实业集团职位通道管理办法1.docx
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实业集团职位通道管理办法1
———————————————★——————————————实业集团公司总部员工职位通道管理办法（试行）
第一章总则
第一条目的
员工是企业最宝贵的财富，是集团生存发展的源泉。
为保持集团各级员工可持续发展的职业生涯途径，明确在员工职业发展的道路上集团承担的责任，实现员工与集团共同发展的双赢目的，特制定本管理办法。
第二条适用范围
本制度适用于集团总部全体员工，各分子公司可根据实际情况拟定具体实施细则。
第三条建立职位体系的意义
一、规范职位体系的管理，为集团各项人力资源管理政策的统一奠定基础；
二、健全职位管理体系，有利于改变单一的行政管理职务晋升方式，建立多通道的晋升阶梯，为员工职业生涯提供广阔的发展空间；
三、在集团范围内建立能够反映岗位相对价值的岗位等级体系，为建立统一、公平、与市场接轨的薪资等人力资源体系奠定基础；
四、统一、规范明晰的职位管理体系，解决人才横向流动时岗位等级、称谓对应等问题，有助于建立合理机制，加强员工流动、优化人力资源配置。
第二章职位通道设置
第四条职位系列划分
集团坚持建立多通道的职业发展理念，将员工岗位划分为四个系列：
管理系列、专业技术系列、职能业务系列和后勤保障系列，各类别岗位划分相应的等级。
一、管理系列职位通道设置
管理序列是指对集团经营与管理系统的高效运行和决策的正确性承担责任，包括集团高层管理的董事长、副董事长、总裁、副总裁、总裁助理等；核心管理的各总监、副总监及各管理中心主任、副主任等；
二、专家技术序列是指在专业技术领域具有较深的理论基础和实践技能，能为集团的长远、全局发展提供指导性建议，并进行专业指引、咨询服务支撑的工作岗位；具有专业职称的技术人员实行岗位聘任制。
三、职能业务序列是指为集团职能管理提供管理、参谋和服务的岗位以及为集团运营管理提供专业服务和管理监控的岗位；各管理中心司机列入职能业务系列管理，列入专员职级。
四、后勤保障系列是指为集团正常的办公秩序和办公环境提供后勤保障的岗位，包括安保管理、食堂管理和保洁等岗位；该系列的岗位职级与薪资待遇、休假及福利等参考同类地区社会、市场情况，相适宜相匹配。
具体职级设置见附件一：
《集团总部职层职级图》
第五条各系列、不同职层、不同职级员工有不同的任职资格条件；对于条
件特别优异者或者集团紧缺的专业人才可适当放宽学历及工作年限限制。
一、管理系列员工
（一）总裁助理以上职级，管理系列岗位员工的任职资格条件如下：
1、基本条件：
本科以上学历，十五年以上工作经验，做过大型企业高层管理工作，管理岗位工作十二年以上；研究生、博士以上学历或适当减短工作年限。
2、能力要求：
（1）战略规划能力：
能通过对组织发展趋势的判断，制定一个中长期内可完成的目标，并指出如何配置各种资源以达到这个目标的能力。
（2）分析判断能力：
以一种合乎逻辑的、系统的方式对收集到的信息进行真伪鉴别、归类及研究等，对现象产生的原因或可能发生的结果做出判断，确定最关键的需要被处理的问题和要素。
（3）决策能力：
对所处的环境作出判断，确定行为目标，设计解决问题的备选方案，对可以实现目标的多个可行方案进行分析、判断，并挑选最适当方案或捕捉时机的能力。
（4）组织协调能力：
在组织内根据任务的重要程度、紧急程度、目标需要对人力、物资和财务资源进行配置。
（5）领导能力：
安排合理，指挥得当，及时发现并处理各种问题，保证分配的任务顺利完成。
（6）沟通能力：
通过聆听、观察及创造积极的引导交流的气氛等方法，对他人观点、需求、感情及行为进行理解的能力。
（7）承压能力：
