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项目管理复习资料
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一、填空题
1、项目管理的职能是对组织的资源进行计划、组织、实施、协调和控制。
2、项目管理的任务是对项目及其资源的计划、组织、实施、协调和控制。
3、项目管理的基本内容包括项目定义、▁▁▁▁、▁▁▁▁、▁▁▁▁和项目结束。
4、项目的三种主要组织形式为：
职能型、计划型牙，矩阵型。
5、项目管理的主体是一个以项目负责人（项目经理）为首的专门机构。
6、项目管理的目标是一个、和的综合体。
7、项目生命周期是指项目从起点到终点的全过程，也称为项目流程，可以划分为开始、规划、执行/控制、完成。
8、目标管理是20世纪50年代中期出现于美国，以的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理方法。
9、年，亨利甘特发明了著名的甘特图，用于日常工作安排、监控项目的进展状况。
10、GERT网络图由▁▁▁▁和▁▁▁▁组成。
11、常用的制定进度计划的方法有▁▁▁▁▁、▁▁▁▁▁、▁▁▁▁▁、计划评审技术。
12、项目行动计划表在不同的项目组织中有不同的表现形式：
GoZinto图式、▁▁▁▁、▁▁▁▁。
13、项目目标文件是一种详细描述项目目标、项目范围及其▁▁▁▁▁的文件。
14、项目计划的形式有概念性计划、▁▁▁▁、▁▁▁▁。
15、项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用▁▁▁▁▁理论和方法对项目及其资源进行▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁，旨在实现项目的特定目标的▁▁▁▁▁方法体系。
16、组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各▁▁▁▁▁相结合的形式和制度。
17、项目计划按计划制定的过程，可分为概念性计划、详细计划和▁▁▁▁▁计划。
18、项目跟踪是指各级管理人员根据项目的规划和目标等，在项目实施的整个过程中对影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告的系列活动过程。
因此，跟踪系统的核心在于及时反映▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁。
19、项目目标文件的规划步骤主要包含：
▁▁▁▁、▁▁▁▁、估计各项活动所需时间、估计有关管理及支持活动的时间、确定项目小组成员及所需其他资源等。
20、项目风险管理中有三种风险的处理对策，即风险控制、▁▁▁▁▁和▁▁▁▁▁。
21、项目计划的原则有：
目的性、系统性、动态性、经济性、相关性、职能性。
二、名词解释
1、项目管理：
项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
2、工作分解结构图：
工作分解结构（简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。
即：
项目→任务→工作→日常活动工作分解结构以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
3、图示评审技术
4、项目保证
5、项目评估：
论证和评价从正反两方面提出意见，为决策者选择项目及实施方案提供多方面的告诫，并力求客观、准确地将与项目执行有关的资源、技术、市场、财务、经济、社会等方面的数据资料和实况真实、完整地汇集、呈现于决策者面前，使其能够处于比较有利的地位，实事求是地作出正确、合适的决策，同时也为投资项目的执行和全面检查奠定基础。
6、额定能力（nominalcapacity）
7、有效能力（effectivecapacity）
8、项目控制：
指在项目按事先制定的计划朝着最终目标挺进的过程中，由于前期工作的不确定性和实施过程中多种因素的干扰，项目的实施进展必然会偏离预期轨道。
为此，项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划（或既定目标），找出偏差，分析成因，研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。
所以项目控制过程是一种特定的，有选择的，能动的动态作用过程。
9、项目目标：
简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。
项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义，并且可以是最终实现的。
项目目标包括:
可测量的项目成功标准.项目可能有各种各样的经营,费用,进度,技术和质量目标.项目目标可能还包括费用,进度和质量指标.每一个项目目标都有属性,例如费用目标就有美元单位或人民币单位.
