发动机团队口号.docx
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发动机团队口号
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发动机团队口号
篇一：
在丰田公司的所有口号中
在丰田公司的所有口号中，最重要的一个是"不断改善"，丰田公司始终如一地将一点一滴的琐事做得尽善尽美。
Tercel是丰田公司在美国市场上销售的最小的微型汽车，虽然这个型号的汽车并不能给公司带来太多利润，丰田公司还是努力进行了改善。
1991年新款Tercel轿车与它的上一代四开门微型轿车相比，行驶更快速、乘坐更舒适、噪音更小、重量更轻，但价格却保持不变，仍然低于8000美元。
丰田公司的这种汽车比通用汽车公司的新款saturn便宜100美元，比其他竞争性轿车便宜1600美元左右。
有一位专家将丰田公司的战略称为"英寸式快速攀升"：
一小步一小步地前进，只要坚持不懈，很快就会遥遥超出你的竞争对手。
通过在14个月内引进6种全新轿车，丰田公司一举抢占了日本汽车市场43%的份额。
1990年，丰田公司在美国市场销售了超过一百万辆的轿车和汽车，将其在美国市场第四位的排名向上提升了许多。
在世界市场上丰田公司排名第
三。
在世界汽车工业中丰田公司的营业利润最高，巨额财富使得丰田公司不得不做更多的金融投资。
丰田公司拥有超过220亿美元的流动资金，足够把福特和克莱斯勒两个汽车巨子买下，还有50亿美元的节余。
简单地讲，该公司在质量、生产和效率方面冠居全球。
在丰田公司汽车制造厂中生产的各种类型汽车，其精密性是其他厂商所无法比拟的。
丰田公司生产的豪华型高级轿车，具有与奔驰轿车同样的品质，但劳动成本只为奔驰轿车的1/6。
丰田公司开创了即时生产管理，并始终保持开创者的领先地位。
丰田公司与它的供应商保持着非常密切的关系，对采购的产品有极其严格的工程技术规格要求。
丰田公司开发出了循环质量管理系统，使工人也可参与讨论改善他们工作环境的途径，避免被称之为3Ds情况的发生，即工厂工作的危险性（TheDangerous）、污秽性（Dirty）和吃力性（DemandingAspects）。
丰田公司投资7.7亿美元用以改善员工住房、增设餐厅、营建新的娱乐设施。
在产品装配线上，质量管理并不是以零次品率为目标，而是以丰田公司的另一句口号为"生产最好的产品，给予消费者需要的一切"。
由于每个人对他的前一个工序来讲，就像是前一工序产品的消费者，因此他自动变成质量控制监测员。
当一件产品传送到他面前时，如果质量不合格，影响正常装配的话，他就会拒绝接受该产品。
丰田公司的工程技术系统保证一种新款汽车从概念设计到展厅成品，在不到3年的时间里就可完成，而同样的工作在美国需要5年。
这大大节俭了成本，并且使得丰田公司可以根据市场趋势的变化，及时快速调整生产。
从这种快速反应中获得的收益，反过来又可以供给其他调整，形成良性循环。
丰田公司之所以能更迅速地获得先进技术和设计，原因正如一名管理者分析的那样"我们更接近消费者，因此新设计、新想法酝酿的时间更短"。
公司的主要工程师，对于新产品从设计制造到营销都负完全的责任和权力，并且他们与经销商和消费者有直接的联系。
而美国公司的新产品项目经理则很少有这种控制权力，与经销商和消费者也几乎没有直接的联系。
在丰田公司的生产系统管理中，只有接到经销商的定单，才会生产零部件和汽车成品。
在下定单时，经销商通常会保留一部分工厂生产能力。
这一系统效率非常高，消费者购买一辆依定单生产的汽车只需一个星期到十天，而不是几个月。
丰田公司是全世界最好的汽车制造上，因为它接近消费者。
"我们已经了解到一般性大众产品是不足的"，丰田公司设计中心总经理说道，"在21世纪，消费者将使更多的产品个性化，以便更多地反映个人不同的需要"。
胜利者将是那些用有特色、有个性的商品成功地满足广大消费者个性化需求的公司。
思考题：
