伦理而单独存在
C强化了法律意识就是强化了伦理意识
9、法律与道德的关系
A二者相互依赖相互为用彼此强化着对方的作用
B二者相互区别：
从作用的性质来看：
道德是非强制的手段、具有多层次弹性大的特点、法律具有强制力有严格的标准、使用暴力手段对违法者制裁；从作用的范围来看：
道德范围宽、法律范围窄；从作用的效果来看：
法律更快速高效、道德比法律深刻可以改变人心
10、企业战略管理中的基本伦理矛盾
Ⅰ自利与利他的矛盾
A自利是每一个企业的基本属性
B利他是企业的非理性选择
C解决方法：
构建一个民主与法制的制度拥有社会公正的制度与良好的市场环境
Ⅱ经济增长与人的自由和谐发展的矛盾
A人的全面自由发展的含义：
B单纯强调经济增长目标肢解了人的自由全面和谐发展的总目标
C可持续发展理论为实现人的自由全面和谐发展指明了方向
11、企业战略管理中的伦理关系
A企业发展与利益相关者的关系：
企业平衡所有利益相关者关系的过程归根结底是企业如何有效配置自身有限资源的过程和分享企业成果的过程。
处理二者关系的最终目标是为了获得企业内外部生存与发展的和谐环境并为社会的和谐发展作贡献
B企业发展与自然生态环境的关系：
工业社会、线性经济、资源-产品-废物、高开采低利用高排放、循环经济、以资源的高效利用和循环利用为核心、以”减量化-再利用-再循环”的原则，低消耗、低排放、高效率的基本特征，资源-产品-再生资源
12、企业愿景的作用：
A公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识
B降低由于缺少企业愿景规划而给公司管理决策上锁带来的风险
C低层的管理部门可以依照它来制定部门使命设置部门的目标体系
D激励公司的员工为实现公司的愿景做出自己的贡献
13、企业战略目标
企业战略目标：
企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值
组成：
企业预期实现的战略指标企业实现目标的时间表衡量实现目标成都的指标
特点：
A简明和定量B具体C适当D可实现E有时限的要求
作用：
企业战略目标是A企业制定战略的基本依据和出发点
B企业战略实施的指导方针
C战略目标是企业战略控制与评价的标准
D战略目标能够使企业使命具体化和数量化
E战略目标描绘了企业发展的前景。
对各级管理人员和广大员工具有很大的激励作用，有利于更好地发挥员工的积极性主动性和创造性
内容：
A市场目标B技术改进和发展方面的目标C提高生产力方面的目标
D财务与实务取得和占用方面的目标E人力资源方面的目标
F员工积极性方面的目标G企业社会责任目标
14、伦理导向下企业战略目标的特征：
A有明确的价值观和伦理观B尊法尚德
C强调自律D履行社会责任E追求卓越
15、宏观环境分析（PEST）
P政治和法律环境特点E经济环境
S社会环境人口社会风俗信仰等等是企业制定战略的依据
T技术环境趋势
16、行业主要经济特征的战略重要性
经济特征
战略重要性
市场规模
小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；
大市场常常能引起企业的兴趣，因为他们希望购并在有吸引力的市场中已建立稳固地位的竞争者
市场增长率
快速增长的市场鼓励企业进入该市场；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争厂商出局
生产能力过剩或紧缺
过剩往往会降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率
行业赢利水平
高赢利行业吸引新进入者；行业环境萧条往往会增加退出
进入/退出障碍
壁垒高往往可以保护现有企业的地位和利润；壁垒低则使得改行业易于被新进入者突破障碍
对购买者来说，产品是一个高价位商品
追寻低价的购买者将增加
产品是标准化的
购买者的权利增加，因为他们可以轻易地转换卖着
技术变革迅速
提高了风险因素；投资的技术设施或设备往往在尚未破损之前就已经“陈旧过时”
资本条件
资本需求往往使投资决策成为一个关键因素；时间框架成为一个重要因素，成为一个进入和退出的障碍
垂直一体化
提高资本需求；在全线整合、部分整合和非整合企业之间往往会产生竞争差异及成本差异
规模经济
具有成本竞争力所必需的产量和市场份额提高
产品革新迅速
缩短产品寿命周期，风险会增加
17、常见的几种关键成功因素
