苏州凯达建设工程市场经营部职责治理制度.docx
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苏州凯达建设工程市场经营部职责治理制度
苏州凯达建设工程
市场经营部职责
治理制度
（送审稿）
苏州凯达公司市场经营部编制
二OO八年七月
0一、市场经营部组织机构及人员配置…………………………………02
0二、市场经营部工作职责………………………………………………03
03、市场经营部部长职位职责…………………………………………04
04、市场经营部副部长职位职责………………………………………05
0五、市场经营部业务主管职位职责……………………………………06
0六、市场经营部预算员职位职责………………………………………07
07、市场经营部资料治理员职位职责…………………………………08
0八、市场经营部工作流程………………………………………………09
0九、投标策划表…………………………………………………………10
10、资格预审情形表……………………………………………………11
1一、投标情形表…………………………………………………………12
1二、开标记录表…………………………………………………………13
13、内部招议标治理暂行方法…………………………………………14
14、项目标后预算治理方法……………………………………………23
市场经营部组织机构及人员配置图
市场经营部工作职责
1、了解市场动态，负责招标信息的搜集、整理、分析和策划。
二、及时搜集市场材料价钱信息，对拟建工程做深切本钱分析，为领导决策提供参考依据。
3、依照公司经营战略、经营方针、经营目标组织有目的的投标工作。
4、搜集并整理公司人员、设备、技术、财务、业绩等相关资料。
5、协助各区域公司的投标工作。
6、依照经营工作需要与其它相关施工单位组成联营体，踊跃寻求战略合作伙伴。
7、参与中标工程合同的谈判及合同文件的完善。
8、负责公司中标项目的合同治理工作。
9、治理公司营业执照、资质证书、平安生产许可证等证照。
10、治理公司各类技术治理人员的职称证书、资格证书等证照。
11、负责相关项目的业务联系和公关工作、各类招投标信息及业主或招标代理单位反馈的意见的整理分析，并提出对经营工作的要求和建议。
12、负责公司内部相关业务部门的沟通、和谐工作。
13、负责投标基础资料的搜集、汇总及整理工作。
14、负责标后预算和公司内部经营分包项目的本钱测算与决算初审工作。
14、对公司工程信息的保密性负责；
15、完成领导交办的其他工作。
市场经营部部长职位职责
要紧工作：
全面负责本部门工作，组织治理本部门下属人员的本职工作，起到指导、和谐和监督作用。
具体工作：
一、全面负责本部门工作，组织治理并催促本部门工作人员及时完本钱职工作；
二、负责本部门年度、季度、月、周工作打算的拟订、修改和组织落实工作；
3、负责本部门各项治理制度的拟订、修改和组织落实工作；
4、负责与公司领导、区域公司负责人和相关部门的沟通和和谐工作；
五、负责投标全进程的组织工作；
六、负责投标文件的校对、审核工作；
7、负责与本部门相关的公共关系保护工作。
市场经营部副部长职位职责
要紧工作：
协助部长主持部门工作，催促本部门下属人员的本职工作，负责员工的绩效考核和日常治理，负责投标项目的投标报价的审核。
具体工作：
一、协助部长组织和谐部门人员及时完本钱职工作；
二、负责本部门员工的绩效考核工作；
3、负责本部门员工日常工作治理；
4、负责本部门业务往来单位来人的接待工作；
4、负责联系各区域相关人员和业务领导，及时了解那时本地的市场行情，搜索、整理工程价钱信息，并拟定切实可行的施工方案；
六、负责组织预算员做好投标项目的预算编制工作，并作最终审查；
7、负责在整理、分析重点投标项目的信息，为领导报价决策提供合理化建议；
八、完成领导交办的其他工作。
业务主管职位职责
要紧工作：
进行投标报名、购买并编制资审文件、购买并编制投标文件、参加标前会议、勘探现场、参加开标会议等事项。