1．丰田公司的新产品开发系统是以什么方式来服务消费者的？
2．丰田公司的生产系统是以什么方式来服务消费者的？
3．丰田公司是如何使公司的小轿车和货车个性化，以满足不同消费者个体的要求？
才
概述:
1985年初，46岁的马克姆·布里克林筹集到1000万美元，成立了一家名为雨戈美利坚的公司。
雨戈车则来自于前南斯拉夫，该车定价仅为3990美元、而当时美国轿车的平均售价为11500美元。
3990美元这个价格甚至比市场上当时最低的陵墓赛车还低1000美元。
如果宣传得当，雨戈车在美国会有100万的顾客。
正因为此，布里克林信心百倍地想用雨戈车挑战美国汽车市场。
1985年12月，雨戈车已经出现供不应求，这对美国汽车市场产生了不小的冲击。
但是，随着竞争的日益激烈．雨戈车的价格优势很快便荡然无存。
相反，它在微观机制上的弊病却越来越显露出来。
1990年初，公司便只剩下185家销售商，而两年前则高达350家。
对此，雨戈公司新的董事长兼总经理约翰．Ａ．斯比茨说：
"我们大约需要270家销售商才能占领市场。
"1990年1月23日《华尔街日报》上刊登了四分之一版雨戈车补充销售商的广告．大标题为"雨戈永存"。
尽管如此，雨戈车对美国的挑战最终仍不得不以失败告终。
挑战：
雨戈驶进美国
1985年初，46岁的马克姆·布里克林筹集到1000万美元，成立了一家名为雨戈美利坚的公司。
布里克林是一个企业家，雨戈美利坚公司是布里克林企业的一个子公司。
他在汽车行业没有任何建树。
相反，1969年他在出售一种小型轿车萨伯乌360时还吃过苦头。
不久，他在新斯科舍成立了一家工厂，生产以自己名字命名的运动车，但也遭到了失败。
两次失败并没有使布里克林灰心，后来，他又联系进口并销售菲亚特ＸＩ／9和蜘蛛运动车，为此，他还将菲亚特的名牌换成更动听的博通以及平尼法里那，但仍没有卖出去。
布里克林没有在困难面前退却。
这次他觉得自己真正站在了财富的面前。
他计划进口南斯拉夫一种小型四方的前轮驱动轿车--萨斯塔瓦·雨戈55，于1985年夏
天在美国东北部以3990美元的惊人低价格出售。
当时美国轿车的平均售价为11500美元，3990美元这个价格比市场上当时最低的铃木赛车还低1000美元。
如果宣传得当，雨戈车在美国会有100万的顾客。
但布里克林并不想强调雨戈车的"便宜"。
"人们不愿买便宜货，因为便宜没好货。
"他说：
"必须要让人们觉得买雨戈是明智之举，非常实惠。
"
带着这样的心理，布里克林找到了52岁的伦纳德·斯罗韦茨。
伦纳德是一位广告商，他在广告创意上以别出心裁闻名。
他在60年代为甲壳虫车作了许多令人记忆深刻的广告。
甲壳虫是家庭用车，当时价格也是最便宜的。
它是为60年代所谓的雅皮士设计的。
当年，伦纳德的广告把公众的注意从镀有铬合金尾部有美丽装饰的黄色轿车以及大型车转到了实惠而且有特点的甲壳虫上。
60年代，他的广告还为消除公众对于进口产品质量的怀疑作出了贡献。
当时"日本制造"的字样引起人们关于质量的各种不安。
伦纳德曾为索尼作过销售电视的广告，为提高日本产品在美国的质量形象起过重要的作用。
布里克林相信他能找到推销雨戈车的新观念。
雨戈车要想在美国打开市场，它所遇到的困难比日货进军美国会更大。
由于它产于南斯拉夫，就很容易让人联想起排起长队购买面包的景象，以及粗糙的日用品。
布里克林和伦纳德并不特别悲观，雨戈车是南斯拉夫最大的汽车制造厂制造的。
克莱那·萨斯塔瓦生产汽车的历史已有30年，主要是为国外一些大的汽车公司生产汽车。
雨戈实际上参照70年代初的菲亚特设计。
1984年，公司只生产了171000辆雨戈车，其中47000辆出口到欧、非洲及中东。
美国市场的开辟可给他们带来一大笔财富。
这家已有130年历史同时生产武器的塞尔维亚大型企业的目标更长远，他们计划到1989年把国际市场的出口量扩大3倍。
萨沃第·克莱那·萨斯塔就是该公司生产的，已有5年历史。
这种车在南斯拉夫可以在非常崎岖颠簸的公路上行驶多年。
因此在美国的高速公路和街道上，雨戈车当然是非常可靠的。
