招商地产工程管理流程标准.docx

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招商地产工程管理流程标准

区域工程管理流程

编制

金水根

日期

审核

王仲凡

日期

批准

日期

修订记录

日期

版本号

修改内容

修改人

审核人

审批人

1.流程图

2.流程概况

流程目的

本流程旨在规范项目开发建设全过程的工程管理和控制，使项目按预期的质量、进度、安全、成本目标完工。

适用范围

适用于区域管理总部开发的从项目启动开始至项目后评估的全过程工程管理和控制。

定义

项目前期阶段工程管理：

在项目开工前（含桩基提前开工），为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、控制与协调。

项目实施验收阶段工程管理：

从项目主体开工至工程竣工验收条件过程中为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、控制与协调。

流程主导部门

运营管理小组

流程参与部门

城市公司工程采购部、项目部、设计管理部、工程采购部、营销客服部、成本管理部、财务管理部、行政人事部、控股运营管理中心

部门

流程中承担职责

运营管理小组

1、组织项目启动会；

2、负责对项目二级计划的审核；

3、组织建立工程质量管理标准，指导并监督各城市公司项目部实施；负责审核项目质量控制要点；

4、参与工程预控会；

5、定期组织对项目进行工程质量检查并根据项目开展实际情况进行不定期的项目工程抽查，编制工程巡查报告；

6、参与项目重大工程质量、安全事故的处理；

7、参与项目关键专项验收及竣工验收；

8、对承建商队伍进行定期考核评价、评审定级，负责承建商信息库的维护和更新；

9、组织项目后评估。

10、组织召开季度运营分析会。

工程采购部

1、组织建立项目计划管理体系，组织实施并跟踪、反馈执行情况；

2、根据公司整体项目开发策略及年度结转要求，制定《项目二级计划》；

3、组织建立工程质量管理标准，指导并监督各项目部实施；负责审核项目质量控制要点；

4、定期组织对项目进行工程质量检查并根据项目开展实际情况进行不定期的项目工程抽查，做好记录，督促落实问题整改；

5、参与项目重大工程质量事故的处理；

6、参与审核项目关键工序、关键部位的施工方案，主持项目的竣工验收；

7、对承建商队伍进行定期巡查、考核评价；

8、负责项目工程及材料设备采购策划，明确各项目的采购范围、采购方式；

9、组织制定公司工程及材料设备供应商选择及评价标准，组织开展项目供应商的选择与评价；

10、组织编制项目责任范围内工程及材料设备招标文件，并负责招标文件的汇总评审，组织进行项目材料设备供应商的资格预审；

11、组织项目责任范围内工程及材料设备招标项目的公告、考察、发标、答疑、开标、评标及定标等招投标管理工作；

12、组织项目责任范围内工程及材料设备类采购合同的谈判；

13、配合区域成本管理小组进行区域项目责任范围内甲指乙供材料的认价；

14、参与区域项目重要材料设备的现场验收，不合格材料的退货管理。

项目部

1、负责编制项目工程三级计划、现场总平面图、质量控制点；

2、负责申报并取得《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》，负责人防、消防、地震、环评等初设报审，并取得书面认可意见；