具体工作：
一、了解市场动态，负责各类招标信息的搜集、整理、分析和策划；
二、负责公司人员、设备、技术、财务、业绩等相关资料的工作。
3、负责拟投标项目的报名工作；
4、负责资格预审文件购买，编制并报送；
5、负责购买招标文件及施工图纸等资料；
6、负责参加标前会议，考察现场，提出问题，咨询并记录招标人的解答；
7、负责编制切实可行的施工组织设计和标书编制工作；
8、负责参加开标会议，招标人要求的补充资料的提供，回答澄清招标人提出的问题；
九、负责拟投标项目相应地域施工条件的好坏因素的搜集、分析工作，为领导决策提供依据；
10、负责与友好合作单位经营部人员的交流、沟通；
1一、完成领导交办的其他工作。
预算员职位职责
要紧工作：
负责搜集各类工程造价信息，投标项目清单预算、标后预算公司内部经营项目的本钱预算及完工决算等。
具体工作：
一、负责及时搜集交通、建设部门各类工程造价信息，紧密关注施工主材的材料市场价；及时向各地域业务人员了解本地材料市场价和其他相关信息；
二、编制预算前必需熟悉图纸、熟悉现场，把握业主对工程报价所作的要求，对工程合同和协议有必然程度的明白得。
3、编制预算前必需获取并明白得技术人员所做的施工方案等资料，便于正确编制预算。
4、参与总包合同的洽谈，把握资料作出单价分析，供项目领导参考。
五、及时把握有关的经济政策、法规的转变，如人工费、材料费等费用的调整，及时分析提供调整后的数据。
六、正确及时编制好施工图（施工）预算，正确计算工程量及套用定额，做好工料机分析，并及时做好预算要紧实物量对照工作。
7、正确及时编制完工决算，随时把握预算本钱、实际本钱，做到心中有数。
八、常常性地结合实际开展定额分析活动，对各类资源消耗超过定额规定标准的，及时向项目领导汇报。
九、完成领导交办的其他工作。
资料治理员职位职责
要紧工作：
搜集整理市场经营部所有的工作资料；保管公司及公司各类技术治理人员的证照等。
具体工作：
一、负责保管公司及公司各类技术治理人员的证照；保管公司总承包工程中标通知书、施工合同及完工验收报告；做好详细台帐；
二、搜集并整理本部门所有工程项目的业主发放资料和部门工作人员所作的对应资料，并合理归档；
3、对所有工程项目各类工作资料的电子文档进行归纳总结，形成完整备案，录入光盘，并时刻更新；
4、对本部门固定资产备案记录；
五、对本部门的各项费用开销做台帐；
六、及时领取本部门所用耗材；
7、完成领导交办的其他工作。
市场经营部工作流程
招标信息的收集、整理、分析和策划
投标报名阶段
批复投标策划（表1）
网络报名
现场报名
通过
资格审查阶段（表2）
资格预审
资格后审
通过
投标阶段（表3）
研究招标文件、质疑
标前会、踏勘现场
编制投标文件
参加开标会（表4）
中标
未中标
整理工程资料存档
协助合同签定事项、整理工程资料并移交至工程科
表1、投标策划表
项目名称
建设地点
业主名称
招标代理
报名日期
报名方式
企业资质要求
项目经理要求
联系人
联系电话
标段数量
投资总额
工程概况
投标意向
项目经理
业绩资料
报名经办人
领导意见
报名结果及意见
表2、资格预审情况表
项目名称
建设地点
业主名称
招标代理
资审日期
资审地址
联系人
联系电话
标段数量
投资总额
招标内容
项目经理
业绩资料
资审编制人
复核人
领导意见
资审结果及意见
表3、投标情况表
项目名称
建设地点
业主名称
招标代理
开标日期
开标地址
联系人
联系电话
所投标段
投标报价
投标保证金
履约保证金
工期
缺陷责任期
保修期
月支付额
保留金限额
开工预付款
评标办法
参投单位
商务标编制人
复核人
技术标编制人
复核人
授权委托人
领导意见
资审结果及意见
表4、开标记录表
工程名称：
标段号：
序号
投标单位
投标价（万元）
工期
质量要求
下浮率
备注
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
标底
评标办法
中标单位意见
填表人：
日期：
苏州凯达建设工程
内部招议标治理暂行方法
第一章总那么