与技术相关的关键成功因素
科学研究技能（制药行业、空间探测以及其他一些高科技行业）
产品革新能力
在既定技术上的专有技能
运用英特网发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力
与制造相关的关键成功因素
低成本生产效率（获得规模经济，取得经验曲线效应）
固定资产很高的利用率（在资本密集型/高固定成本的行业尤为重要）
低成本的生产工厂定位
能够获得足够的娴熟劳动力
劳动生产率很高（对于劳动力成本很高的商品来说尤为重要）
成本低的产品设计和产品工程（降低制造成本）
能够灵活地生产一系列的模型规格的产品（照顾顾客订单）
与分销相关的关键成功因素
强大的批发分销商/特为经销商网络
能够在零售商的货架上获得充足的空间
拥有公司自己的分销渠道和网点
分销成本低
快速的物流系统
与市场营销相关的关键成功因素
快速准确的技术支持礼貌的客户服务
顾客订单的准确满足产品线和可供选择的产品很宽
商品推销技巧有吸引力的款式/包装
顾客保修和保险
卓越的广告推广
与技能相关的关键成功因素
卓越才能的人力资源质量控制诀窍
设计方面的专有技能
在某一项具体的技术上有专有技能
能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进
能够使最近构想出来的产品快速地经过研究与开发阶段到达市场上
组织能力卓越的信息系统
能够快速地对变化的市场环境做出反应
能够娴熟地运用英特网和电子商务的工具从事商务活动
拥有比较多的经验和诀窍
其他类型的关键成功因素
在购买者中间拥有有利的公司形象/声誉
总成本很低便利的设施选址
公司的职员在所有与顾客打交道的时候都很礼貌、态度和蔼可亲
能够获得财务资本专利保护
18、波特认为行业的平均利润的高低取决于竞争程度
行业中的竞争力量一般由五种因素形成，他们是潜在竞争者、供应者、购买者、替代品、行业内竞争者。
五种竞争力量的状况及综合强度，引起行业内竞争结构的变化，共同决定行业竞争的强度和获利能力
19、低碳经济给中国企业的发展带来了新的挑战
A挑战之一，工业化、城市化、现代化加快，怎样确保人民生活水平不断提升，又不重复西方发达国家以牺牲环境为代价谋发展的老路，是中国必须面对的挑战难题
B挑战之二，“富煤、少气、缺油”的资源条件，决定了中国能源结构以煤为主，低碳能源资源的选择有限
C挑战之三，中国经济的主体是第二产业，这决定了能源消费的主要部门是工业，而工业生产技术水平落后，又加重了中国经济的高碳特征。
调整经济结构，提升工业生产技术和能源利用水平，是一个重大课题
D挑战之四，作为发展中国家，中国经济由“高碳”向“低碳”转变的最大制约，是整体科技水平落后，技术研发能力有限
20、一些具体的企业资源形式
有形资源
金融资源
公司的现金和现金等价物
公司的资本市场良好关系
公司的信用等级
实物资源
现代化的工厂和设施
有利的生产地点
最新技术的机器设备
组织资源
有效的战略规划程序
杰出的评价和控制系统
无形资源
人员
有技能的员工信任
管理技能公司特有的惯例和方法
技术
技术和科学技能商业秘密
创新的产品加工工艺专利、版权和商标
品牌
品牌名称
产品品牌、服务品牌和企业品牌
客户忠诚度
其他
创新的企业文化
21、超级竞争条件下的企业资源的种类
A信息资源B管理资源C市场资源D时空资源E企业文化资源F企业的伦理资源
22、企业资源和能力对企业战略的意义
A企业资源和能力决定企业的竞争优势
B发展企业关键的资源和能力是企业可持续发展的关键
23、商业模式对企业的管理实践有着十分重要的意义，具体体现在以下几个方面：
A商业模式已经成为了一种企业可操作的竞争工具
B商业模式是企业管理决策的基本内容并成为企业竞争实力的重要组成部分
C商业模式有助于企业更加深刻的认识自身情况从而推动企业创新
24、商业模式创新是指企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗的说，商业模式创新就是企业以新的有效方式赚钱
25、商业模式创新的特点：
A更注重从客户的角度思考设计企业的行为,视角更为外向和开放
B体现得更为系统和根本,他不是单一因素的变化而是许多个要素同时发生较大变化
C从绩效上看,有可能开创一个新的可盈利的产业领域,即便提供已有的产品和服务通过模式的变化也会给企业带来更持久的盈利能力与更大的竞争优势