为了使雨戈车达到美国的安全标准以及条例，雨戈美利坚
公司已花了150万美元，给工厂发出了长达9英寸的电报，命其参照修改。
工厂也明白在美国的市场上竞争意味着什么。
为了偿还国外债务以及满足进口需要，这个国家急需外汇。
1985年由于从波音公司以及道格拉斯公司购买飞机，政府财政赤字明显增加。
南斯拉夫对西方银行的欠款已达240亿美元，急需偿还。
雨戈车很有可能成为重要的外汇来源。
意识到机会难得，萨斯塔瓦工厂组装了两套生产线，一套为满足国内需求，一套用于投向生产美国所需的型号。
工厂还将那些最有经验、技术最好的工人派到了面向国外的生产线上，从而保证了运到美国的产品都是质量最好的。
在预测的100万个雨戈车用户中，有些是二手车用户。
负责销售的雨戈美利坚公司对该车的消费群体作了判断，布里克林认为，现在因为雨戈车比许多二手车还便宜，他们一定会被吸引过来。
另一个顾客群体则是在郊区居住的家庭，他们需要2辆甚至3辆车解决运输问题。
其他的用户将是那些被售价平均1万美元的其它汽车吓住的人。
这样总计下来，雨戈车最近几年每年的销售至少可达10万部，以后几年相信可接近25万部。
虽然不如甲壳虫汽车销量最好的时候，但如果这个计划能够实现，对雨戈美利坚和南斯拉夫都已经相当不错了。
初战告捷：
雨戈供不应求
1985年12月，雨戈车已经出现供不应求，布里克林不得不取消一项耗资1000万美元的广告计划。
公司的销售商自8月份以来共收到8000多张订单，但南斯拉夫的生产厂家已出现供不应求。
只有1558辆汽车到货，远远低于需求。
按照这一速度，到1986年8月订单将会达到10万，而公司原计划第一年只供应4万辆雨戈车。
如果南斯拉夫的生产不出现问题，他第一年可以得到1600万美元的利润。
1987年，布里克林的销售计划为7万辆，1988年为25万辆。
他决定以低于4000美元的价格出售。
南斯拉夫廉价的劳动力保证了汽车的低价格，那里工人每小时只有五美元的工资。
在初战告捷后，布里克林仍然相信只有品种齐全才能有竞争力。
因此，他计划在1986～1992年扩大生产线，生产更大型的轿车。
标准的雨戈gV型车是一种四人双门有尾窗的轿车，使用1.1升四汽缸发动机。
到1986年6月，布里克林计划推出gVs型轿车，这种车在gV型的基础上增加了一些运动车的修饰。
1987年6月，将推出的gVs由于发动机加大，性能会更优良。
1988年6月，将出现满足年轻人市场的敞篷车以及雨戈103型，这是一种更大的四门带尾窗轿车。
1989年计划推出长度超过本田阿科德的客货两用轿车雨戈104。
不久还推出Tcx两人座四轮驱动运动车，价格低于10000美元。
如果有如此齐全的品种，布里克林相信雨戈一定会取得成功。
除了工厂答应决不再延期交货以外，公司目前并未遇到其它问题。
布里克林和他的雨戈车显然找到了一个策略窗口，一个被日本人放弃的策略窗口。
为此，这一年《财富》杂志评选的最畅销商品中，低价的雨戈车排在前7名。
竞争：
雨戈溃退
1986年初，低价汽车市场开始出现了竞争。
这些车都是小型轿车，发动机低于1.2升，售价不足6000美元。
行业专家J.D.保罗分析说，到1991年价格低于6500美元的轿车将占整个美国汽车市场的12%，主要三大竞争者是雪弗莱公司的斯普林特赛车（计划以5380美元的价格售出6万辆），在加拿大最为畅销的南朝鲜的现代，价格4800美元的波尼和雨戈。
但是价格为3990美元的雨戈车在小轿车市场似乎仍占着主要地位。
然而，1986年2月和3月，两月公开化的报道给雨戈车的形象造成了严重的损害，甚至将影响到它在美国市场的生存。
雨戈车的形象由积极的极端走向消极的极端。
1986年2月份的《消费者报导》杂志对于雨戈车做了尖锐的批评。
首先，文章认为要以3990美元买到一辆雨戈车是不可能的，销售商定金、交货费以及其它各种附加费使雨戈车的实际价格达到4650美元。
接着文章继续批评道：
"难道
篇二：
给你一个团队,你会怎么带？
给你一个团队，你会怎么带？