在压力存在或危机出现的情况下，能够保持冷静和精力集中，制订应对方案，顺利完成工作的能力。
（8）团队建设能力：
通过适当授权，激发、引导和维持下属潜能和工作热情，提升管理效能，增强部门凝聚力，实现组织预定目标的能力。
（二）集团总部总监职级任职资格条件
本科以上学历，十四年以上工作经验，做过大型企业高层管理工作，管理岗位工作十年以上；具备较强的领导能力、组织协调能力、良好的沟通与管理能力、较强的承压能力和丰富的团队建设能力。
（三）集团总部副总监职级任职资格条件
本科以上学历，十三年以上工作经验，做过大型企业高层管理工作，管理岗位工作九年以上；具备较强的领导能力、组织协调能力、良好的沟通与管理能力、较强的承压能力和丰富的团队建设能力。
（四）集团总部各管理中心主任任职资格条件
大专以上学历，十二年以上工作经验，做过大中型企业高层管理工作，管理岗位工作八年以上；具备较强的领导能力、组织协调能力、良好的沟通与管理能力、较强的承压能力和丰富的团队建设能力。
（五）管理中心副主任
大专以上学历，十年以上工作经验，做过大中型企业高层管理工作，管理岗位工作六年以上；具备较强的领导能力、组织协调能力、良好的沟通与管理能力、较强的承压能力和丰富的团队建设能力。
（六）管理中心主任助理
大专以上学历，八年以上工作经验，做过大中型企业管理工作，管理岗位工作六年以上；具备较强的领导能力、组织协调能力、良好的沟通与管理能力、较强的承压能力和团队建设能力。
二、专家技术系列员工
（一）高级顾问
属于企业急需的高级专业人才，具有高超的理论水平与丰富的实践经验，在某一专业领域享有权威性的高级专业型人才，可跨越职系，享受副总裁至总裁职级区间的薪酬待遇，也可根据具体情况实行协议工资制。
（二）顾问
属于企业缺少的高级专业人才，在专业领域具有特长和影响力，有丰富的实践经验和理论水平，能够为企业发展在专业领域提供专业指导建议的人才，可跨越职系，享受主任助理至总裁助理职级区间的薪酬待遇，也可根据具体情况实行协议工资制。
（三）具有高级技术职称的专业技术人员
持有国家相关权威机构认定的高级专业技术职称的人员（如高级会计师），可享受本岗位所在职级及薪资待遇，也可跨越职系，执行专家技术系列职级，享受经理助理至部门经理职级区间的薪酬待遇，但必须在集团统一管理下，执行岗位聘任制。
（四）具有中级技术职称的专业技术人员
持有国家相关权威机构认定的中级专业技术职称的人员（如会计师、经济师等），可享受本岗位所在职级及薪资待遇，也可跨越职系，执行专家技术系列职级，享受业务主管至资深主管职级区间的薪酬待遇，但必须在集团统一管理下，执行岗位聘任制。
（五）具有初级技术职称的专业技术人员
持有国家相关权威机构认定的初级专业技术职称的人员（如助理会计师、助理经济师、助理工程师等），可享受本岗位所在职级及薪资待遇，也可跨越职系，执行专家技术系列职级，享受初级专员至高级专员职级区间的薪酬待遇，但必须在集团统一管理下，执行岗位聘任制。
三、职能业务系列员工
（一）部门经理任职资格条件
大专以上学历，八年以上工作经验，做过中型以上企业中层管理工作，管理岗位工作五年以上；具备较强的领导能力、组织协调能力、良好的沟通与管理能力、较强的承压能力和一定的团队建设能力。
（二）部门副经理任职资格条件
大专以上学历，六年以上工作经验，做过中型以上企业管理工作，在管理岗位工作3—5年；具备较强的领导能力、组织协调能力、良好的沟通与管理能力、较强的承压能力和一定的团队建设能力。
（三）部门经理助理任职资格条件
大专以上学历，五年以上工作经验，做过中型企业管理工作，在管理岗位工作三年以上；具备较强的组织协调能力、良好的沟通与管理能力、较强的承压能力和一定的团队建设能力。
（四）资深主管