26、一般来说，常见的商业模式创新方式有如下几种：
A重新定义顾客需求B重新定义产品或服务
C重新定义收入模式D重新定义生产模式
E重新定义合作模式
27、公司治理结构通常有英美模式、日本欧洲大陆模式等
A股东治理模式又称英美模式：
英美重视个人主义的不同思想，在企业中的组织是以平等的个人契约为基础。
股份有限公司制度制定了这样一套合乎逻辑的形态，即依据契约向作为剩余利益的要求权者并承担经营风险的股东赋予一定的企业支配权，使企业在股东的治理下运营，这种模式可称为“股东治理”模式。
它的特点是公司的目标仅为股东利益服务，其财务目标是“单一”的，即股东利益最大化。
B共同治理模式又称为日本欧洲大陆模式：
日本和欧洲大陆尊重人和，在企业的经营中，提倡集体主义，注重劳资的协调，与英美形成鲜明对比。
具体讲就是，在董事会、监事会当中，要有股东以外的利益相关者代表，其目的旨在发挥利益相关者的作用。
这种模式可称为共同治理模式。
28、直接利益相关者分析：
企业对股东的责任；企业对员工的责任；企业对消费者的责任
间接利益相关者分析：
企业对环境的责任
29、SWOT分析法（指导企业进行战略原则和制定）
S内部优势W内部劣势O外部机会T外部威胁
30、SWOT分析法的步骤:
A全面扫描业务B根据不同业务选择SWOT
C战略匹配和选择D战略调整
（1）OS增长型战略：
增加资源投入，巩固竞争优势，扩大对机会的利用，必要时需要企业在一定程度上集中所能支配的资源
（2）OW扭转型战略：
A加强投资将劣势转化为优势以开拓机会
B在市场有吸引力的情况下将业务放弃给竞争对手
（3）TS多种经营战略：
A通过对外部环境施加影响将威胁转化为机会
B将经营重点转移到其他有利可图的市场上（多元化经营）
C企业可以利用自有资源和能力开发全新的产品和服务进行业务创新
（4）TW防御性战略：
A放弃或撤退战略
B防御战略
局限性:
A很难估计外部威胁和机会
B不易确定企业的内部优势和劣势
C机会和威胁、优势和劣势是同时存在的，并且来自不同的方面，每个因素的重要程度是很难评估的
D:
SWOT是静态分析法不能揭示竞争环境的动态变化
E:
SWOT注重某个产品和市场不利于多元化经营的企业
31、波士顿矩阵分析法（投资组合分析法之一多元化企业制定公司战略）（市场增长率和相对市场份额）
市场增长率=（市场规模-上一年市场规模）/上一年市场规模
相对市场份额=战略经营单位的销售额/最大竞争者该业务的销售额
“问题”业务---高增长低竞争
“明星”业务---高增长强竞争
“现金牛”业务---低增长强竞争
“瘦狗”业务---低增长弱竞争
作用:
①波士顿矩阵帮助分析一个企业的投资业务组合是否合理如果没有现金牛业务说明当前的发展缺少现金来源如果没有明星业务说明在未来的发展中缺乏希望一个企业的业务投资组合必须是合理的否则必须加以调整
②指出了每个经营业务在竞争中的地位是企业了解它的作用和任务从而选择和集中地运用企业有限的资源
③具有将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中具有简单明了的效果
局限性:
①市场不可能处于理想状态波士顿矩阵并不适合所有规模的企业
②很难评估市场增长率
③市场细分很难把握
④没有考虑企业家因素悟仅以当前现金流作为基础分析不能进行动态分析
⑤没有考虑业务之间的关联性
⑥没有考虑从其他途径得到资金
⑦市场份额不一定代表企业竞争力的强弱
32、通用矩阵（行业吸引力矩阵）（投资组合分析法之一多元化企业制定公司战略）
（行业吸引力和竞争地位）
124–--行业吸引力较大竞争地位较强的战略地位不仅行业有发展前景而且自身还有经营实力一般采取优先投资战略以促进进一步发展为企业创造更多收益
357–--行业吸引力不大处于成熟或饱和期甚至衰退期但实力在同行业中却最强有的在同行中实力不强或很弱但所处的行业却有发展前景或吸引力有的所处行业吸引力及在行业中实力皆处于中间状态对这三类业务应有分析有选择的投资作为次优投资对象
689–--行业吸引力不高竞争实力也不强甚至很差的地位一般财务部投资战略对于还有利的业务采取逐步收回资金的转向战略不盈利的业务应放弃和清算战略
局限性:
①行业吸引力不宜分析②对新业务不太适用
33、企业伦理分析法的步骤
步骤一、伦理判定——步骤二、伦理分析——步骤三、伦理核查——步骤四、对战略决策的伦理筛选
