设计一个培训方案.docx
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设计一个培训方案
设计一个培训方案
篇一：
培训方案设计
宜家家居公司中层管理者
培训方案设计
第一章培训需求分析
一、宜家家居公司简介
宜家（IKEA）家具有限公司（以下简称为“宜家”）是瑞典家具卖场。
迄今为止，宜家已在全球38个国家拥有315个商场（其中258家为宜家集团独自拥有），大部分的门市位于欧洲，其他的则位于美国、加拿大、亚洲和澳大利亚。
雇佣员工127800名，年销售额212欧元，2021年共有五一六千五百万个顾客光顾宜家商场，是全球最大的家居商品零售商。
“宜家”引用了成语中“宜室宜家”的典故，来表示带给家庭和谐美满的生活。
宜家家居于1943年创建于瑞典,“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司宗旨。
宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。
二、战略层面的需求分析：
1、生命周期：
创业期
这一时期宜家集团集中采用探索型经营战略—集中化竞争战略—发展式企业文化战略。
在50年代初期，宜家产品系列集中在家居产品上。
其中家具展销厅的开放是宜家概念形成过程中的重要时刻。
并且自己设计家具将问题转化为机遇平板包装。
从创建初期，宜家就决定与家居用品消费者中的“大多数人”站在一起。
在文化的发展上要求发展，创新及灵活。
依靠齐心协力的热情。
成长期
这一时期宜家集团主要采用维持型经营战略—差异化竞争战略—市场化企业文化战略。
在50和60年代与波兰供应商建立起了良好的关系。
1964年奥格拉对椅子进行了重新设计，使其与宜家的风格、功能和价格等概念相吻合，60年代刨花板出现。
1980年KLIPPAN克利帕沙发诞生。
联合国将1980年定名为“儿童年”，宜家也将该年定名为“儿童起居室年。
”宜家的克利帕沙发很结实、耐脏，适合有孩子的家庭使用，而且又很柔软，坐卧其中都很舒适。
1982年LACK拉克搁板诞生。
在竞争战略之上追求差异，形成宜家的风格。
对于市场企业文化战略，目标异向，追求效率和利润，靠领导的艺术。
成熟期
这一时期宜家集团以反映型经营战略—成本领先型竞争战略—市场化企业文化战略为主。
1983年第六千位雇员加入宜家，1998年在中国开办第一家宜家商场，目前宜家家居有8家商场在中国大陆，分别在北京、上海、广州、程度、深圳、南京、大连和沈阳。
201年宜家成立自己的铁路公司，宜家铁路（IKEARail）开始运营。
203年财年度宜家获取了110亿欧元的销售收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商。
205年500强排名世界第42位。
目前，中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一，在宜家的全球战略中具有具足轻重的地位。
2、发展历程：
3、组织战略分析：
“它不仅仅是一个店，它是一个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。
”就像英国一家媒体对宜家的评语一样，随着社会经济高速发展以及人们日益增长的物质文化需求，宜家选择更贴近消费者、种类繁多、美观实用、老百姓买得起的产品与服务。
（1）进行SWOT分析：
优势经营的方面：
采购产品的标准化程度高，可以批量购买，产品价格比较低，站在消费的角度考虑，因而消费者能够得到物有所值，实惠经济的产品。
宜家没有采用传统的“前店后厂&t;经营方式，而是抓住了产品设计和销售这两个利润回报最大的节，同时将服务已经融入到销售环节中去，其余的利润回报较低的环节基本采用外包的方式完成产业链的协同。
基于自己擅长的，具有优势的环节上做精做细。
在经营店面方面，引进地道的瑞典美食，提供小孩玩耍的场所，还提供了更舒适的购物坏境，让代替品对它的威胁减到最低。
产品的研究开发：
方面讲求独特的品质保证、价格保证缝制服务、设计独特、实用性高等赢得了相当好的口碑。
劣势经营方面：
原材料供应商也较为分散，市场化程度较高，家具企业在选择原材料供应商方面存在较大的空间，特别是随着科技的不断发展，以及家具行业平均利润率较高的因素，致使不断有新的原材料供应商加入，从而导致原材料供应商与企业的议价能力趋于一般水平。
企业的灵活性，建立“学习型组织”，提供企业发展愿景规划，建立人力资源储备库，采取比竞争对手更优秀的人才垄断战略；组织职位设计分析，明确人员职责；加强针对性培训，解决老员工知识老化问题；激励手段多样化，吸引、保留企业所需人才；制定关键人力资源“长名单”，以防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生。
建立雇主品牌，汇聚人才，提高企业的核心竞争力。
规划方面:
篇二：
培训与开发方案设计
培训方案设计
公司简介及培训现状：