10、风险管理：
指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。
11、项目审查：
从本质上看，是一种评估。
是指按一定标准对项目的进展和表现进行比较，以发现存在的问题，从而为项目管理中的各种决策提供依据。
12、项目合同：
以承包的项目（一个整体工程有几个项目构成）计算咨询费用的合同．
13、ZBB：
又称零底预算，其全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，简称零基预算，最初是由德州仪器公司开发的是指在编制预算时对于所有的预算支出，均以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预算有否支出的必要和支出数额的大小。
这种预算不以历史为基础作修修补补，在年初重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本—效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的分配。
14、项目采购：
是指从项目组织外部获得货物和服务（合称产品）的过程。
它包含的买卖双方各有自己的目的，并在既定的市场中相互作用。
卖方在这里称为承包商、承约商、常常又叫做供应商。
承包商/卖方一般都把他们所承担的提供货物或服务的工作当成一个项目来管理。
15、PPBS：
计划项目预算制是在绩效预算的基础上发展起来的，它是依据国家确定的目标，着重按项目和运用定量分析方法编制的预算。
三、简答题
1、项目管理的特点有哪些？
（1）一次性
（2）独特性（3）目标的确定性（4）活动的整体性（5）组织的临时性和开放性（6）成果的不可挽回性
2、在建立组织结构时必须注意哪些基本原则？
3、项目启动会议的目的是什么？
4、项目经理应具备哪些方面的能力？
在PMBOK中，对有效的项目管理要求项目管理团队具备以下5个专业领域的知识和技能：
1、项目管理知识体系2、专业知识：
亦即应用领域的知识、标准与规章制度；3、理解项目环境；4、通用管理知识与技能；5、处理人际关系技能。
还专门有一图表述了上述5个专业领域之间的关系：
实践中，我总结了下，从项目经理的个性、知识、能力看，最能影响项目成功的要素有：
1、个性：
个性是指一个人做事的态2、良好的个人习惯3、沟通、冲突解决能力4、专业知识能力5、项目管理知识
5、项目范围管理应该经过哪些过程？
6、项目计划过程的步骤有哪些？
7、计划规划预算系统预算过程包含哪些主要步骤？
8、常用的制定项目进度计划的方法有哪些？
9、项目计划管理的基本问题有哪些？
10、项目计划工具有哪些？
11、项目控制系统的要素有哪些？
12、建立正规项目变更控制系统需要遵循哪些工作方针？
13、项目管理的基本内容有哪些？
14、项目经理的责任有哪些？
15、项目跟踪的对象有哪些？
16、项目目标文件的内容有哪些？
17、项目计划的内容有哪些？
18、矩阵式组织结构的优点是什么？
19、目标管理作为一种有效的项目管理工具具有哪些优点？
20、制定WBS的基本步骤有哪些？
21、项目经理应具备哪些素质?
22、项目计划的内容有哪些?
23、项目进度计划方法应考虑哪些因素？
24、LRC图表示什么？
对计划管理者有何作用？
四、论述题
1、请结合实际谈谈你对项目风险控制的认识
2、请结合实际谈谈你对项目采购方式的认识
3、请结合实际谈谈你对项目管理在我国的展望
4、请结合项目沟通中的问题，谈谈你对项目经理的沟通职能的认识
5、试述项目审查需要分析研究的具体内容
6、试述项目计划的目的和原则
案例分析：
一个公司的IT部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单，规划部门的人对业务熟悉，但是不熟悉软件技术和项目管理，研发部有开发组长（开发经理），属于技术能力很强，在团队中很有影响力，但是不熟悉业务，不擅长沟通协调。
两者都不是项目经理的最佳人选，但是又必须有一个PM角色对项目目标负责，但是这两者立了谁，都不合适（谁做另一个人的上级都欠妥）。
于是有人提出了“双项目经理”概念，由两个人来共同承担这个角色，在职位上是平等的，但是需要定义一个对上级负责的人，面对上级是一个人，决策由两人互补长短来进行，但是这需要这两人有非常高的默契协作能力。