大专以上学历（拥有特殊技能的学历要求可适当放宽），五年以上工作经验，做过中型以上企业管理工作，管理岗位工作三年以上；具备较强的组织协调能力、良好的沟通与管理能力、较强的承压能力，精通所辖领域业务及运作的管理技能，能指导他人开展专业领域工作，顺利完成项目工作。
（五）专业主管
大专以上学历（拥有特殊技能的学历要求可适当放宽），三年以上工作经验，一年以上基层管理经验；了解一般工商管理知识，精通所辖领域业务及运作的管理技能；了解需要协作的其他部门运作流程管理知识；具备较好的专业技巧，能够指导他人开展本专业工作。
（六）业务主管
大专以上学历（拥有特殊技能的学历要求可适当放宽），两年以上工作经验，一年以上基层管理经验；较好的沟通与协调能力，精通所辖领域业务及运作的管理技能，具备一定的专业技术知识，能够发现问题并提出解决方案。
（七）高级专员
大专以上学历（拥有特殊技能的学历要求可适当放宽），两年以上工作经验，半年以上基层管理经验；了解一般工商管理知识，了解需要协作的其他部门运作流程管理知识，一定的组织协调能力。
（八）中级专员
大专以上学历，一年以上工作经验，有基础的管理常识。
（九）初级专员
大专以上学历，半年以上工作经验，有基础的管理常识。
四、后勤保障系列
（一）高级技师任职资格条件
持有国家相关权威部门认定的，在专业领域具有影响力的技术评定高级资格证书的后勤保障系列员工（比如特级厨师、高级技师等），可以跨越职系，享受职能业务系列高级专员和业务主管两个职级，享受两个层级区间的薪酬待遇；也可结合市场、行业、地区情况确定薪资待遇。
（二）中级技师
持有国家相关权威部门认定的，在专业领域具有影响力的技术评定中级资格证书的后勤保障系列员工，可跨越职系，享受职能业务系列中级专员的薪酬待遇；也可结合市场、行业、地区情况确定薪资待遇。
（三）初级技师
持有国家相关权威部门认定的，在专业领域具有影响力的技术评定初级资格证书的后勤保障系列员工，可跨越职系，享职能业务系列初级专员的薪酬待遇；也可结合市场、行业、地区情况确定薪资待遇。
第三章 员工职业发展
第六条员工职业通道发展
员工在集团内的职业发展有两种方式：
一是纵向发展，即岗位职务晋升，是员工在同一业务系列中岗位职级层次的提高。
比如在职能业务系列发展，由初级专员向中级专员、高级专员等晋升。
对于条件特别优异者，或者对集团有突出贡献者，可实现破格晋升，具体晋升管理见《集团总部员工晋升管理办法》。
二是横向发展，即岗位职务扩展，是员工在不同业务系列之间的平行流动。
比如员工因工作需要或者个人兴趣发展要求等，可实行各不同业务系列间的跨越，由职能业务系列向管理系列，或者专家技术系列发展等，具体流动管理见《集团总部员工异动管理办法》。
第七条职业生涯管理
一、集团重视员工的个人发展需要，由人力资源管理中心与各中心负责人分工协作，共同负责员工的职业生涯管理。
二、人力资源管理中心为员工职业生涯的职能管理部门，帮助员工确立职业发展目标。
员工进入集团，人力资源管理中心负责为员工建立员工职业发展档案及员工职业生涯发展规划表，见附件二，适时跟踪员工的成长，并及时记录更新，作为员工晋升或工作轮换的重要依据。
三、各中心负责人为本部门员工职业发展辅导人，如员工转换部门或工作岗位，则新中心/部门负责人为辅导人。
第八条员工职业生涯发展规划内容
员工职业生涯发展规划包括：
职业定位、职业目标、职业发展路径设计和能力发展。
对于进入人才储备和梯队体系的员工，必须制定个人职业计划，由人力资源管理中心存档备案，对于其他员工可以有选择适用。
第九条制定员工职业生涯发展规划的分工
员工个人职业发展计划实施的主体是员工本人，员工有责任落实计划并承担计划实施的后果。
另一方面，集团有责任通过辅导、咨询、督促、考核和培训，发展员工能力，创造条件帮助其实现发展计划。