恒伟股份有限公司是国内知名的大型家电生产厂家，其代表产品恒伟微波炉除在国内市场上占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。
公司进行股份制改造后，现在人员３４００人左右。
自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。
１９９７年底，公司与中国科技大学商学院合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了２００多人，使得机构更加富有效率。
１９９８年，公司又与中国科技大学商学院合作，研究公司下一步人员培训该如何做的问题，其目的是将公司建成学习型组织，将公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。
因为目前国内微波炉行业的竞争已经白热化，几家大型微波炉厂家竞相角逐。
如何在未来获得竞争优势，是每个微波炉厂家都面临的课题。
恒伟在进行ＩＳＯ９００１认证前后已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了ＭＢＡ的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随时性和变动性很大。
而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。
有鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。
在过去几年中，恒伟已进行的主要培训有：
（１）围绕ＩＳＯ９００１的实施与达标认证，公司对全体人员进行了有关质量保证与质量管理体系的培训，并针对每个岗位的要求进行了技能培训。
而且由于ＩＳＯ９００１的要求是培训的持续性以保证体系的不断提高与完善，所以公司每年都为实施ＩＳＯ９００１而进行了较多的培训。
（２）新员工进厂培训。
每年新分进来的大学生与从外单位调进来的人员，都要进行进厂培训，时间大约为两个星期，内容包括恒伟文化、恒伟精神、恒伟概况、微波炉基本知识、规章制度等；然后是到各个岗位上进行实习培训（实习培训由实习单位组织进行，这种培训直接为新进人员上岗工作服务，通常与其将从事的工作密切相关，大部分人员的实习岗位就是将来工作的岗位。
）。
（３）公司从１９９７年初抽调了几十名中层管理人员进行ＭＢＡ课程培训，这一培训是由人力资源部组织与管理的。
（４）配合公司管理中引入电脑的举措，在公司的管理层进行了普遍的电脑培训。
公司已有培训存在与面临的问题：
（１）公司因政府安排而兼并了安徽塑料二厂，其８００多名职工也就进了恒伟，恒伟将其安排到各个部门与车间。
由于这些职工过去在塑料总厂的有效工作时间每天不到四小时，而进入恒伟后每天要正正规规地工作八小时，这样他们就有些不适应。
公司中部分车间管理人员在管理方法上又较简单，结果造成
部分新进入的职工思想波动，同时对原公司职工的思想也产生了冲击。
此外公司又在昆明兼并了一家企业，开出了一条生产线，这样在本部之外又有一个生产地点。
公司打算对这些新进入公司的人员进行系统而有效的培训，以使这些人员完全融入恒伟的文化之中。
（２）公司的生产工艺设计与规定都很完备，但工艺方面的问题还是时有发生，给企业带来较大损失。
公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，对每个职工的操作要求不是太高，关键是工艺的贯彻和工作责任心问题。
而在一线工人的调查会上，有的工人认为自己的工作很忙、很累，有的认为业余文娱活动太少，有的职工认为他们的积极性与主动性还没有完全发挥出来。
此外一线职工中正式工对车间管理人员将他们与临时工一样看待有想法。
临时工都是农民，没有什么技术，主要就是体力好，而正式工有一定的技术，要正式工与临时工一样干体力活他们认为不是很妥。
公司希望利用培训与教育来解决这些问题。
（３）中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，提高了办事效率；但同时也使每个人的工作量增加了，各个岗位都是一个萝卜一个坑，离不开。
这对于他们进行培训来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。
如公司在１９９７年初抽调了几十名中层管理人员进行ＭＢＡ课程培训，由于他们都是各部门的骨干，所以很多人常常没有时间参加，效果自然也就不理想。
公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：
部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单独培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高。
这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。
（４）销售人员常年在外且分散于全国各地，一部分是由公司其他部门与岗位转过去的，这些人对公司的文化有一定的认同感。