这个“双项目经理制”，可行吗？
你可根据所学知识分析以上问题并找出解决方案。
参考答案
在一个团队里面，没有一个清晰的领导人员，最容易造成权责模糊，执行力下降。
更何况文中都说到两位高级人才，无论谁压着谁都不好，说明两人的领导能力旗鼓相当，如果两人发生权利之争，又该如何保证项目如期进行呢？
本身业务和软件技术两个领域相差的就比较远，两位项目经理对自己不熟悉的领域会一些看不到的东西，但是很容易为了自身的脸面而坚持自己的观点（国人还是比较看重这个的）。
建议：
由软件技术的人出任PM，最大限度可以保证项目正常进行完成，同时熟悉业务的人员以顾问或监督的形式参与项目，监督项目的进度以及质量，但是不可以插手项目具体的工作。
案例分析：
目前有一项医疗电子设备开发的项目，参加项目的基本上是在校的大学生。
因为该项目是某老师自己出资，所以资金比较缺乏，学生基本上没有任何工资。
老师的想法很简单，学生们参加项目是来学习的，自然不会有什么报酬。
目前项目已经开始，我感觉到学生最初的热情已经慢慢消失，具体的原因，我觉得和老师过分看重资金有关系。
但是按照我对该老师的了解，我无法说服他付给学生报酬。
这种情况下，我该如何调动大家的积极性？
你可根据所学知识分析以上问题并找出解决方案。
参考答案（分析）：
无论是谁，付出后自然就希望有收获。
学生在开始时候都明白不是为报酬而参与到项目中来的，是抱着学东西想法中来的，从以上的案例来看，显然学生是在项目进行中觉察到实际上学习到的东西比较少，或者付出不等于收获，于是原来收获的目标由学东西转移到金钱报酬上。
针对这样的情况，
应对措施一：
学生本来期望的目标应该还没有改变，老师应该在该项目上多引入一些新的技术以及项目的实施方法，让学生重新把收获的目标引导到学东西上来，这样也不需要再引入资金，而且学生的积极性也会有所提高，这才是上策。
应对措施二：
在没有金钱激励的情况下，激励团队成员的热情，应该在下面几个方面做些文章：
1、让学生知道自己目前工作对未来的影响。
找一些类似的案例，说明参加这类的工作对以后就业、能力等方面的促进；
2、让学生的工作和毕业成绩联系起来；
3、实施一些投入不高的团队活动，增强成员的凝聚力，加深感情，让大家在工作中感到愉快。
案例解答题
尼克在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命为一个非常重要的生物技术项目经理。
这个项目包括为用于组合人类基因组的一个DNA排序仪器开发软件与设计硬件。
这个生物技术项目是公司最大的项目，并且预测将来会有巨大的增长潜力和潜在收益。
不幸的是，这个项目的管理存在许多问题。
这个项目已经进行了3年，项目经理也换了3次，在高级管理层任命尼克为项目经理之前，他是该项目首席软件开发员。
高级管理层指示，无论如何必须在4个月内推出DNA排序仪软件的第一版，并在9个月内推出应用版。
1、你认为该案中存在的真正问题是什么？
2、该案例是否反映了现实生活中的一个真实场景，为什么？
3、尼克是不是一个好的项目经理？
为什么？
4、要成为一个更好的项目经理，尼克本应该怎么做？
5、上级管理人员应该怎样去帮助尼克？
6、你预测本案例的结局会怎样？
参考答案
一、案例中存在的真实问题：
管理混乱。
1、尼克从技术人员，直接被提升为项目经理，而没有经过相应的项目经理知识培训。
尼克做首席软件开发员，只能证明他的技术水平够强。
但不能代表，他有能力去管理一个团队，能够将进度、资源、质量协调的很好。
并且被指派的尼克做项目经理未必能够服众。
从这点上，可以看出该公司在人才的培养上有很大的问题，强行指派不是解决问题的好办法。
2、工作的安排，尼克做为首席的软件开发员，其担任的开发任务是相当的大的，而做为项目经理其工作量更比一般的开发人员大的多。
尼克任项目经理后，势必难在二者之间把握平衡，必将造成二者都作不好的结果。
3、工作量的科学估算。
工作量需要通过科学的方法进行估算，来确定合理的进度。
不能强行指定项目时间。
即使有其他资源的增加，也要通过合理估算，才能确定。
二、该案例确实反应了现实生活的一个真实场景。
