现代建筑企业下的激励机制.docx
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现代建筑企业下的激励机制
现代建筑企业下的激励机制
目前，我国大多数建筑企业在人力资源管理上存在着：
职位分析不到位，分析方法滞后；绩效考核效果比较差，基本上是流于形式；薪酬水平长期偏低，内部公平性比较差；对员工的长期激励不足，在人员的使用上存在重使用、轻开发的问题。
如何建立一套完整有效的建筑企业人力资源管理模式和激励机制一直是建筑企业改革的核心问题之一，也是解决我国目前建筑企业效率低下，企业竞争力较弱的有效途径之一。
本论文运用规范分析和实证研究相结合的方法，针对目前我国建筑企业人力资源管理在激励和评价方面制度不健全的现象，研究如何建立有效的人力资源管理模式和激励机制的问题。
在深入调查和分析的基础上，参阅了国内外有关建筑企业管理和人力资源管理的文献资料，结合我国具体国情和经济发展现状，对建筑企业人力资源管理模式进行了创新，从制度上保证了人力资源管理的措施得以有效实施，并在课题研究的基础上，提出采用绩效管理、薪酬管理、企业文化激励相结合的新型激励方式。
在经营者的分配形式上，比较了年薪制、年薪制加经理人持股、工资和奖金加股票期权三种方式的不足之后，提出新的薪酬方案。
在对建筑企业人力资源管理效果的评价研究上有较大的创新，提出用模糊综合评价方法进行人力资源管理效果的评价，通过反映企业经济效果方面的指标、反映社会效果方面的指标、反映劳动效率方面的指标、反映人员结构方面的指标、反映人力资源管理方面的指标，五个方面共20个指标来衡量建筑企业人力资源管理的效果，从而有效解决了我国目前人力资源管理效果评价上的盲目性以及缺乏衡量指标的问题，为现阶段建筑企业管理者进行人力资源管理提供重要的参考和借鉴。
随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强,对于建筑施工企业来说,要想从新的现实中成功胜出,就必须强化和完善激励机制,用好人才和留住人才。
建筑企业通过制定并执行有效的员工激励机制,来达到"人尽其才,物尽其用"的目的,充分发挥员工的工作积极性和创造性,并做到"以事业留人,以感情留人,以发展留人",最终促成企业的持续发展,使企业立于不败之地。
合理、有效的激励机制,能够激发与调动员工的积极性、主动性和创造性,增强企业的凝聚力。
建筑企业规模有大有小,实力有强有弱,员工需求也千差万别,因而,要结合企业的实际情况,针对员工的不同特点,建立有效的完善的企业激励机制。
现代建筑企业下的激励机制
结业论文
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一、薪酬激励概述
（一）对薪酬概念的认识
随着知识经济时代的到来和人本管理理念的深入人心，报酬形式的多样化和宽泛化促使人们对薪酬概念有了全新的认识，薪酬具备了一些现代企业管理的内涵：
员工是作为企业的合伙人在领取共同的投资收入，人作为一种资本投资，其取得的薪酬是企业利润分红的一种形式，是促进企业与员工共同发展的手段。
（二）薪酬与激励
所谓激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。
通常认为，一切内心要争取的条件、欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。
企业主要是激发员工对工作的积极性、创造性和对企业的归属感、忠诚感。
二、如何建立有效的薪酬激励机制
（一）设计激励性薪酬体系
1.设计原则
现代薪酬体系设计强调以激励为导向，注重发挥薪酬激励的高效性和持久性。
其基本原则有：
（1）公平原则
从激励角度看，一个组织的薪酬体系应尽量体现公平、合理的原则，否则，再高的薪酬水平也不一定带来员工满意度的提高。
薪酬的公平主要包括外部公平、内部公平和员工公平三种。
（2）团队原则
传统薪酬设计的原则总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求，但是随着经济的发展，现代企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作，所以有必要建立基于团队的奖励机制。
2.设计步骤
建立一套对内具有公平性，对外具有竞争力的激励性薪酬体系，是目前我国很多企业人力资源管理的当务之急。
制定激励性薪酬体系，一般要经历以下几个步骤。
（1）薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。
企业在进行薪酬体系设计时，有必要了解、研究、参考劳动力市场的薪酬制度、薪酬水平等的基本情况，尤其是与自己有竞争关系的企业或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。
（2）制定员工绩效标准
在以职位定薪酬的传统薪酬体系下，员工只知道自己应该做什么而不清楚应当达到什么样的绩效标准，因此员工不知道该如何来提高自己的工作效率、如何把工作做得更出色，也没有动力这样去做。