另一部分人则是进入公司后直接进入销售岗位的。
第二部分人中大多是大学毕业分配来的，也有的是从别的企业或公司转过来的；他们来了以后，一般就进行一个月的业务培训与恒伟文化的教育，对恒伟还没有深入的体验与认识，对恒伟文化的认同还比较浅，就又被派往全国各地，常年在外，基本上很少回来，因而缺少对恒伟本部的深入了解与感受的机会。
销售人员工作地点非常分散，一个省常常只有七、八个销售员，每个人要管很大一片地方，很难抽身回来接受公司的培训；但他们在市场上又会遇到这样那样的问题，如竞争对手新的竞争举措、经销商的变化、银行改制等等，他们需要学习新的知识与技能，但公司又不能将他们拉回来集中培训；这就使一些问题反复出现而得不到解决，如有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出现。
另外一些老的销售员在外面时间一长，养成了一些不好的工作习惯，还有些销售员则有一些思想问题，觉得自己付出很多，公司却没有给他充分的回报。
这些因素没有及时得到解决，不仅影响了老的销售员的工作，而且对新分去的销售员也产生了不好的影响。
（５）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车间的技术员。
研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会
相互流动。
对他们两类人员的培训该不该有所区别呢？
此外还有新老技术员培训的差异问题：
老的技术人员中很多已经接受过培训，但需要提高；新进来的技术人员则需要从基础的东西开始进行培训。
在过去的培训方法中，有的是请国内的专家来交流，但效果不理想；有的是派人员到外面培训或者到国外学习，但人员又不能太多：
这就使得技术人员下一步的培训困难较大。
（６）公司的一线职工有正式工与临时工。
临时工的聘请季节性较强，他们大都是农民，流动性较大，培训了很长时间，弄得不好他们走了，前面的培训也都白干了；所以现在的办法是对他们进行很短的进厂培训，然后放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗学习。
往往是公司因此而培训了一批农民工，但他们的稳定性较差，有些已经成为熟练工，流走以后，对公司产生一定的损失。
这是下一步培训所必须解决的问题。
（７）对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训。
这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。
由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果。
到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。
培训方案设计
现代人力资源管理理论认为，培训与开发一般划分为个步骤：
确定培训需求、建立培训目标、实施培训、评估培训，我认为，还应该有培训的反馈阶段。
必要性分析：
这是一个学习决定命运的时代。
随着经济的发展和社会的进步，我国企业所面临的市场竞争日趋激烈，越来越多的企业开始重视人力资源的开发管理，员工培训在企业的重要性得到了极大的提升。
人已成为企业自身战略目标实现的关键因素，企业中人才的数量和质量决定了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一。
企业管理层必须认识到培训和培养员工是任何意义上的人力资源管理的动力中心——如果没有把培训看作是实现经营规划的重要组成部分，那就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任，很难适应激烈市场竞争的需要。
为了尽快建立学习型组织，更好的解决微波炉行业面临的问题，可以说恒伟公司实施的员工培训计划是及时可行的，但同时在培训实施的过程中，也面临着许多的问题，这些问题解决的成败也直接影响到公司培训的成败，尤其是需要对管理人员的培训，以改变当前的尴尬局面。
因此，运用现代培训与开发理论对其培训与开发过程进行分析与改进显得尤为必要。
一、培训准备阶段
在员工培训的准备阶段，必须做好两方面的工作：
一是培训需求分析；
二是培训目标确定。
（一）培训需求分析
培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程。
培训需求分析对是否需要进行培训来说是非常重要的，它包括企业的需要和员工个人的需要，一般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有效。
培训需求分析一般包括组织分析、任务分析与个人分析三项内容。
1、组织分析。
恒伟股份有限公司是一家大型家电生产厂，其代表产品恒伟微波炉在国内外响誉盛名，因此对于公司未来发展的方向，以及公司整体的绩效，都依赖这企业员工的素质以及学习能力。
企业如果想生存其学习的速度必须大于或等于变化的速度在这个时代，成功的企业要解决两个问题：