34、波特的一般竞争战略理论是最经典的，他根据经营领域的宽与窄，以及竞争优势是低成本还是产品差异性，进行分析。
虽然，不同的企业根据不同的内部和外部环境所采取的竞争战略有很大的差异，但一般区别最明显的战略有三种类型：
针对宽域市场的成本领先战略和差别化战略、针对窄域市场的重点集中战略。
波特认为这三种战略是一般性的战略，具有普遍性，所以他称之为一般竞争战略
35、采用成本领先战略的原因：
A对潜在竞争者形成进入障碍B对供应者增加讨价还价的能力
C对替代品降低替代危险D对需求方增加抵抗能力
E对行业内企业产生成本优势
36、在实践中，成本领先战略要取得显著的效果，必须考虑是否具有下面的条件:
A所在市场势头是完全竞争市场B该行业的产品是否标准化
C大多数购买者是否以同样的方式使用产品D产品石头具有较大的价格弹性
E价格竞争是否是市场竞争的主要手段
37、采用差别化战略的原因:
A对潜在竞争者形成进入障碍B对供应者增加讨价还价的能力
C对替代品降低替代危险D对需求方增加抵抗能力
E对行业内竞争中具有价格优势
38、重点集中战略实施中应注意的问题
条件：
A目标市场足够大可以盈利B小市场具有很好的成长潜力
C小市场不是主要竞争厂商成功的关键市场
D采取重点集中战略的公司拥有有效服务目标—小市场的资源和能力
E凭借建立起来的顾客商誉和公司服务来防御行业中的挑战者
原则：
A购买者群体之间在需求上存在差异
B在企业的目标小市场上没有其他竞争对手试图采取重点集中战略
C企业的目标小市场容量成长速度等方面具有相对吸引力
D本企业资源实力有限不能追求更大的目标市场
时机：
A定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求，或者如果要满足这个市场的专业化需求的话其代价往往非常昂贵
B没有其他的竞争厂商在相同的目标细分市场上进行专业化经营
C重点集中厂商能够选择与自己的强势和能力相符的有吸引力的目标小市场
39、新兴行业的特点
A技术不确定性B战略不确定性
C高初始成本但成本急剧下降D新成立企业较多
E自立门户现象普遍F存在较多的首次购买者
G企业目标短浅只为解决目前的权宜之计H有些新兴行业政府干预较多
40、成熟行业的特点:
A行业增长速度的降低会使得争夺市场份额的竞争更加激烈
B购买者变得更加精明常常使得重复购买成了很艰难的事情
C注重产品质量、服务和价格D企业面临生产能力过剩的问题
E行业竞争走向国际化
F日益加剧的行业内竞争导致企业间的兼并和收购增多而且会导致行业的合并
41、超竞争战略是超竞争时代的必然选择\原则：
A发展顾客价值是超竞争战略的首要原则B积极开发新产品采用新技术
C建立能够增进顾客价值的核心资源和能力D宽视角的审视自己的竞争领域
E将顾客需求变化视为必然
42、社会责任是竞争战略选择的企业伦理标准
社会责任是指企业在创造利润、对投资者负责的同时，也应该考虑利益相关者的利益，要承担对员工、消费者、债权人、社区和环境等方面的社会责任。
43、企业在选择竞争战略时应该注意的企业伦理问题
A维护职工权益B环境保护C诚信经营维护市场秩序D保障消费者合法权益
44、公司进行多元化的原因
外部原因：
A产品需求趋向停滞B市场集中度高
C市场需求的多样性和不确定性D政府相关政策的影像
内部原因：
A获得规模经济B获得范围经济C建立进入障碍
D增强对市场的控制力E降低经营风险F保证产品和服务质量
G纠正企业目标差距H促进企业加强内部管理I其他原因
45、多元化经营的进入途径
内部创业：
问题：
A需要考虑价格和成本问题B竞争对手的报复
形式：
A垂直链裂变B独资新建企业和工厂
C技术副产品的充分利用D人才的充分利用
企业并购包括：
企业兼并、企业收购、企业划转
46、我国企业并购的方式：
A整体并购B投资控股并购C股权转让D资产置换并购
一般并购程序：
搜寻及确定目标公司→与目标公司接触和谈判→评估并购战略→谈判及签订意向书→旅行应该的谨慎义务→对被并购企业的现有资产进行评估→签订并购协议→履行相关手续→收购后整合
47、相关多元化经营的优势
A将专有技能，生产能力和技术有一种经营转到另一经营中；
B将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，降低成本
C在新的经营业务中借用公司品牌的信誉
D以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动