而以绩效定薪酬的制度则可以扭转这样的情况。
（3）薪酬结构设计
薪酬结构设计是一个系统的工程。
薪酬结构一般分为基本工资、绩效工资、加班工资、薪酬福利，另外还需进行内在薪酬设计。
薪酬结构中各部分所占的比重的分配也是比较复杂的问题。
企业需要针对不同层级的员工设计不同的薪酬结构，并且，随着员工职位变迁、技能提升、需求层次的变化，企业还应当适时针对这些变化对员工的薪酬结构作出相应的调整。
（二）我国企业实施薪酬激励应采用的策略
1.打造薪酬文化
薪酬文化是企业内部生态的一种，不能忽视。
薪酬文化虽不是包罗万象，但可以理解为各种与薪酬相关的文化因素的集合。
良好的薪酬文化是企业薪酬激励取得成功的重要保障。
（1）薪酬沟通
企业与员工在薪酬方面沟通的目的让员工明白公司为他们所付出的代价，也让员工明白为什么工资会有差别，工资多是因为什么，比别人少又是因为什么。
从而可以更好的激励员工，让员工知道怎么样做才可以拿到更高的工资，激励员工去进步，去做得更好。
同时，有效的薪酬沟通可以让公司管理人员第一时间获得员工对薪酬的满意状况和员工的最新动态，可以适时做出薪酬调整。
（2）透明薪酬制
实行透明薪酬制，则是向员工传达了这样一个信息：
公司的薪酬制度没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也有其不足之处；如果对自己的薪酬有不满之处，可以提出意见或者申诉。
（3）人性化支付
安理岗公司合伙人费尔在《HR经理人》上说：
“选一个独特的方式去花一块钱，比采用平凡的方式而去花五十块钱，效果要好得多。
”
薪酬支付对激励员工同样非常重要，人性化的薪酬支付在支付薪酬的同时无形中还支付“关爱之情”、“感激之情”、“祝福之情”，使员工对企业产生相知相扶的感觉。
在企业需要员工出力的时候，他们定会不遗余力地贡献自己的聪明才智。
2.实施动态激励管理
几乎所有的企业都有走上激励机制“固化”的可能。
要解决这个问题，就必须实施动态激励管理，对薪酬制度进行动态调整。
薪酬制度的调整包括个别员工薪酬的调整、薪酬总体水平的调整、薪酬结构及构成要素的调整以及整个薪酬管理体系的变革等。
要使薪酬制度长期发挥激励功能，必须根据企业内外环境的变化及管理科学的发展，不断地对其进行完善、调整和改革，以始终保持薪酬制度的先进性与实用性，这样，才能使企业薪酬制度在动态的变化中持久地发挥激励功能。
随着员工的年龄结构、思想、文化素质、观念和心态等的变化，新技术、现代管理科学的运用，企业竞争环境的变化等，薪酬制度必须进行动态调整，否则就难以发挥员工的积极性和创造性，难以对员工产生长久有效的激励，这就要求企业薪酬管理人员必须紧紧围绕激励功能的发挥与否，动态地了解掌握本企业岗位分布与设定、人员构成、员工素质、心理状态、人力资源开发、招聘、考核、等现状了解国内外薪酬管理科学发展动态，并不断吸收、消化，不断调整与完善薪酬制度，才能使薪酬制度始终富有激励的活力，成为企业生存、发展的动力源泉。
现代企业激励机制的新思考
诺贝尔经济学奖获得者西蒙指出：
“组织的问题不在于组织本身，而在于有关的人。
”人的问题说到底是人的积极性的问题，就是激励问题。
有效的激励机制的建立和运作能给企业带来活力、竞争力，是一个企业成长的关键。
本文以现代企业激励机制为主题，初步讨论激励的实质、用途及意义，并介绍了国内外企业管理中常见的激励手段和方法及建立企业激励机制的原则，旨在为社会变革期中国企业的改革与发展作一点有益的尝试。
论文分为四个部分：
第一部分，关于激励的一般问题。
这部分主要阐述激励、企业激励的基本含义及用途。
并通过激励机制设置不当进一步阐明建立有效激励机制的必要性。
第二部分，企业激励的内容。
激励的具体形式是多种多样的，然而就其内容来说，都可归纳到物质激励和精神激励这两大系统中。
二者有机结合，就构成了激励的完整内容。
精神激励需要借助一定的物质载体，而物质激励则必须包含一定的思想内容。
本部分系统地阐述了精神激励和物质激励的各种具体手段和操作方法。
第三部分，企业激励的核心方法。
企业激励机制的建立决不是一些具体手段的简单堆砌，手段必须靠具体的方法来整合，同时由于人与人之间大相径庭的追求与需要，每个人的经验和对激励的预期水平不同，企业的管理者需要因地制宜地利用多种激励手段创造不同的激励方法。
这部分主要阐述企业管理者应如何运用有效的方法来建立企业激励机制。
第四部分，建立企业激励机制的原则。
这部分主要阐述企业管理者在建立激励机制的过程中应遵循的原则，如何根据这些原则来有效的整合各种激励手段和方法。
一、物质激励
所谓物质激励,就是从满足人的物质需要出发,对物质利益关系进行调节,从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。
物质激励通常可以分为薪酬和福利2个部分。
薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬,其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪（岗位工资）、津贴等,浮动薪酬可包括奖金等短期激励和股票期权等长期激励。