管理是一门科学，更是一门艺术，是运用科学的手段、规范的制度调动人的积极性的艺术。
不管是大型企业、中小企业还是机关事业单位，领导者所要面对的，无外乎人、事二字。
而人是一切事情的执行者，由此可见，管人才是管理的根本。
学会管人，是所有企业管理者和所有立志于凝聚人心、干一番事业的人必须练就的能力。
如何做好一个企业的领导者？
如何在不吼不骂中让企业蒸蒸日上，让员工为企业作出贡献？
第一，管人要先管好自己。
管理者如果以身作则，事事为先，严格要求自己，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。
第二，领导者要有人格魅力，有时候管理人心靠的不是技巧而是魅力。
在今天的社会里一个人能受到别人的欢迎、容纳，他实际上就具备了一定的人格魅力。
第三，作为企业领导者，工作中难免遇到各种性格不同的员工。
如果能够尽量学会和各种不同性格的员工打交道，努力和更多的人相处得好，工作起来相互协调、密切配合，将会对企业的发展大有帮助。
第四，领导者要会识人、用人、授权，一个成功的领导者并不只是一个人在打拼，如果学会授权就会收到事半功倍的效果。
本书内容包括：
如何以身作则做员工的榜样，如何树立威信让员工服管，如何用良好沟通构建和谐企业，如何激励员工不断奋进，如何发掘员工潜能，如何识人、用人、授权，如何赞美员工、批评员工，如何化解员工间矛盾，等等。
详尽讲述了行之有效的管人的学问，相信会帮助你提升管理水平，成为企业不可或缺的人才。
读过本书后，你会发现：
管人不难，关键在于视角的转换，领导者必须跳出自我的陷阱，从多个角度审视自己的管人方法。
你就是员工效仿的标准
领导者的行为本身就是一把尺子，而员工就是用这把尺子来衡量自己的。
领导者处处为员工树立一个高标准的榜样，员工们才会做得更好。
在一家企业、一个单位，甚至一个部门当中，（:
发动机团队口号）领导者都是员工最直接、最有效的效仿标准，其一言一行往往决定着员工们的行为方式。
美国大器晚成的女企业家玛丽·凯非常注重企业组织中经理的榜样作用，她认为：
“经理作为一个部门的负责人，其行为受到整个工作部门员工的关注。
人们往往模仿经理的工作习惯和修养，甚至可以说是如法炮制，而不管其工作习惯和修养是好还是坏。
”
事实上，领导者的行为本身就是一把尺子，而员工就是用这把尺子来衡量自己的。
领导者处处为员工树立一个高标准的榜样，员工们才会做得更好。
拥有了作风好的领导和员工，企业就不愁得不到发展壮大的机会。
反之，领导者的行为不检就会有上梁不正下梁歪的危机，那么企业想稳立市场就是一件极其困难的事。
一个真正优秀的领导者绝对不是以下达命令的方式管理员工的，而是要在工作中为员工起到
表率作用。
用自己的行动感化员工、带动员工，这可以在潜移默化中达到说教无法达到的效果，即得到员工由衷的认可和尊敬，进而激起员工的工作动力，使员工任劳任怨地为企业作出更多贡献。
仅短短三年的时间，在某一大型电子企业就职的王皓就从一名默默无闻的科技研究部的部长，晋升为公司的高级主管，薪水翻了几倍。
他有什么管理秘诀吗？
对此，王皓给出的回答是：
“哪有什么秘诀，无非是我善于以身作则罢了。
”
身为一名部长，王皓没有天天坐在办公室里挥东指西，也没有像别的领导一样双手交叉在胸前视察员工的工作进程，而是每天把工作日程安排完后，就会在流水线上直接参与产品的生产，争取把每一个工作细节都了解透彻。
每当来了新员工不会做时，他都会上前手把手地教他们，或坐在一边和他们一起干流水线上的工作。
当手下看到王皓如此认真工作时，他们也就会认真地把工作做好。
有一次，王皓所管理的部门中由于一个员工的疏忽，导致产品出现大批量的质量问题，面临客户要求退货甚至解约的危险。
作为部长的王皓承受的压力可想而知，但是他并没有一味地责怪那个犯错的员工，而是亲自带队，带领员工尽力修复出现问题的产品。
每天下班，他并不拖延员工的下班时间，而是自己和一些组长来加班。
这些员工看在眼里非常感动，也主动留下来加班。