3、根据《项目年度生产经营计划》，制定项目施工总体进度计划和分项工程进度计划，并负责执行，负责项目施工前各项准备工作的实施和督促；组织项目开工；

4、负责项目场地临时维护、管线调查、三通一平、初步勘查、临时施工水电接驳、施工路口、建构筑物及植物拆移等工作，为后续工作创造条件；

5、组织设计管理部、成本管理部、工程采购部等部门进行施工图会审与交底；

6、对工程全过程的质量、进度、安全、成本、材料、工程技术实行动态管理，负责工程变更的发起，参与重大设计变更的论证，并负责执行和落实；

7、组织项目中间验收、竣工验收和各项专项验收，负责各项验收过程中发现问题的整改工作。

8、组织营销客服中心、物业公司进行项目客户入住前的预验收，并负责向物业公司进行工程移交；

9、负责工程竣工时竣工档案的分类、整理并移交行政人事部。

设计管理部

1、负责项目概念方案设计的过程管理，协调概念方案设计计划的完成情况；

2、负责向各项目的初步、施工图设计提供必要的支持与指导；负责公司所有项目的初步、施工图内、外审图工作；

3、统筹开展项目设计变更管理，组织开展项目涉及外观立面效果、功能、户型、景观效果、装饰装修、产品定版定样、重要材料及涉及《买卖合同》等方面的重大设计变更的评审；

4、组织相关职能部门及设计单位进行项目的设计成果交底工作；提供现场的设计图纸与技术服务；

成本管理部

1、完善项目成本管理体系，管理和控制项目成本，监控项目成本执行情况；

2、组织制定公司四阶段目标成本管理目标，并负责落实和监督；

3、负责对项目动态成本进行监控，对单项超出目标成本控制范围的支出进行会签，控制目标成本的非预期超支，并对超出预期成本变动范围的情况启动预警程序；

4、负责审核项目工程及材料设备合同进度款支付及结算申请，并监控进度款的支付；

5、负责项目设计变更、现场签证成本预算并进行审核，已完工程进度报量的审核；负责项目销售示范区、售楼处、会所等装修成本的预算和控制；

6、参与项目设计类、工程及材料设备类采购的答疑、评标和定标工作，协助工程采购部进行合同谈判，指导相关工作；

7、负责项目设计类、工程及材料设备类合同台账的建立和合同文本的存档保管；负责对项目合同履约情况进行跟踪、检查和监督；

8、指导项目合同管理工作，并定期检查。

营销客服部

1、组织项目销售环境（包括售楼处、会所、样板间布置、参观线路、地盘包装等）的策划和评审；

2、负责项目销售示范单位、售楼处的使用管理和成品保护；

3、负责提出项目销售展台、模型、售楼处布置要求；

4、参与项目各阶段设计任务书及成果评审；

5、参与影响项目销售承诺的材料选型评审工作。

6、编制《项目入伙计划》,从客户角度出发，对项目开盘前的公示内容、销售行为规范、开盘资料、销售现场硬件设施等进行检查，控制销售风险；

7、负责对项目客户投诉信息进行分析，将客户投诉信息反馈责任部门，跟踪并督促客户投诉处理情况，跟进投诉处理结果，并及时反馈客户；

8、负责统筹安排项目入伙前的准备工作，组织编制入住须知等资料，并安排入伙现场工作；

9、组织开展质保期内项目的工程维修管理、服务；

10、负责办理项目客户索赔事宜和因工程质量问题造成的赔付，督促施工单位承担赔偿责任；

11、负责项目前期物业管理单位的招标管理及确定；与项目物业公司进行日常各环节工作的沟通；

12、参与项目竣工预验收，发现存在隐患时，对项目部提出整改建议。

地产财务部

1.下达公司年度销售及财务结转指标。

区域分管总

1.审核项目一、二级计划及拟调整计划，

2.审批项目重大质量、安全事故处理报告；

3.工作程序

3.1前期管理阶段

1）运营管理小组根据公司整体安排，组织召开项目启动会。

2）城市公司设计管理部取得《规划许可证》、负责人防、消防、地震、环评等初设报审，并取得书面认可意见。

3）工程采购管理部组织完成招标采购管理流程，并与总包施工单位签订工程施工及监理合同后，城市公司项目部负责对施工单位进行场地移交，并通知施工、监理单位进场。

4）工程采购部组织监理公司、总包施工单位、设计院、勘察单位、设计管理部、城市公司项目部、成本管理部等，主持召开项目预控会，并邀请政府质量、安全监督部门参加城市公司总经理签发会议纪要，并报区域运营小组、总部运营管理中心备案。

5）总包单位编写《施工组织设计》，报监理单位、城市公司项目部专业工程师审核，城市公司项目部总经理负责审批，同时提交工程采购部备案。

6）施工单位编写《施工总体进度计划》，监理单位编写《监理规划》和《监理细则》，报城市公司项目部审核后，城市公司项目部总经理审批，《施工总体进度计划》由城市公司项目部报工程采购部备案。