纵观公司2007年度的分配办法,在于结合企业实际,对不同人员实行分类工资制。
在建立职级体系的基础上,依赖于职级的设置区分不同的员工,给不同的员工制定不同的薪酬标准,通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别,从而拉开薪酬差距,体现员工个人的价值。
2007年的岗效工资分配办法在公平的基础上,起到了较为充分的激励作用。
除薪酬以外,应建立一系列福利体系。
（1）公共福利。
指法律规定的一些福利项目。
主要有:
医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险、生育保险等。
（2）个人福利。
是指企业根据自身的发展需要和员工的需要提供的福利项目。
主要有:
补充养老保险、住房公积金、上下班交通补贴、工作餐等。
（3）带薪假期。
福利做为薪酬的补充,做为显性的物质激励,起到直接激励员工的作用。
2006年,公司对主体符合一定条件的合同制在岗员工和与公司主业关联度较大、经营规模较大的实体性子公司董事长、董事（公司委派）实行员工持股,激发骨干层及以上员工的责任感和使命感。
二、企业文化激励
企业文化是指企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的,带有本企业特征的经营哲学,以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。
该激励能使员工体验因能力差异而引起的收入和地位差异,激励员工不断自我完善,从而形成一种良性循环。
主要体现在:
①对员工的尊重。
企业应该把各种理念落实到了各项具体工作中,切实体现出对员工的尊重,只有这样才能赢得员工对企业的忠诚。
②实行人本管理。
人本管理简单地说就是把人当人的管理,是实现人的尊严和价值的管理。
企业必须实行人本管理,让员工参与各种决策。
只有这样,才能发挥他们最大的潜力。
三、责任激励
责任激励就是让员工承担一定的任务,并负有相应的责任,满足于自尊、自信和成就感,可激发员工努力工作。
因此要善于向员工交代责任,以激发员工积极性,使其充分发挥自己的聪明才智,以提高企业的赢利能力。
同时在追究员工责任的过程中,也不能忽略激励这个中心。
这就需要根据所负责任的大小,具体问题具体分析,对不同的事情,采用不同的追究形式,以保证追究的下属少受一点挫折,多得到一点激励。
四、目标激励
目标激励就是设置适当的目标,激发人的动机,达到调动人的积极性的目的。
企业应该为员工设定一个明确的工作目标,目标会使员工产生压力,在目标激励过程中应该把员工的个人目标与企业的目标结合起来,只有这样才能在达到企业目标的同时实现了员工自己的目标,才能使员工不断努力,发挥自己最大的潜能。
目标激励的关键在于目标的设置,只有恰当的目标才有激励效果。
①员工的目标要与组织目标一致。
②目标必须是恰当的、具体的。
③当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工,有助于他们进一步实现自己的目标。
另外要对完成目标的员工予以奖励,认可其工作成果。
五、培训和发展机会激励
培训充实他们的知识,培养他们的能力,给他们提供进一步发展的机会,满足他们自我实现的需要培训也是一种重要的激励方式。
我们要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。
给员工“充电”的机会,使他们感觉企业对自己的发展的重视,而且在企业培训机会的分配上,必须本着“公平竞争,择优培训”的原则,使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会;要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。
在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去,企业如能为他们提供施展才能的条件和环境,使他们能发挥所长,则是对他们最大的激励。
企业有义务最大限度地利用员工的能力,并且为每一位员工都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。
通常可以从3方面着手:
①帮助员工指定和执行职业生涯规划,帮助员工依据组织的需要和员工情况来制订目标,并找到达到目标的手段、措施,主要是帮助员工在个人目标和企业提供的机会之间达到均衡。
②为员工设置职业通道。
③为员工疏通职业通道。
笔者所在的机动分公司本着调动和发挥员工的个人才能和潜力,营造出“留住有用的,培养急需的,淘汰不适应的”企业用人原则,在2004年出台了《员工职业生涯规划实施细则》。
合理的晋升制度应该使员工感觉到有被提升的希望和可能,能够使员工感觉到工作有奔头,同时又有适当的压力。
晋升可以作为对员工的正强化因素,使员工的行为得到肯定,使员工的积极性得到充分的发挥。
六、负激励
激励并不全是鼓励,它也包括许多负激励措施。