从其中的一点可以看出，比如开发时间确定的共十三个月，三年换三个项目经理的原因，可能也就是基于此，每年一个项目经理，就是因为在十三个月的时间内，没能完成指派的任务。
三、尼克是一个好的开发人员，未必是一个好的项目经理。
原因如第一条第1项所答。
四、成为一个好的项目经理
1、首先，要具备项目经理素质，参加项目经理知识的培训。
2、转换角色，从技术转为管理。
培养新的首席开发员。
3、与管理层沟通，合理安排项目进度。
五、上级管理人员应该提前对尼克进行项目经理知识的培训，帮助尼克在项目中树立威信。
为尼克配备好接替的开发人员。
六、预测尼克在一年后，会成为该项目离职的第四个项目经理。
案例分析：
某安装工程锅炉间3#栈桥处，一块方木从8米层坠落，打中正在施工的员工唐某的头部，令其当场昏迷，3分钟后才醒来。
唐某当时正确佩戴有安全帽。
事故的直接原因是土建单位拆除模板时无警戒线、无人监护、未发通知导致。
下午4:
20项目部刘某从主厂房检查工作后走出来时，被一块轻质水泥砖从16米层高度坠落时，直接打在刘某的右肩和右后背之间，安全帽刮破，刘当即昏倒。
后经市人民医院进行全面检查后，刘劲双肺清晰、心肺正常，但右第4、5节肋骨骨折。
事故的原因目前正在业主、监理的参与下进行调查。
此地段下午4：
30分以前是甲单位施工，4：
30分后为乙单位筑炉队施工，砖头只有这两单位使用。
1、上述两起事故同一天发生，虽然直接原因不不同，但从其中可以看到安全管理工作仍有许多不足和欠缺。
如何预防他人伤害?
2、业主为赶工期，一般都是土建施工未完成，就要求安装单位施工，造成交叉作业，在赶工期与安全管理工作中，如何确保工期？
如何加强安全管理？
参考答案
工程项目的安全管理贯穿项目实施阶段的全过程，在项目实施阶段安全管理极其重要，各相关单位和责任人要高度重视。
建立健全安全生产的组织措施和技术措施，进行安全教育、落实岗前交底，提高安全意识，真正做到全员参与、群众监督，杜绝盲目指挥、野蛮操作。
运用组织措施层层落实安全责任，及时发现安全隐患，制定纠偏措施，消除危险。
检查、监督安全防护设施是否正确运行，确保“安全第一，预防为主”的目标实现。
应该制定详细的项目责任章程，建立谁负责谁监督的机制，建立好沟通原则，通过规章制度来要求。
除上述分析外,因整个工程项目由两个不同的单位进行操作,可能存在沟通上的问题,所以该项目中应有专职进行项目沟通的成员。
2004年度监理工程师-建设工程监理案例分析考试试卷
案例一、某工程项目，建设单位通过招标选择了一具有相应资质的监理单位承担施工招标代理和施工阶段监理工作，并在监理中标通知书发出后第45天，与该监理单位签订了委托监理合同。
之后双方又另行签订了一份监理酬金比监理中标价降低10%的协议。
在施工公开招标中，有A、B、C、D、E、F、C、H等施工单位报名投标，经监理单位资格预审均符合要求，但建设单位以A施工单位是外地企业为由不同意其参加投标，而监理单位坚持认为A施工单位有资格参加投标。
评标委员会由5人组成，其中当地建设行政管理部门的招投标管理办公室主任1人、建设单位代表1人、政府提供的专家库中抽取的技术经济专家3人。
评标时发现，B施工单位投标报价明显低于其他投标单位报价且未能合理说明理由；D施工单位投标报价大写金额小于小写金额；F施工单位投标文件提供的检验标准和方法不符合招标文件的要求；H施工单位投标文件中某分项工程的报价有个别漏项；其他施工单位的投标文件均符合招标文件要求。
建设单位最终确定G施工单位中标，并按照《建设工程施工合同（示范文本）》与该施工单位签订了施工合同。
工程按期进入安装调试阶段后，由于雷电引发了一场火灾。
火灾结束后48小时内，G施工单位向项目监理机构通报了火灾损失情况：
工程本身损失150万元；总价值100万元的待安装设备彻底报废；G施工单位人员烧伤所需医疗费及补偿费预计15万元，租赁的施工设备损坏赔偿10万元；其他单位临时停放在现场的一辆价值25万元的汽车被烧毁。
另外，大火扑灭后G施工单位停工5天，造成其它施工机械闲置损失2万元以及必要的管理保卫人员费用支出1万元，并预计工程所需清理、修复费用200万元。
损失情况经项目监理机构审核属实。
问题：
1．指出建设单位在监理招标和委托监理合同签订过程中的不妥之处，并说明理由。
2．在施工招标资格预审中，监理单位认为A施工单位有资格参加投标是否正确?
