营销中的五万个为什么.docx

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营销中的五万个为什么

营销中的五万个为什么?

一提起“市场营销”，很多人的第一反应就是：

市场营销就是要对顾客进行销售和推销。

然而，市场营销真的就只是销售和推销这么简单吗？

作者认为，答案是否定的。

法国作家巴尔扎克曾经说过：

“打开一切科学的钥匙都毫无异议地是问号，我们大部分的伟大发现应归功于‘如何’，而生活的智慧大概就在于逢事都问‘为什么’。

”同理可得，销售和推销都应该只属于营销计划中的H——如何（How）的问题，而企业要做好市场营销，则必须在H之前，先搞懂5个W——为什么（Why），什么（What），谁（Who），在哪里（Where）和什么时候（When）这五大问题。

在我们讨论营销计划中5个W的问题之前，让我们先回到另一个更基本的问题——市场营销是什么？

根据美国市场营销协会在20世纪60年代所下的定义：

“市场营销是计划和执行关于商品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造符合个人和组织目标的交易的一种过程。

”

（1）后来，大家又为它下了更精辟的定义，那就是：

“市场营销就是发现需求，满足需求。

”

（2）

营销名家菲利浦•科特勒（PhilipKotler）在他的著作《PrinciplesofMarketing》中对市场营销所下的定义是：

“市场营销是个人和集体通过创造，提供销售，并同别人自由交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程。

”（3）为了更清楚地解释自己的观点，科特勒为人类的需要、欲望和需求作了以下的注释，他认为：

“需要（needs）描述了基本的人类要求。

当人们趋向某些特定的目标以获得满足时，需要变成了欲望（wants）。

而需求（demands）是指对有能力购买的某个具体产品的欲望。

”（4）

我们知道，其实人类的基本需要并不多，大家只要有食品，空气，水，衣服和住所来维持生存就够了。

然而，人类的欲望却不一样，它可以有很多不同的表达形式。

人类的欲望会否转化成为需求，从某层意义上来说是决定于欲望者的购买能力的。

所以，我们可以这样认为，企业在制定营销计划的过程中所面对的首要问题不是“企业应该如何进行市场营销呢？

”，而是“企业为什么要进行市场营销呢？

”

根据我们在上文中对人类的需要、欲望和需求等行为模式所提出解释，对于刚才的问题，企业会得到以下的答案：

“因为企业要满足市场的需求。

”此时，更多的“为什么”就自然而然地跑出来了。

为什么？

为什么有市场呢？

消费者为什么会作如此选择呢？

竞争者为什么会这样呢？

企业为什么会采用如此的市场策略呢？

为什么呢？

…..为什么呢？

为什么有市场？

因为有需求。

为什么消费者会选择供应者呢？

因为他们相信供应者能够满足自己的需求。

为什么要进行市场营销？

因为企业要去满足那些市场需求。

当企业提出并尝试着回答类似的“为什么”的问题的时候，那说明在“制定企业的市场营销计划”的过程中，企业正朝着正确的方向前进。

换言之，如果企业不会问为什么，他们根本就不会去发现市场需求，更不会好好地去满足市场需求。

当然，我们大家都知道，从来就没有一个个体能够拥有整个世界，同样道理，一个企业无论如何的庞大和强壮，它也不可能拥有整个市场。

由于市场是由不同的细分部分所组成的，市场里面充斥着各种各样的消费者，他们都怀着各种各样的需求，所以，任何一个单一的经营者无论如何想尽办法，它想独霸整个市场的努力都是白费的。

大家不难发现，同样是手表市场，有些顾客愿意花钱买昂贵的瑞士机械表，而另外的却只愿意买便宜的日本电子表。

为什么会这样呢？

因为市场中有不同的需求。

面对不同的需求，企业的责任就是设计相应的产品或者服务来满足它们。

如果手表制造商弄懂了这个问题，它可能已经找到了它的营销方向。

同样地，如果你是饮食业的经营者，你只要弄懂为什么麦当劳永远无法吸引所有的顾客，你可能就会知道如何去争取真正属于你的顾客。

什么？

当大家对“为什么要进行市场营销”有了比较清楚的了解之后，下一步要做的就是问“什么”这一个问题了。

市场的需求是什么呢？

我们又能提供些什么去满足它们呢？

在此，我们继续以手表市场的例子来做解释说明，我们可以这样说：

“对于购买昂贵的瑞士表的顾客来说，他们那种想要炫耀自己的财富、社会地位或者艺术眼光的欲望比电子表的买家要强烈得多，因此，他们比电子表的消费者更愿意花钱去购买昂贵手表给他们所带来的精确时间以外的附加价值。