所谓负激励就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚,以使这种行为不再发生,使个体积极性朝正确的目标方向转移,具体表现为纪律处分、经济处罚、降级、降薪、淘汰等。
简单地从字面上理解,人们往往会想到负激励起到的是负效应,恰恰相反,我们在企业管理过程中就是要通过负激励起到正效应。
所有的负激励措施或手段都是为规范员工行为、为企业管理行为服务的。
综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
（一）激励与激励机制
1.激励的涵义于类别
研究表明，人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实能力仅占其能力的30%，还有70%的潜能未开发出来。
因此，各级管理者的重要任务之一，就是充分地开发和利用人们的潜能，这就是激励。
激励是个体余环境相互作用的结果，是通过努力来实现组识目标的意愿，而这种女里用以满足个体的某些需要为条件。
恰当的激励可以帮助管理者在拟定管理方案时，从整体上把握企业的现状和想达到的目标，从而使众多的措施、方案和制度之间的相互衔接、补充和支持，赢得整体的激励效果。
激励本事一个心理学名词，它含有的激励动机、鼓励行为、形成动力的意义、。
快哦哦是激发人的动机的心里过程，人的动机多起源于人的需求欲望，以后总没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键。
一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，他以未能满足的需求开始，以需求得到满足而告终。
因为人的需求是多种多样、无穷去尽的，所以激励的过程也是循返往复、持续不断的。
当人的一种需求道德满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。
就企业管理而言，激励是指为了大道企业的目的，通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效地启迪员工的心灵、达到挖掘员工潜力的管理手段。
换句话说，激励就是为了让某一个人更好地去做好某事，而这个某事肯定与企业的目标相关联。
根据方法和目的的不同，激励可分为不同类型：
（1物质激励与精神激励
物质激励作用与人的生理方面，是对人物质需要的满足，精神激励作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。
随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的雪球越来越迫切。
比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。
（2正激励与负激励
所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以到达持续和发扬这种行为的目的。
所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来你只这种行为，以达到减少货消除这种行为的目的。
正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的趋向相反。
正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化肥的作用，是对行为的否定。
（3）外源性激励与内源性激励
外源性激励旨在通过外在的力量的给予员工获得某些需求的满足。
例如工资、奖金、补助、提升、表扬、尊重、理解、支持等。
这些外在的手段构成了个体到组织工作的最基本动机。
内源性激励是指源于工作本身的成就感的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，他与工作任务是同步的最求成长、锻炼自己获得认可、自我实现、乐在其中等内在原因所引发的激励，会产生一种持久性的作用。
（4）硬性激励与软性激励
硬性激励是指形同的工作而形成的激励。
如：
薪酬福利、目标管理、晋升等。
软性激励是指非系统原因形成的激励。
如：
情感激励、荣誉激励、榜样激励等、两者的区别在于：
硬性激励是一种工具和做事的原则，我们可以利用别人硬性激励的平台，去实现自己的激励手段和方针；而软性激励是情感激励，很难被模仿或复制，只能作为参考。
如感悟到别人的某个成功之处后，结合自己公司现实中的管理行为，去产生另外一种特有的行为，这样才有价值。
2.激励机制及其构成
激励机制，是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与吉利课题之间幸福作用的关系的总和，也就是激励内在的关系结构、进行方式和发展演变规律的总和。
建立激励机制的目的。
就是要弄清在什么样的条件下，工作会更有效率。