第一条：
为了标准公司内部各项招议标行为，爱惜公司的合法权益，保障公平竞争，提高企业效益，依照国家有关法律法规，结合公司有关规章制度及实际运作程序，特制定本方法。
第二条：
凡属公司内部经营治理活动中需要以公布、公平原那么进行市场运作的采购及协作行为，均应通过公布招议标、邀请招议标或定向议标方式（以下简称招议标）选择供给商或协作商。
第三条：
本方法适用于公司内部大宗物资设备采购与租用、劳务协作、大型运输及装配、基建修缮及工程协作等招议标活动；招议标是指依照本方法的规定选定供给商或协作商的活动；招议标权限按公司有关规定执行。
第四条：
招议标必需遵循公布、公平、公正、择优的竞争原那么和诚信、务实、高效的合作原那么，不受地域、部门和所有制形式限制。
第二章组织形式
第五条：
公司招议标领导小组是公司对采购、发包招议标工作进行治理操纵与督查考评的组织和谐监管机构、招议标小组下设办公室，办公地址在公司市场经营部，由市场经营部和企业治理部负责公司日常各项招议标工作，其要紧职责为：
一、依据公司有关规章制度和治理规定，在参与运作进程中监督招议标工作的方式方式、程序成效及签约履约情形。
2依照招议标具体情形，邀请公司相关部门人员参加相关专项招
议标活动，负责对招议标工作开展业务指导。
3、坚持多渠道、普遍搜集信息，了解投标单位以往业绩、履约能
力及资质品级，对公司“红名单”提出调整建议，成立内部操纵性“黑名单”制度；有权从公司“红名单”内推荐增加投标单位。
4、适时检查公司各所属单位内部招议标资料的整理归档情形，并
作出分析评判；做好自身台帐资料的搜集、整编工作。
五、同意公司所属单位对招议标工作的各类申请、报告、备案资料
等，并对需要公司审批的事项按有关程序进行答复。
六、发觉有违背招议标规定的行为及时向公司有关部门进行通报，
或提请查处。
第六条：
公司下属各区域公司及项目部相应的成立招议标工作组织（以下简称工作组），作为本单位履行日常组织和谐、治理考核招议标工作的办事机构，其要紧职责为：
一、遵守国家法律法规、公司相关治理制度规章制度和本方法，保护本单位权益。
二、向有投标意向的法人或其他组织有偿提供招议标文件，并负责对该文件内容进行说明；对投标人资格进行预审，符合条件的单位才能参加投标。
3、承办招议标活动，并将招议标评审结果按规定报公司总领导
室审批或备案。
4、具体办理或和谐签约前文件起草、洽谈和传递等事宜，合同
签定必需由有权签署人签定（公司法定代表人或其授权代理人）；负责在合同履行进程中进行监督考核，并将结果上报公司招议标工作组，作为公司调整“红名单”的依据。
五、遵守本方法的工作程序要求，开展招议标；同意公司招议标
领导小组的业务指导。
第三章招标
第七条：
除本方法第十二条规定的内容外，各区域公司及独立项目部采购或发包金额超过公司规定金额以上的，必需进行公布招议标、邀请招议标或定向议标；公司鼓舞并将支持运用招议标方式进行公司规定之外的各类采购或发包等工作。
第八条：
公司招议标应通过适当方式如媒体公告、商业信函、通知、内部公示、推荐等形式向符合条件（红名单）的潜在投标人发布招议标邀请。
邀请招议标必需有三个以上符合招议标条件的投标人参加投标。
第九条：
工作组依照招议标项目的要求，认真编制招议标文件，对其真实性负责，发出前须经主管领导审阅。
招议标文件中必需明确禁止中标单位签定合同后转包或再协作；如确信项目招议标标底，应当严格保密。
第十条：
工作组应依照招议标公告或投标邀请函规定的时刻、地址发出招标文件，并同意投标；定向议标也要形成相关程序资料。
同意投标文件前一样应确信本次评标小组人选及评标规那么。
第十一条：
各区域公司和独立项目部对需要报经公司审批或公司规定限额以上的招议标活动，应拟定招议标申请打算并至少提早三个工作日书面报公司治理部门，公司领导按时派员参与现场招议标。
第十一条：
有以下情形之一的，能够不实行招议标：
一、涉及国家平安、国家秘密或本公司商业秘密的。
二、只有唯一潜在投标人可供选择或经营活动有专门约定的。
3、经公司招标办请示确认，并明确同意的；