就这样，通过几天的努力，这批产品最终在客户验货之前赶了出来，并且顺利通过了对方的质检。
正是凭借着这种以身作则的智慧，王皓博得了员工们的认可和拥戴，从部长到主管，再到高级主管，他领导下的员工们做起事来都争先恐后，毫不畏缩。
有如此优秀的领导和得力的员工，这家企业如鱼得水，发展飞快。
看到这里，有人不禁会提出疑问了，为什么员工们会受到领导者的影响呢？
要解释这一问题，就不得不提一句古话：
“近朱者赤，近墨者黑。
”当一个人走进新的工作环境里，首先会以学习为主，所以领导者的一言一行都会受到员工的关注和效仿。
教育学家陶行知说得好：
“好学是传染的，一人好学，可以染起许多人好学。
就地位论，好学的教师最为重要。
想有好学的学生，须有好学的先生。
换句话说，要想学生好学，必须先生好学。
唯有学而不厌的先生才能教出学而不厌的学生。
”在企业中，员工就是“学生”，领导者则是“先生”。
因此，如果你想做好员工的激励工作，想做一个优秀的领导者，就要少一些口头教化，多一些实际行动，以身作则，使自己拥有良好的工作作风和品质，给员工们提供一个可以效仿的标准，相信这种方法定能调动员工的积极性，使管理工作卓有成效，而且这也是领导者自我进步的最便捷之道。
以身作则并不是一件难事，它体现在工作中的每一个细节里。
为此，你不妨时常拿以下这些问题问问自己：
“我希望自己的团队具有哪些品质呢？
那么我的个人习惯能够体现我所期望的团队品质吗？
”“我希望员工对客户说话正确得体，可是我说话时是否达到了同样的标准呢？
”“虽然我一整天都坐在办公室里，但我的着装是否能和直接面对客户的员工一样端庄得体呢？
”?
?
用好的一面影响自己的员工
如果领导者能够以身作则，起到示范的作用，率先遵守制定的规章制度，员工们会被领导者身上的热情和正气所感染，这就好比一种无声的命令，对员工的行动是一种极大的鞭策。
在工作当中，企业员工可能会遇到这样一个现象，就是领导者在制定企业规章制度后，要求
其他员工遵守，但是自己却游离在制度之外。
这种压强式管理带来的危害极大，虽然员工们表面不敢说，但是在内心却是极为反感的。
领导者不以身作则，对员工们的积极性和工作效率会带来负面影响，这样的企业，其前途难以预测。
如果领导者能够以身作则，起到示范的作用，率先遵守制定的规章制度，员工们会被领导者身上的热情和正气所感染，这就好比一种无声的命令，对员工的行动是一种极大的鞭策。
因此，领导者与其天天为员工不努力工作而发愁和伤脑筋，倒不如自己一心一意地去工作；与其要求员工去为企业拼命，倒不如自己身先士卒，拿出工作的激情。
只要领导者自己专心工作，自己带头遵守企业规章制度，那么还愁员工们不专心、不遵守吗？
企业领导者给员工树立学习的榜样，并不是一件容易的事情，这就意味着企业的领导者必须时时刻刻不断地反省自身的缺点，用好的一面去影响自己的员工。
日本经联会会长土光敏夫曾经说过：
“作为企业主管，需要比普通员工付出更多的努力和心血，以激励手底下员工的工作热情。
”正是因为处处能够以身作则，土光敏夫终于成为一位受人尊敬的企业家。
1956年，土光敏夫出任东芝电器社长，当时他手底下人才济济，但由于组织系统过于庞大，分设的层次也太多，加上管理人员不善管理，使得员工做事过分懒散，最终造成了公司业绩的低下。
在土光敏夫接掌公司之后，他提出了一句“一般员工要比以前多用3倍的脑，董事则要用10倍。
我本人则有过之而无不及”的口号来重新组建公司管理机构。
他的口头禅是“以身作则最具说服力”。
他坚持每天提前半小时上班，还要空出一小时的时间和员工一起讨论公司的问题。
为了杜绝浪费资源，土光敏夫还曾经借着一次参观的机会给公司的各个董事上了极为生动的一堂课。
有一天，他手底下一个董事请他去参观一艘名为“出光丸”的油轮。
在这之前，土光敏夫参观过油轮已经有9次，所以事先说好由土光敏夫带路。
正好当时是假日，他们双方约好在“樱木町”车站门口会合。
土光敏夫准时到达门口，那位董事乘坐公司的公车，随后赶到了。
双方见面之后，那位董事说：