说明理由。
3．指出施工招标评标委员会组成的不妥之处，说明理由，并写出正确作法。
4．判别B、D、F、H四家施工单位的投标是否为有效标?
说明理由。
5．安装调试阶段发生的这场火灾是否属于不可抗力?
指出建设单位和G施工单位应各自承担哪些损失或费用（不考虑保险因素）?
一、答案（共20分）
1．在监理中标通知书发出后第45天签订委托监理合同不妥，依照招投标法，应于30天内签订合同。
在签订委托监理合同后双方又另行签订了一份监理酬金比监理中标价降低10％的协议不妥。
依照招投标法，招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。
2，监理单位认为A施工单位有资格参加投标是正确的。
以所处地区作为确定投标资格的依据是一种歧视性的依据；这是招投标法明确禁止的；
3．评标委员会组成不妥，不应包括当地建设行政管理部门的招投标管理办公室主任.正确组成应为：
评标委员会由招标人或其委托的招标代理机构熟悉相关业务的代表以及有关技术、经济等方面的专家组成，成员人数为五人以上单数，其中。
技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。
4．B、F两家施工单位的投标不是有效标。
D单位的情况可以认定为低于成本，F单位的情况可以认定为是明显不符合技术规格和技术标准的要求，属重大偏差。
D、H两家单位的投标是有效标，他们的情况不属于重大偏差。
5．安装调试阶段发生的火灾属于不可抗力。
建设单位应承担的费用包括工程本身损失150万元，其他单位临时停放在现场的汽车损失25万元，待安装的设备的损失100万元，工程所需清理、修复费用200万元。
施工单位应承担的费用包括C施工单位人员烧伤所需医疗费及补偿费预计15万元，租赁的施工设备损坏赔偿10万元，大火扑灭后C施工单位停工5天，造成其他施工机械闲置损失2万元以及必要的管理保卫人员费用支出1万元。
全面风险管理案例分析
※案例简介：
2008日年9月11日，上海《东方早报》上刊发了一篇名为《甘肃14名婴儿疑喝“三鹿”奶粉致肾病》的报道。
该文直接引爆了三鹿集团的质量和信誉危机，成为其最终破产的导火索。
面对各方媒体和舆论的指责，从最开始的拒不承认，到有关部门介入调查，三鹿集团最终承认其产品中含有三聚氰胺，其奶粉被认定为多例婴幼儿泌尿系统结石病例的主要原因。
三鹿集团被执行停业整顿，不得不被迫召回问题奶粉。
由于召回奶粉总量过多，涉及退赔金额过大，三鹿的资金链早巳无法支撑，再加上相关银行不仅不予放贷，而且要求收回之前的贷款。
到此，这家有着近半个世纪悠久历史、奶粉产销量连续十五年位居全国第一、年销售收入达100.16亿元的全国知名企业被迫并购重组，公司原董事长兼总经理田文华被刑事拘留。
※案例点评：
归根结底，三鹿的失败就是源于企业内部控制的失效，是企业一味追求利益而忽视和淡漠风险的结果，是企业对风险认识和估计不足的结果，是企业管理尤其是质量管理跟不上发展速度的结果，是企业危机公关沟通不畅的结果，也是企业监督与改进机制缺乏的结果。
具体来说：
1．企业风险管理意识薄弱
对于食品行业，质量安全问题是负责人首先要重视的问题，企业从上到下要树立居安思危的质量意识，定期开展质量教育。
质量风险就如同食品行业的“阿喀琉斯之踵”，时刻隐藏在企业表面的安逸和祥和背后。