4、法律、法规、公司规章或业主还有规定的。
第四章投标
第十三条：
符合招议标文件要求的法人或其他组织，都可参加投标。
投标人应当具有承接招议标项目的能力，对产品销售或承担某项目有资质要求的，投标人应当具有相应的资格条件。
第十四条：
投标人享有以下权利：
一、平等获取招议标信息；
二、要求工作组对招议标项目中的有关情形予以说明；
3、参加开标会议，并视需要同意招议标领导小组或工作组的澄
清要求；
4、向公司招议标领导小组或其他组织揭发揭发招议标进程中违
法违规行为。
第十五条：
投标人应当依照招议标文件的要求编标和递送标书，并对投标书内容的真实性负责。
第十六条：
投标人应当依照国家和招议标单位的有关规定要求交纳投标保证金。
投标保证金应实行专户存储，投标单位不得以债权或债权人委托抵用投标保证金。
第十七条：
招议标领导小组或工作组应当确信投标人编制投标标书所需要的合理时刻，自招议标文件发出之日起，至投送标书截止日止，一样不该少于七天（如邮寄，那么以邮件收到日邮戳为准）。
第十八条：
投标截止时刻前，投标人能够对已提交的投标文件进行补充、修改，但必需经投标人的法定代表人或其授权代表签字同意。
第十九条：
投标截止时刻前，投标人能够撤回投标标书，招议标领导小组或工作组应当退还投标保证金。
投标标书应由工作组指定专人统一保管并出具收条，投标时刻截止后，不管何种理由，不得再取回修改。
第五章评标
第二十条：
公布招议标、邀请招议标必需履行开标程序。
开标由招议标工作组主持，开标进程应有文件记录，并存档备查。
开标应当依照招议标文件确信的时刻、地址公布进行。
第二十一条开标后，工作组和公司招议标领导小组派出人员（如有）一起组成临时评标小组，总人数一样为五人以上并实行回避原那么，其中专业人员不该少于总人数的二分之一。
第二十二条：
临时评标小组应当公平、公正评标并严守秘密，依照评标规那么，可采纳商讨质询、无记名投票、因素分析（综合评分标准）等方式。
不管采取何种方式，均应包括综合质量、价钱、资质、信誉、业绩、标书响应等方面情形，并应做好现场书面记录。
第二十三条：
临时评标小组有权同意在招议标进程中投标人作出的降价许诺或补充意见条款等个别书面澄清。
第二十四条：
临时评标小组依照招议标文件的要求，综合各类因素作出评议意见并推荐中标候选人；工作组依据临时评标小组意见提出书面评标意见或报告，及时履行定标程序。
假设有特殊缘故此致不能现场初定中标候选人时，工作组必需经在三天内向公司总领导室提交书面报告及说明。
第二十五条：
对定向议标项目，各单位参加议标人员除要紧负责人外，招议标工作组必需要有两人以上参加并记录议标进程、签署意见。
第六章定标
第二十六条：
各区域公司及独立项目部对招议标中标候选人的确信，应实行“预审制”，具体方法由各单位自行拟订。
公司对各类招议标中标人的确信实行“审批制”或“备案制”形式。
第二十七条：
“审批制”是指依照招议标程序，工作组向公司总领导室提交书面评标意见和报告后，经公司总领导室书面批复才能确认中标人的定标程序。
公司总领导室书面批复的依据为公司相关职能部门的审阅意见，职能部门签署意见前应征求分管领导意见。
第二十八条：
“备案制”是指依照招议标程序，招议标单位对公司招议标工作组的书面评标意见或报告进行审核后即可拟定中标人，临时招标小组必需在拟定中标人后或合同正式签署前七天内将有关评（议）标预审资料及合同要紧内容报公司企业治理部备案。
备案资料送达后，公司招议标小组呈报公司总领导室或董事长审阅。
有异议的，公司招议标小组三个工作日内以或通知暂停（缓）签署合同，并提出书面意见。
第二十九条：
公司内部大宗物资设备采购、大型运输和装配、基建修缮等中标单位的确信实行“审批制”，劳务协作、工程协作等队伍的确信实行“备案制”或“审批制”。
第三十条：
公司招议标小组依照审定结果向中标人发出中标通知书，同时向落标人发出落标通知书，并退还投标保证金。
第三十一条：
招议标工作所在单位应当自中标通知书发出之日起七天内，依照被授权权限与中标人签定书面合同。