员工直接上级应该对自己下属员工的能力、兴趣、抱负有较清晰的认识，结合员工职业生涯发展规划，注意把握集团中存在的机会，及时给员工提供可选择的发展途径，培养并鼓励他们积极进取，并结合员工绩效考核，随时掌握员工职业发展方面的进展。
人力资源管理中心在整个体系中起到组织协调、咨询和管理作用，保证体系的正常运作。
第一十条职业能力培养
一、人力资源管理中心定期组织员工培训需求调查，员工可根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。
人力资源部门制订培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。
二、各中心负责人在每年年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步职业发展目标与方向。
三、集团依据对业务发展趋势的预测，适时发布集团未来的岗位需求信息，引导员工的个人发展与企业的战略要求相符合。
员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。
四、职业发展档案包括《员工职业生涯规划表》、《员工培训需求》、每阶段绩效考核、培训记录等，作为对人员职业规划调整的依据。
第四章员工职业发展的支持系统
第一十一条集团继任规划与人才梯队建设
集团要通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的关键岗位员工，创建集团内部优秀人才后备库，确保关键岗位员工的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足集团未来的业务需要。
第一十二条开展有针对性的培训
集团应根据各类员工所在序列、所在级别及其岗位的任职资格要求，设计有针对性的培训课程体系，并根据集团当年发展特点及员工绩效、能力表现情况，制定年度培训工作计划，以提高员工技术水平、工作效率并帮助员工实现职业生涯发展目标。
第一十三条为纵向职业生涯发展的员工提供的工作晋升，从提高相应的管理
知识与能力要求出发设计：
一、高层管理者（管理中心主任助理以上职级员工）：
开阔高层管理者的视野，熟悉国内外经济发展规律，对市场变化趋势和标杆集团经验的考察，提高战略规划、执行、决策能力和有效沟通等能力；
二、对中层管理者（部门经理助理至部门经理职级员工）：
引进、吸收先进的专业方法，提高其专业攻关能力，形成自身的核心专长和竞争力，以及提高管理与领导的能力，提高计划组织能力、沟通能力和培育辅导等能力；
三、对基层管理者（从业务主管到资深主管职级员工）：
认同集团文化和核心价值观，认同集团发展规划；掌握基本岗位工作技能，改进工作方式，提高计划能力、沟通能力、培育辅导和团队合作等能力；
四、对一般员工（从初级专员到高级专员职级员工）：
使普通员工掌握所在岗位的技能，培训除了最大限度地满足岗位的需要外，还可提高员工的满意度，从而提升岗位绩效。
第一十四条为横向职业生涯发展的员工提供的工作轮岗，从提高转换到相应
序列能力要求出发设计：
一、对于管理序列员工，主要采取的培训形式有资助在职攻读学位、继续教育、外请讲师、内部经验介绍、出外参观学习等提高管理序列员工的专业能力；
二、对于专业技术序列员工，主要采取的培训形式有鼓励考取各类等级的职称资格证书、举办提升专项技能的讲座、定期实行集团内部职称评级考试，营造钻研技术的氛围；
三、对于职能业务序列员工，主要采取的培训形式有资助在职接受再教育、鼓励考取专业从业资格证书、举办提升专项技能的讲座等；
四、对于后勤保障序列员工，主要采取的培训形式有鼓励考取专业资格证书、在工作岗位实行“帮带制度”、由经验丰富的老员工辅导新员工、举办内部经验交流会、提升专项技能的讲座、定期实行集团内部职级评审考试，营造提高操作方法的氛围。