因此，企业激励机制最根本的作用是正确地诱导员工的工作动机，是他们在实现组织目标的同时满足自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性持续保持和发扬下去。
在人力资源的四个基本目的――吸引、保留、激励、开发人力资源中，激励是核心。
因此，古今中外各个组织的领导者、管理者都不同程度地运用各种各样的激励方式，以达到鼓舞士气、集合人心、团结一致完成组织任务，实现组织目标的最终目的。
在市场经济条件下，激励机制主要由满足机制、升华机制和压力机制构成。
（１满足机制。
满足机制是以承认员工个人有多层次的心里需要，而且追求这些需要的满足是以人行为积极性的厨师源泉为基础的。
（２升华机制。
升华机制是促使员工个人理想与社会理想（组织的、国家的理想）相结合，从而激发主人翁责任感的机制。
（３压力机制。
压力机制是克服人的习惯惰性，利用人在危机时会产生防伪功能的一种机制。
（二）激励的作用和意义
1、挖掘员工的内在潜力
激励就是创设满足职工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
管理员工对下属进行激励，就是使下属的需求和愿望得到某种程度的满足，并引导下属积极地按组织所需要的方式行动。
美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥20-30%，仅仅是保住饭碗而已；而在其受到充分激励时，其能力可发挥80-90%。
其中50-60%的差距是激励的作用所致。
然而，大多数企业的领导人，每当出现困难时，总是首先考虑现有设备和环境条件的改进，殊不知，在他们身边还有如此大的潜能未被开发。
一个人能力再高，如果激励水平很低，也必然不会有好的工作效绩；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有好的工作效绩；由此可见，激励对工作人员积极性的跳动有着极为重要的影响。
2.可以吸引组织所需的人才，并保持组织人员的稳定性
随着社会的发展，智力劳动的作用日益显著，组织内所拥有的各种专业人才的数量和质量对组织作用的发挥已经成为决定性的因素。
因此，对许多企业都在进行生产经营的同时，运用各种有效的激励方法来吸引人才，如支付高额报酬，提供良好的工作环境和生活条件，给予继续学习提高的寄回等到。
同时，管理者有效地运用各种激励方法，也可以消除职业的不满情绪，增加其安全感、满意度，增强组织的吸引力，保持组织内人员的稳定性。
可以鼓励先进，鞭策后进。
任何一个组织人员的表现都有好、中、差之分，对不同的人运用不同的激励方法，可以使先进的人受到鼓励，继续保持其积极行为，也可以使表现一般和较差的人受到鞭策，认识到自己的不足，从而主动改变自己的行为。
3.可以使员工的个人目标与组织目标协调一致
个人的目标是由个人需要所决定的，他往往与组织的目标和要求相矛盾。
运用激励方法进行目标管理，让员工参与自身目标和组织目标的制定，在设置组织目标的时候尽可能地考虑个人目标，并把组织目标具体分解为个人目标，可以是个人目标和组织目标和好地结合起来，在完成个人目标的过程中，组织目标也在无形中顺利完成。
同时，运用激励方法，满足员工的合理需求，减弱或者消除其不合理要求，也可以调节员工的行为，使其与组织目标协调一致，更好地实现组织目标。
（三）激励理论的产生与发展
1.激励理论的产生
工业革命前，生产主要是以个体、家庭为主，工人个体独立自主的进行手工艺操作，自给自足，也就几乎不用考虑激励问题。
但是来到工业革命时期，由于工业革命带来了大量的工厂，工厂制度兴起，工厂制度下所面临的管理问题就比以前复杂得多。
工厂的规模不断扩大，需招募大批劳动力，而找来的工人良莠不齐，工厂主为了使他们适应高速旋转的大工厂，采用严厉的监督手段想把他们变成一个肉体机器。
工人们消极怠工，捣毁机器不断进行反抗，劳资关系恶化。
在这种情况下，工厂主们急于寻求激发工人们工作热情的方法，提高生产效率，以泰罗的古典管理学派此时开始登上历史的舞台。
他们把人假设为“经济人”，认为人的行为实在追求本身的最大利益，工作的动机是为了获得经济报酬，因而主张实行刺激性的工资报酬制度——差别计件工资制。
泰罗通过工时研究进行观察和分析，制定出一个定额或标准，然后根据工人是否完成其定额而采取不同的工资率，来鼓励工人努力工作，完成定额。
同时，他们认为人的情感是非理性的，会影响人对经济利益的合理追求，必须设法控制个人的情感。
为此，提出一系列监督制度，对违纪者处罚。
人们把这种理论提出的激励方法称为“胡萝卜加大棒”的方法。
2、早期的激励理论
20世纪初，管理学家、心里学家和社会学家就从不同角度研究了怎样激励人的问题，并提出了相应的激励理论。
早期的激励理论研究主要是对“需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题。
3、激励理论发展的新趋势
随着管理学、组织行为学、信息经济学的飞速发展，现代激励理论出现了一系列突破性的进展，成为令人振奋的现代管理理论和实践的前沿。
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