合同签定后必需按合同治理规定，正本交公司治理部门归档、复印件（副本）相关部门留存。
第三十二条：
工作组应当自合同签定之日起七日内，将本次招议标情形形成书面记要，连同招议标文件、进程记录、合同要紧内容等一并整理存档备查。
第七章相关方责任
第三十三条：
关于违背本方法之规定，应当实行招议标而未进行招议标的，公司招议标小组有权责令其更正；应由公司审批或备案的招议标活动，违规隐瞒不报、化整为零及损害公司利益的行为，公司招议标小组将会同有关部门就有关事项进行核查，公司将追究该单位主管领导和有关责任人的责任。
第三十四条：
工作组及其工作人员有以下行为之一者，招议标活动无效，依据有关法律法规进行惩罚，并追究工作组负责人和有关责任人员的责任；
1.弄虚作假，隐瞒招议标真实情形者；
2.泄露标底或评标秘密者；
3.不依照本方法规定的程序进行招议标，阻碍中标结果者；
4.假公济私，同意投标人的吃、请、索要益处、不妥得利者。
第三十五条：
投标人有以下行为之一者，其投标书作废标论处，投标保证金再也不返还，并无穷取消其尔后投标资格；
1.弄虚作假，隐瞒招议标真实情形者；
2.投标人串通投标，举高或压低标价者；
3.投标人勾结招议标人员，以不妥手腕排斥其他竞争对手者；
4.以不合法手腕行贿拉拢公司招议标工作组成员者。
第三十六条：
招标议标人、投标人违背本方法之规定，给他方造成经济损失的，应当依法承担补偿责任。
第三十七条：
公司招议标工作组成员徇私舞弊、索贿受贿、玩忽职守尚未组成犯法的，由公司给予行政处分或经济惩罚；组成犯法的，移交司法部门，依法追究其刑事责任。
第八章附那么
第三十八条：
本方法适用于公司所属各区域公司、各部门、各独立项目领导部，自公布之日起执行。
第三十九条：
本方法与公司其他相关治理规定配套执行，如有冲突，应以本方法为准。
第四十条：
本方法由市场经营部负责说明。
苏州凯达建设工程
项目标后预算治理方法
（讨论稿）
第一章总那么
1、为了统一、标准公司各项目施工的治理行为，明确项目领导责任制，确保各项目指标的顺利完成，进而提高企业的整体治理水平，增强市场竞争能力，树立公司品牌形象，特制定本方法。
二、在公司范围内，均按本方法执行。
第二章工程项目承包形式的确信
1、公司对本工程项目实行经营承包制。
承包的形式可依照工程规模、技术含量、施工难易程度、标价等情形加以区分，别离采纳标后预算承包、可控本钱承包、单项费用承包及其组合等形式。
由公司与项目领导签定《项目标后预算治理责任书》（格式由公司统一制定）。
2、标后预算承包，由公司标后预算小组在中标价的基础上综合考虑项目的各类因素制订出工程项目标后预算，并报公司标后预算委员会审批后由项目部具体组织实施。
3、可控本钱承包，即工程项目只承包通过自己主观尽力能够操纵的那部份本钱，如施工预算人工费，材料费、机械利用费、现场治理费，其余费用由公司在与甲方结算时直接收取或由项目领导部划转公司。
4、两边协商同意的其他形式。
第三章工程项目领导部机构组成
1、项目领导部是实施工程项目治理的临时性组织机构；项目领导是项目部承包集体的代表。
2、项目领导部高管层设领导1人，副领导1～3人，总工程师（技术负责人）1人。
3、项目领导、项目副领导、总工程师的产生采纳竞争聘用制或总领导委任制；职能科室负责人由项目领导聘用或解聘，报公司总领导室批准。
项目部所有治理人员、施工人员均来源于公司人力资源部。
4、项目领导部组织网络依照公司统一规定设置，坚持精干、高效、统一的原那么，必要时可考虑一人多岗，并报公司备案。
5、项目领导部应制定会议制度和议事规那么；对重大问题决策时，项目领导要倾听多方面的意见，召开领导办公会议讨论，并形成会议记要。
6、项目领导部的班子成员及要紧部门负责人要维持相对稳固，除特殊情形外，项目未交工之前，不得调动他们的工作职位。
第四章项目领导的职责和权限
1、项目领导的职责
遵守国家政策法规，执行公司规章制度（包括各项治理方法），同意公司的监督与审计，按时上交各项费用。
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