找到符合企业需要的人才以及把办公室与教室合二为一。
组织对目前新员工培训状况不太满意，鉴于时间及成本限制，所以新员工培训一直比较简单。
组织希望新员工培训可以有一个比较规范的流程，能一直沿用，并且能有效评估。
目前公司并没有针对新员工培训的评估措施。
另外，希望提高新员工的沟通技巧。
主要针对工作经验比较少的员工，提高其与上司沟通的技巧以及沟通时的表达能力。
组织还希望通过新员工培训，增强员工的企业归属感，更好地融入集体，并且加速融入企业文化的过程。
因此培训已经变得十分迫切了。
2、工作分析。
恒伟股份有限公司工种繁多，操作复杂，随着科技的进步以及企业生产方式以及管理方式的进步，员工的工作难度以及科技含金量都增加了，员工不仅需要人际交往能力等方面的软性能力，还有电脑科技以及微波炉技术知识方面的硬性能力。
而现在公司员工不同程度的在各方面能力的欠缺，影响了企业的绩效，需要培训来改变现在的局面。
3、人员分析。
公司新进入的员工对公司各方面的不了解，如对进企业之后具体的工作要了解、对企业的制度文化，精神文化，需要了解、对周围一起工作的团队的同事的了解、对公司的软件硬件条件的了解对在公司的职业发展前景的了解、对企业对员工的期盼，企业需要什么样的员工的了解。
同时，员工的学历有待进一步提升。
对于当前的状况，需要对公司的各级员工进行相关的培训，包括高层管理人员、中级管理人员以及一线各种员工。
（二）培训总体目标
有了培训目标，员工学习才会更加有效。
所以，确定培训目标是员工培训必不可少的环节。
培训目标是指培训活动的目的和预期成果。
1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。
2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。
3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。
4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。
5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。
6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。
7、对新员工来说，要让新员工体会到归属感，加快融入企业文化的过程，同时建立新员工培训标准流程，提高在职培训效果，提高新员工团队合作，提高新员工沟通能力，加强与同事之间的关系，建立新员工培训评估体系。
二、培训的实施阶段
在培训的实施阶段，企业要完成两项工作：
设计培训方案和培训实施。
从培训工作的系统来看，培训的成功与员工培训项目设计有很大关系。
前期准备：
有公司的各个部门对公司的现状进行综合分析，然后由人力资源部门负责访谈问卷的设计与制作，开展访谈，总结访谈结果，确立培训目标，了解行业相关培训信息，编写与修改培训计划书，设计培训课程，确定与培训培训师等工作。
（一）培训方案设计
培训方案的设计是培训目标的具体操作化，即目标告诉人们应该做什么，如何做才能完成任务，达到目的。
在制定培训方案时，要考虑到与工作相互衔接，保证各类人员的培训时间，转变观念，数以培训与其他工作一样重要的意识。
1、树立公司文化特色，培育公司统一理念。
企业文化永远是一个公司的灵魂所在，没有文化的支撑，企业就像一只失去航标的船，没有了方向，即使每个浆手努力的划船，但由于缺乏统一的目标，只会来回转悠，没有前进，只有后退。
在公司的重组工作过程中，公司应该有明确的规章制度：
不论新老工人都要参加培训。
只有这样才能形成统一的意识，万众一心；在以后的工作中互相帮助，互相支持，最后才能形成统一的文化理念，把这种氛围传播开来。
2、精神激励与物质激励并重，正激励与负激励相结合。
根据马斯洛的需求层次理论，人的需求包括物质方面的也包括精神方面的，当人的物质需求得到满足时，就会有更高的精神追求，案例中我们可以看到，公司很多员工都不愿意参加培训，或者说缺乏责任心，临时工与正式工竟然没有站在同一条线上，他们为什么会这样？
就是缺乏优胜劣汰的机制，如果一方面给他们树立危机意识，一方面注重物质激励的结合，这些问题都是可以迎刃而解。
管理人员不愿意参加培训，那么也许明天你就可能面临下岗，正式工不努力，不积极，也许哪一天就会被辞掉，临时工如果表现好，我们也可以将他纳为正式工，给他奖励，因此，一旦人才机制的制定并最终严格执行下来，我相信员工只有保持积极向上的精神，只有通过各方面的培训提高自己，才能保证自己不被淘汰，从而导致自我价值的实现。
3、注重通才的培养。
社会需要人才，更需要复合型的人才，恒伟公司所面临的两类技术人员，无疑就是潜在的巨大资源，车间技术人员和研发技术人员应该说所面临的问题存在很大的相似性，他们互相沟通，互相学习，对于更好的发现问题，并及时解决问题，有很相当重要的作用。
我想将这两类技术人员安排在一起培训根本就不存在矛盾，更是给了他们一个互相交流的机会，不仅能打破个人知识的局限，同时也能给公司带来意想不到的效果
4、全员培训与差异培训相结合。