“社长先生，很抱歉让您久等了。
我看，我们就搭乘您的车前往参观吧！
”那位董事错误地以为土光敏夫一定是乘公司的专车来的。
土光敏夫听了他的话之后，脸上毫无表情，说道：
“我是坐公交车来的，我们还是搭电车去吧！
”那位董事当场愣住了。
原来，土光敏夫为了杜绝浪费公司的资源，使公司的一切都合理化，于是以身示范，不乘公车，搭电车外出，给那位董事上了生动的一课。
这件事情立马在公司当中传开了，于是公司上上下下，立刻心生警惕，对公司的财物不敢再随便浪费。
正是土光敏夫以身作则，使公司的情况逐渐地起死回生，业绩也开始提升。
企业想要形成一股正气，那就需要领导者以身作则，以积极正确的行为去做示范和导向，这样不仅可以调动员工的积极性，也可以激发员工努力向上的干劲。
反之，领导者抱有一种消极、观望的态度，只会削减员工们的热情，使他们对企业的发展失去信心。
从上面的例子中可以看出，企业领导者的行为对员工的激励作用是巨大的，甚至比语言和舆论还要强大得多，也正如俗话所说“上梁不正下梁歪”、“强将手下无弱兵”，领导者的表率作用永远是激励员工的最有效的方法。
领导者不可能时时刻刻盯着员工，最为关键的还是员工们自己自觉。
但是这有一个前提——领导者做好自我管理，成为员工的榜样。
把你的工作热情传染给身边每一个人
那些优秀的领导者都会用自己对工作的热情带动员工们对工作的热情，会用自己的工作激情去激发员工的工作激情，从而打造出更高的工作效率。
热情虽不能代替好的策略和缜密的思维，但是我们千万不要小看热情的榜样力量。
对于领导者来说，肩负着带动全体员工在企业中成长的责任，所以这种对工作发自内心的热忱显得更为重要。
这是因为，领导者所表现出来的工作热情是一种精神力量，这种工作的热情会传染给身边的每一个人，可以给员工积极工作的动力，可以激起员工的工作热情，进而更愿意为企业努力和付出。
一位著名的营销家说过这样一句话：
“无论你有多高的才能，有多少知识，如果缺乏激情，那就等于是纸上谈兵，终将一事无成。
如果智能稍差，才能平庸，但能对自己的工作充满激情，那么，你就不会为自己的前途操心了。
”这即是说，对工作充满高度的热情，我们就可以取得不同凡响的成绩。
的确，热情是推动个人进步和企业发展的动力之源，这种力量就像一个巨大的“发动机”，能在工作中制造出巨大的积极能量。
事实上，那些优秀的领导者都会用自己对工作的热情带动员工们对工作的热情，会用自己的工作激情去激发员工的工作激情，从而打造出更高的工作效率。
乔丹·伯德是一位著名的企业家，他是以小小的巧克力发迹的，如今他的巧克力公司已经成为上市企业，他领导的员工多达五万人。
他之所以能够拥有如此辉煌的成就，是因为他高昂的激情吸引了大批的优秀人员。
当年刚开办巧克力公司的时候，伯德根本什么都不懂，而且当时巧克力只是他喜欢的一种食品，他创办这家巧克力公司只是希望能够多赚一些钱而已。
由于伯德对工作没有热情，巧克力公司的效益日渐下降，伯德知道自己再不努力整个公司就会垮掉。
后来，他开始了与巧克力同呼吸、共命运的奋斗历程。
他开始改变自己，尝试着去了解各种不同的巧克力，及每种巧克力需要添加的成分，在实践过程中他慢慢地对巧克力着迷了，他搜集各类与巧克力有关的书籍，出席各种巧克力的研讨会，尽可能地熟知一切巧克力知识，意在制作出世界上最好吃、最好看的巧克力。
在伯德看来，巧克力不仅是一种食物，而且还是一件美丽的艺术品。
他与别人说的每一句话都离不开巧克力，并把所有的知识告诉他的每一个员工，他还经常教导他们：
“我们能让美观而美妙的巧克力给人们带来无限快乐，还有比这更美好、更有意义的事业吗？
”伯德对巧克力和工作着迷的激情打动了每一个员工，他们的思想也不再定格于仅仅将巧克力制出来，而是更加关心如何才能做出更好的巧克力，这种工作的热情已经成了乔丹·伯德公司员工的一种信仰。
乔丹·伯德在事业上有所成就，与其说是得益于他的才能，
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