E可以将投资者风险分散于更广阔的业务基础上
48、不相关多元化经营的优势:
A经营风险可以在一系列不同行业获得分散
B通过资本运营获得利润C公司的获利能力更加稳定
D增加股东财富E增加职工成就感
劣势:
A正确评价每项业务的难度很大B不同业务缺少联系和协同
C很难证明利润的稳定性
49、企业实施国际化战略的动机:
A为公司的产品或服务寻找新的顾客B降低成本的竞争
C充分利用公司的能力和资源强势D获得其他国家的自然资源
E在一个更广泛的市场基础上分散商业风险
50、企业进行国际化扩张的潜在风险:
政治法律风险、经济风险、货币风险、管理风险
51、不同国际化战略的优势和局限
战略
优势
局限
全球战略
不同事业间强有力的整合
标准化导致高度规模经济，进而降低成本
在全球范围内有助于创造统一的质量标准
适应当地市场的能力有限
活动集中化可能增加对单一设备的依赖
单一区位可能导致较高的关税和运输成本
多国本土化战略
能够使产品和服务适应当地市场条件
能够在既定市场中发现潜在的、有吸引力的市场空位
缺乏利用规模经济去实现成本节约的能力
跨国传递知识的困难很大
由于环境变化可能导致“过度适应”
跨国战略
能够实现规模经济
能够适应当地市场
能将活动定位于最最优区位
能增加知识流动和学习
为保证成本和质量，在决定活动的最优区位时面临独特的挑战
在培育知识传递时面临的独特管理挑战
52、整合同化的过程:
探索期→碰撞期→整合期→创新期
53、企业实施跨国伦理关系整合同化应注意的问题注意问题:
A伦理关系整合远景必须符合企业发展的总体规划
B理关系整合的关键是化解跨国经营中的文化冲突
C伦理关系整合的着眼点是企业在跨国经营中所必须面对的全方位利益关系
D伦理关系整合的目标是为企业创造和谐的生存空间
54、构建21世纪新型国际贸易关系的思路
A以人为本、维护全人类的共同利益
B承担社会责任主动贯彻落实社会责任国际标准（SA8000）
C重视环保追求人类与自然的和谐统一
D发展低碳贸易促进全球经济结构与贸易结构的转型升级
55、食品安全：
指食品无毒、无害，符合应当有的营养要求，对人体健康不造成任何急性、亚急性或者慢性危害
56、冠生园事件反映出来的问题
A失诚信者失天下B品牌株连C相关的法律滞后
案例练习
1、蓝天公司的战略观念
蓝天公司在20世纪80年代引进国外生产线，制造和经营某种电子装置。
前几年的收益很好，但是进入90年代后，效益呈垂直下降趋势。
公司董事会在最近任命李平博士为总经理，期望他能推行战略管理，振兴公司经济。
蓝天公司从未高过战略略管理，而在李平博士从前担任副总经理的那家公司里，战略管理早已成为管理过程中不可缺少的部分。
通过调查，李平认为蓝天公司的前景堪忧，因为它的产品品种单一，工艺技术落后，而市场竞争激励，有些竞争对手的产品性能比蓝天的更好；如不对公司今后的发展做认真的考虑，有可能被无情的市场淘汰。
而公司的前任总经理们几乎没有考虑过公司的未来，他们总是假定，公司将继续做正在做的事，永远如此。
在致力于把战略规划观念引入公司时，李平遇到了很大的阻力。
尤其是一些不断重复的异议来资格及管理人员，而这些异议只是从前任经理那里继承下来的。
“由于不确定性，我们公司确实不能做规划。
我们不知道下个星期二会发生什么事，更不用说三年、四年、五年以后了。
”
“如果你太注意规划，那就什么事都做不成。
规划属于梦想家，属于喜好幻想的工商管理硕士类型的参谋人员，而不属于实干家。
”
“我们没有时间做规划。
者会把太多的注意力从日常工作上移开，而日常决策才是基层的突出的工作。
”
此外，李平似乎无法使其下属相信，规划的目的是帮助管理者更好地作出当前的决策，并不是完全为了将来。
问题：
1.你能对李平所听到的各种异议做出有说服力的、逻辑性强的反驳吗？
2.李平可以怎样使各层管理人员接受战略规划的观点？
答：
1.随着我国进入WTO，国内企业管理的改革逐步深入，国内企业必须要适应现代化的企业管理方法和手段，如果跟不上形式，没有长远的规划，在未来的竞争中就会处于竞争劣势，就会被市场经济所淘汰。
而且战略管理的前景就是适应环境，在分析环境的基础上，结合企业现有的内部资源，提出有意义的战略目标（包括市场占有率目标、产品质量目标、企业竞争力目标等），这不仅不会影响企业的日常工作，反而能上下一条心，目标明
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