”对于这种市场需求，企业必须准确地发掘并加以满足，否则其营销计划只会事倍功半甚至徒劳无功。

对于不同的市场需求，企业要用相应的、适当的产品或者服务去满足它们。

然而，企业却切忌在发现需求和满足需求的问题上本末倒置，也就是说：

企业不应该在市场没有需求、或者需求还没达到成熟阶段的时候，就盲目地推出产品以求达到创造市场需求的目的。

摩托罗拉的“铱星通讯系统”的失败使企业最终损失100亿美元（5），就是颠倒“需求与供给之间的因果关系”的后果。

同样地，当中国的出外旅游市场还在刚起步的阶段；当中国大部分的国民还认为“一生之中能有一次出国旅游的机会”是一个奢侈的梦想的时候；当中国人能拿下美国签证还“难如登天”的时候，我们会发现，到国外旅游对很多中国人来说就不是一件休闲的活动而是一个炫耀自己的身份的机会。

如果此时有哪家旅行社想推出一些如“迈阿米海滩三日休闲游”之类的旅游线路的话，那么，它就是不懂“市场需求是什么”的傻瓜，它将面对被市场淘汰的残酷现实。

当然，如果企业提供的是专业服务：

如医疗服务、法律服务、教育服务、金融服务、咨询服务等等，那么，在很大的程度上，企业就不用太在意于揣摩顾客的“喜爱”，更不用由“不专业的顾客”来指点“专业的自己”，例如：

医院不用病人来教它的医生如何看病、律师行不用当事人来教它的律师如何打官司等等。

相反，这些提供专业服务的企业只要“做好自己”，尽量发挥好自己的专业能力就行了。

所以说，会问“什么”也是营销计划中一个极其重要的前提条件。

谁？

“谁是你的顾客？

”，“谁是你的竞争对手？

”将是企业在搞懂了“为什么”和“什么”两个问题后所要面对的另一个问题。

其实，“谁”是一个关系到企业的市场目标的问题。

企业如果不认真地定一个清楚的市场目标，企业如果不清楚地分辨谁是自己的顾客，如果它不甘心于只为某些顾客服务而想取悦所有的顾客，那么，它将会因为谁都讨好不了而最终失去所有的顾客。

企业必须清楚，他们只要搞清楚谁是自己的顾客并认真地去满足他们的需求就够了。

如果劳斯莱斯汽车公司想满足所有的车主，那么，它不单不能占领整个汽车市场，还会失去自己在汽车市场的尊贵地位，最终更会连自己本来的忠诚顾客也会失掉。

香港的半岛酒店非常清楚谁是自己的顾客，它的顾客根本不在乎价格问题，他们住店都是冲着半岛酒店的优质服务和崇高地位而来的。

所以，半岛酒店的经营策略就是注重服务质量而从不减价，它知道就算自己减价一半，住不起的顾客依然还是住不起。

还有，对着不同的顾客，企业所应该采取的策略也是非常不一样的。

举餐饮业为例子，如果餐厅针对的顾客是中低下收入的“打工仔”阶级，那么餐厅的营销策略就应该是饭菜分量要大、价钱要便宜、出产速度要快，而餐厅的装修也不要太豪华、环境不要太舒适，免得既花本钱，又吸引顾客在餐厅里逗留太久而影响餐厅的生意。