恒伟公司实施教育培训应该以普遍性为基础、在内容和人员等方面具有一定差异和
篇三：
培训方案设计思想
1、做培训调查，包括两部分，其一是，对本年度培训实施情况做调查；其二是，对本年度培训实施中问题进行调查；
2、根据公司高层指示，明确年度培训需求重点，并将年度培训需求重点发放至各条线、部门，作为本条线、本部门制定年度培训需求计划的主要依据；
3、汇总各条线、各部门年度培训需求调查情况，结合本年度培训需求调查结论，结合公司年度培训需求重点，制定年度培训计划，报请公司总经理审批。
4、按照此计划执行。
我不知道这种思路是否具有通用性，也相信有更多的朋友有更多、更好的思路和意见，在此抛砖引玉，分析及总结如下：
1、基本符合PDCA的管理流程，但是，执行情况的检查相对薄弱，从而不利于年度培训的有效落实，在这个思路的第四点“按照计划执行”，并没有明确相应的管理制度及管理标准，就导致具体执行到何种程度，而无法管控；（培训管理也是管理，个人认为，管理的核心依然是契约思想的如何体现问题，不管这种契约是心理契约，还是书面协议，所以，如果管理没有标准，就没有管理；所以，当我们想到管理的时候，应该首先是建立管理的标准，不仅包括管理的“定量标准”（如行为标准、业绩标准），也应当包括管理的“定性标准”（如伦理标准等））
2、培训目标的“淡化”，可能会导致整个年度培训计划的失败；诸如将“掌握质量管理体系的基本知识”、“了解基本的安全操作规程”等等归纳为培训目标的做法，必然最终导致培训的最终无法“可视化”或“量化”，而导致因培训目标的无法衡量、无法实现，而导致培训的无用功；
3、相关管理、文化等是否配套，需要慎重考虑；计划是对未来的预期，在制定的过程中，应当充分考虑计划的可行性，光鲜的计划失去了系统的支撑，最终不过是一纸空文，没什么实际意义；有家公司打算做平衡计分卡方面的培训，经与对方培训经理沟通，建议是先不要做；因为对方是个民营企业，战略也不过是总经理的几句话或一篇发言稿，不具备管理基础；
4、中药和西药的概念：
中药能治病，西药也能治病；据说，中药治疗慢性病方面，效果可以；西药治疗急性病方面，效果明显；我对医术不懂，说这些不过是想借用个概念；在培训中，有些培训是“中药”，有些培训是“西药”，比如，企业文化培训就是“中药”，知识技能方面的培训就是中西结合，因为有层次性、常态性，比如，最近一段时间，员工缺勤情况严重，就是“西药”，所以，在培训计划的制定中，既有“中药成分”，又有“西药成分”，最好能做到“中西结合”。
5、量力而行：
有些计划，已经带有某些理想成分，我们很多培训经理，喜欢或想要趁着自己年轻，多做点事情，这本身很好，但是，决不能再培训计划里面，轻易表达自己的理想：
我觉得应该做这个或者那个；要尽可能使用集体决策；因为培训计划的无法落实或落实效果不佳，第一责任人就是培训经理，尤其是有培训经理直接负责的培训项目；所以，不要做让自己吃力的事情，要在确定培训项目的时候，与咨询公司也好，与公司领导也好，进行充分论证，听取诸多的意见，有助于防止一些不必要的问题的出现。
综上几点，总结如下几个观点，供大家参考：
1、对初定的培训计划进行可行性调查或分析，所谓的可行性，不仅包括培训时间、地点等问题，也包括效果评估等问题；
2、对培训开展的环境进行分析评估，看看计划开展的（原文来自：
wWw.iaOcAofANweN.coM小草范文网:
设计一个培训方案）培训是否“顺理成章”、是否有保障？
3、运用绩效技术，将培训目标进行准确定位，并分解成相应的推进计划或落实计划，这
个事情最好作为培训计划的附件。
4、关注管理的“继承性”，如果管理现状的发展不是延续性的，最好是适当中断某些培训项目；而是先找到管理现状的“继承性”的培训项目，或者叫实用性项目。
附：
某企业基层主管培训项目策划记录
2021年6月，我们得知某公司打算做基层主管的培训，在对该公司初步信息了解基础上，获知如下信息：
制造型企业、成立八年、目的不明确（因为老总一句话而已），根据我们的经验，制造型企业基层主管普遍存在的问题包括自我角色定位不准、沟通技巧不佳、管理技能不会等等问题，再加上对该公司成立八年的分析，初步判断应当基本存在以上问题，为了进一步找到原因，我们项目经理、培训讲师、项目顾问“三人小组”在对该公司问卷分析基础上，采取了现场调研，在此基础上，明确如下问题（部分）：
1、基层主管定位不明确
2、基层主管管理技能缺乏，尤其是现场管理
3、员工归属感薄弱
一般情况下，基层主管定位不明确问题，具有普遍现象，如果一个人不知道干嘛的，他就不能把事情干好，知道自己干嘛的，包括两个层次的问题，一个是公司有没有告诉他他是干嘛的，二个是他自身有没有意识到自己是干嘛的；第一个问题，普遍存在的情况是，有岗位说明书啊；有岗位说明书并不能说明一切问题；因为一些岗位说明书的格式都不完善，更不要说内容了，所以，关于这个问题的解决，一般情况下，我们建议对基层主管的岗位职责进行重新梳理，梳理的过程中，我们会让基层主管的上级参与进来；第二个问题，属于意识方面的问
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