7）城市公司项目部专业工程师编制质量控制点，城市公司项目部总经理审批，报工程采购部备案。

8）城市公司项目部组织施工单位、监理单位、设计单位及设计管理部、工程采购部进行图纸会审和技术交底。

9）城市公司项目部办理《施工许可证》。

10）开工条件具备，由施工单位提交《开工报告》，经监理单位及城市公司项目部审核，项目公司总经理审批，报工程采购部备案后，项目开工。

11）城市公司项目部可根据项目特点组织桩基础工程提前开工。

12）基础工程完成后，城市公司项目部组织质监站、监理公司、设计院、勘察单位、设计管理部、工程采购部参与基础及地下结构中间验收，并签署验收意见。

3.2项目实施阶段

主要工作内容及程序：

1）施工单位进场后，进行主体工程施工。

2）主体工程施工完成后，城市公司项目部组织质监站、监理公司、设计院、勘察单位、设计管理部、工程采购部参与主体中间验收，并签署验收意见。

3）在主体工程施工过程中，按公司要求，进行销售展示区工程施工，完成后由工程采购部组织设计管理部、城市公司项目部、营销客服部参与验收，合格后交付营销客服部。

7）主体工程施工完成后，进行安装及装饰工程施工。

8）安装及装饰工程施工完成后，城市公司项目部组织质监站、监理公司、设计院、勘察单位、设计管理部、工程采购部参与水电中间验收，并签署验收意见。

9）安装及装饰工程施工完成后，进入工程竣工验收阶段。

工程管理要求：

1）运营管理小组、城市公司工程采购部、项目部按照《工程巡查作业指引》、《项目工程管理考核作业指引》对工程质量、进度、安全进行管理，确保工程按期按质顺利完成。

2）项目部配合成本管理部对项目成本进行管理，确保工程按目标成本完成。

3）项目部对现场材料进行管理，确保工程材料符合公司要求。

4）项目部对工程施工技术进行管理，设计管理部全过程提供技术把关。

5）设计管理部对现场的设计变更进行管理。

6）工程采购部组织定期工程巡查，对项目部工程管理提供技术支持，包括重大技术方案的审核、重大安全质量问题的处理等；并按要求进行合约履行情况进行监控，负责施工过程需要的材料设备的采购。

3.3项目验收阶段

工程质量验收

1）工程实体完工后，施工单位进行内部自检。

2）施工单位自检合格，上交竣工资料及符合验收条件的工程实体，监理单位、城市公司项目部审核。

3）城市公司项目部审核通过后，施工单位申请竣工验收，城市公司项目部组织初验，设计管理部、工程采购部、营销客服部、物业公司及质监站参加；城市公司项目部收集整理整改意见，施工单位组织人员整改，监理单位和城市公司项目部监督整改实施。

4）整改完成后城市公司项目部复查，客服部、物业公司参加。

3.3.1工程专项验收

1）工程进度达到专项验收要求时，进行消防、规划、人防、环保、防雷、电梯、安监验收，设计管理部提供技术支持。

2）项目部组织办理有关工程竣工档案资料和认可。

3）项目部负责办理用水、用电、煤气、通讯等验收证明文件。

4）专项验收通过后，政府部门出具验收证明文件，项目部报公司行政人事部归档、工程采购部备案。

3.3.2工程竣工验收

1）初验整改完毕、工程专项验收合格后，城市公司项目部组织工程竣工验收，工程采购部主持项目竣工验收会议，质监站、监理单位、勘察单位、设计单位、设计管理部、

成本管理部、营销客服部、项目部、运营管理小组参与；工程竣工验收资料（含竣工图）

由项目部报公司行政人事部归档、工程采购部备案；

2）竣工验收通过后，城市公司项目部应当自工程竣工验收合格之日起15日内，依照规定，办理备案手续，并报《工程竣工验收备案表》公司行政人事部归档、工程采购部备案；

3）办理工程竣工验收备案后，城市公司项目部组织营销客服部、物业公司进行物业前验收，合格后与物管公司办理工程移交手续，并负责维保工作。

4.支持性文件

4.1《项目启动会作业指引》

4.2《项目工程管理考核作业指引》

4.3《运营分析会作业指引》

4.4《承建商评价管理作业指引》

4.5《项目后评估作业指引》

5.相关记录

无出师表

两汉：

诸葛亮

　　先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

　　宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

　　侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：

愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

　　将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：

愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

　　亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也

。

　　臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。

后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

　　先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。

受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。

今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。

至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

　　愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。

若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

　　今当远离，临表涕零，不知所言。