而三鹿集团的领导人正是忽视了企业欣欣向荣背后所存在的这个致命弱点。
据《财经》杂志网站报道称，四年前，安徽阜阳“大头娃娃”事发不久，有关媒体公布阜阳市45家不合格奶粉企业和伪劣奶粉“黑名单”中，三鹿奶粉赫然在列。
后来三鹿经过公关，最终从“黑名单”中撤下。
三鹿的公关使之免遭皮肉之苦，也滋生了其后来的肆无忌惮。
正是因为三鹿没有以此为鉴，从中汲取教训，大祸终于不可避免地降临。
三鹿集团风险管理意识的缺失还表观在其社会责任感的缺失。
据报道，三鹿毒奶粉事件早在2007年12月就陆续接到消费者婴幼儿食用三鹿奶粉出现疾病的投诉。
2008年6月，经三鹿检验已经发现奶粉异常，后来确定其中含有三聚氰胺，但是作为企业相关的负责人却想采取拖延和瞒报的手段将事情搁置，意图瞒天过海，直至2008年8月2日才向石家庄市政府报告。
8个月的时间，由于三鹿集团的隐瞒，使事情的后果和事态变得扩大化。
作为企业，三鹿对此事件的态度，不能不说是一个企业社会责任感缺失和企业家道德良心泯灭所带来的灾难。
而这场由于企业社会责任感缺失和企业家道德良心泯灭所带来的灾难可以说是此次事件的人为元凶。
另外，据有关媒体报道，三聚氰胺曾在“毒粮”事件中现身。
一位食品专家痛心地说，“毒粮”事件后，他就隐约感觉食品要出问题，但没想到这么快。
“去年上半年，在出口国外的宠物饲料中检出三聚氰胺，并初步认定为导致宠物中毒死亡的原因，有关企业负责人受到了追究。
”于是，我们不禁要问：
作为食品加工企业，三鹿为什么没能从“毒粮”事件中吸取教训，防患于未然?
难道“检测比较难”能成为诿责于人的客观原因吗?
这一切的一切只能说明，三鹿集团从上到下普遍缺乏风险意识，企业文化中风险观念严重缺失。
2．对风险的认识和估计不足
不可否认，面对激烈的市场竞争，三鹿等企业确实面临着强大的成本和利润压力，然而无论如何，降低成本、追求利润都不能成为放松食品安全的理由，因此，三鹿的管理层并非看上去那么无辜。
至少在2008年7月份，发现问题的三鹿仍有能力将危害控制在一定范围内。
据报道，早在2007年年底，三鹿已先后接到农村偏远地区反映，称合用三鹿婴幼儿奶粉后，婴儿出现尿液变色或尿液中有颗粒现象。
2008年6月中旬，甚至收到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息。
然而，由于集团管理层对风险的认识和估计不足，只是简单地以更换包装和新标志进行促销为理由进行了几轮产品回收，并向各地代理商发送了《婴幼儿尿结晶和肾结石问题的解释》，要求各终端以天气过热、饮水过少、脂肪摄取过多、蛋白质过量等理由安抚消费者，最终导致企业错失了控制风险的良机。
3.企业内部质量管理和控制体系失效
虽然最终认定问题奶粉是“不法分子在原奶收购过程中添加了三聚氰胺”所致，也丝毫不能减轻三鹿集团在此事件中的重要责任。
出问题的是三鹿奶粉，因此三鹿集团在产品把关中，不论是在原材料的“入口”还是成品的“出口”方面，都承担着不可推卸的首要责任。
三鹿集团的丑闻并非只是收购了含有有毒化学物质的牛奶，在验收、生产、产品检测以及危机管理的所有环节，似乎都有值得追究的地方。
探究三鹿失败的深层原因，不难发观，三鹿集团的管理模式没有跟上集团快速扩张和发
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