第一十五条绩效管理支持
每个工作年度终结之前，直接上级应与员工共同回顾总结一年来的工作业绩，总结职业生涯发展过程中存在的问题，并寻找解决方案，明确员工职业发展的短期目标和长期目标，如果有必要则调整达到职业发展目标的计划。
第一十六条换岗和轮岗
换岗和轮岗是员工横向职业发展的通道，也是集团一项人才储备和人才培养措施。
换岗和轮岗能为员工提供更加灵活的发展机会，有利于全面发掘员工的能力特点和员工职业发展的再定位，扩大和丰富工作内容，从而调动其积极性和主动性，获得职业成就；换岗和轮岗可以迅速强制性丰富员工的工作经验，锻炼和培养复合型人才，为员工的纵向发展奠定扎实基础。
集团鼓励员工在部门内部轮岗和换岗。
轮岗和换岗必须在各管理中心负责人的安排下，经人力资源管理中心批准后实施。
人力资源管理中心结合个人职业发展需要,每年安排部分员工跨部门轮岗,员工也可以申请轮岗,申请时需要填写附件三----《员工轮岗（换岗）申请表》。
集团采取内部招聘和个人申请的方式向员工提供换岗的机会，集团所有招聘信息会优先向内部员工发布。
同时，如果员工本人有在其他工作领域发展的兴趣，也可以在任何时候向人力资源部提出申请，申请时需要填写《员工轮岗（换岗）申请表》。
对于一些比较有竞争力的职位，可采取竞争上岗的方式，具体执行见《总部员工竞聘管理办法》。
内部员工应聘成功或员工换岗申请得到批准后，到新岗位的内部试用期为一个月至三个月，根据试用期的考核结果，对员工进行转正、确定序列和职级。
第五章附则
第一十七条本办法下发后，之前涉及职位的相关规定均废止，现行以本办法
为准。
第一十八条本办法由人力资源管理中心负责解释。
第一十九条本办法自下发之日起实施。
附件一：
集团总部职层职级体系图
附件二：
员工职业生涯规划表
附件三：
员工轮岗（换岗）申请表
实业集团公司
二○一一年十月十日
主题词：
职位通道管理办法
报：
董事长
送：
集团各领导
人力资源管理中心（共印15份）
实业集团公司总部职层职级体系图
职层职等
岗位类型
职级
管理序列
专家技术序列
职能业
务序列
后勤保障序列
决策层
董事层
A
20
董事长
19
副董事长、董事
总裁层
B
18
总裁
高级顾问
17
常务副总裁
16
副总裁
15
总裁助理
顾问
核心层
管理层
C
14
总监
13
副总监
12
管理中心主任
11
管理中心副主任
10
主任助理
中坚层
经理层
D
9
具高级职称的专业技术人员
部门经理
8
部门副经理
7
经理助理
骨干层
业务层
E
6
具中级职称的专业技术人员
资深主管
5
专业主管
4
业务主管
高级技师
F
3
具初级职称的专业技术人员
高级专员
2
中级专员
中级技师
1
初级专员
初级技师
基础层
操作层
G
队长
班组长
工人
实习生
附件二：
员工职业生涯规划表
个人基本情况
姓名
年龄
部门
岗位
最高学历
毕业时间
毕业院校
专业
工作经历
时间
单位
部门
职务
工作满意/不满意之处
主要培训经历
时间
培训内容
获得的技能或证书
自我评价与生涯规划
能力专长
评价
目前最需要的三个需求
□薪酬福利□成为管理者□成为某一领域的专家□能够独立工作□工作稳定□工作环境□和家人在一起的时间□工作的挑战性□工作的创造性□发展机会
岗位兴趣及原因
拟选择的职业通道
职业短期规划
职业中期规划
职业长期规划
期望公司帮助内容
填表人签字：
日期：
年月日
附件三：
员工轮岗（换岗）申请表
类别：
□轮岗□换岗
姓名
部门
岗位
工作时间
年月日至年月日
申请理由
申请人签字：
年月日
部门负责
人意见
签字：
年月日
人力资源管理中心审核
签字：
年月日
领导审批
签字：
年月日
升级会员 