相反，如果餐厅针对的是高消费的顾客，那么，除了环境和装修要完善之外，出菜的节奏还要适当地调慢以示其工序的严谨，而价钱更要提高以衬托顾客的身份。

所以，如果企业能好好地掌握“谁是顾客”的问题，它应该会灵活地运用不同的市场营销策略来经营的。

此外，“谁是自己的竞争对手”也是一个不容忽视的问题。

面对以上问题，很多企业会把注意力放在行业中其他经营者的身上，然而，这一想法是不太正确的。

在很多情况下，企业的竞争对手往往是其目标顾客而非别人。

例如：

在电子商务开始普遍的今天，有一些旅游产品的经营者已经在网上销售它们的东西了（包括通过网络来为顾客提供预定酒店、机票和旅行线路的服务等等）。

在这种电子商务活动中，很多公司会觉得同行中的其他经营者就是自己的竞争对手，为了能够跟顾客发生交易，他们会千方百计地去模仿和打击其他经营者。

可是，它们却忽略了一个很重要的问题——很多旅游产品的消费者还不习惯利用网络来预定消费，所以，那些“网络陌生者”就成了网络预定公司的竞争对手。

如何能吸引他们上网、培养他们在网上浏览的习惯、教育他们用自己的网络来进行交易呢？

这都是企业本身必须先考虑清楚的问题。

同样地，对于经历过战乱的老年人来说，他们的某些思想观念是根深蒂固的，例如：

黄金比股票好，钱放在自己身边比放在银行好。

假设你是银行投资部的职员，面对如此的客人，如果你没有办法说服老人家并使他确信新的价值和投资观念，那么，银行就算有多么新颖的营销策略，都将不可能打动那些老年人。

又如面对“视牛如神”的印度教徒，如果不能改变他们的信仰，旅行社是不可能成功地使他们在心平气和的情况下观看一场西班牙的斗牛比赛的。

所以，在营销计划中，先确认“谁是你的顾客”和“谁是你的竞争对手”，这对企业来说非常重要。

在哪里？

我们可以把“在哪里”分成两个前呼后应的问题，那就是：

1）企业应该把自己的市场位置定在哪里？

2）企业应该在哪里进行市场营销的工作？

如果企业已经认真地研究并回答了“为什么”、“什么”和“谁”等一系列问题的话，那么，企业的管理人员是应该能够很快地回答出有关企业的市场定位问题的。

有关市场定位的问题，企业是绝对不能模糊不清的，因为市场定位混乱而最终被淘汰的例子比比皆是，例如史蒂芬•乔布的光滑和强功率的NeXT电脑的失败就是一例。

（6）想定位于市场的全方位是不切实际的，就算饮料市场中的强者如可口可乐，仍然有百事可乐和七喜汽水，等着与之竞争。

所以，企业的营销计划要成功，管理曾必须为企业制定一个很清晰的市场定位目标。

以制造旅行皮箱而闻名于世的法国皮具公司LouisVuitton把自己定位在市场的高档份额上，专门销售高级的生活用品和潮流服装。

为了充分显示其“真正顾客”的优越性，LV的管理层要求其销售人员把“有消费能力的顾客”跟“没有消费能力的顾客”分别开来，所以，很多穿着随便的“客人”都会受到LV店的销售人员拒于门外的“服务”。

与此同时，LV还限制顾客购买其产品的数量，它在欧洲的各零售地点采用电脑联网设备和采取客人购物必须登记的措施，并把那些在短时间内多次购买LV产品的客人列入黑名单，半年内不允许他们再到店里进行交易。

虽然LV的做法即苛刻又违反传统的经营理念，可是它依然门庭若市，这说明了一个道理：

只要定位成功，企业就能找到它的潜在顾客。

当企业有了清楚的市场定位，接下来的就是企业应该在哪里进行市场营销工作的问题了。

携程旅行服务公司是中国一家在1999年成立的、以提供旅游产品预定服务为主的网络服务公司。

在成立后的短短两年里，它不但能够扭转人们“对网络公司没有赚钱能力”的看法、还争取到12万的真正用户使用他们的酒店预订服务、并慢慢地成为市场的领导者。

由此可见，它的管理层在“在哪里”的认知上是非常清晰的。

首先，携程把自己定位在“为经常出外公干的散客服务”的细分市场上；然后，它抓住它的目标顾客一定是“经常乘坐飞机的”的特点，并派出工作人员到全国各地的飞机场，免费地派发携程的会员卡让那些乘客使用。

如此一来，顾客对携程有了基本的了解，就慢慢地试用其服务。

另外，携程还看准其目标顾客是那些越来越习惯于“网上冲浪”的年轻人，所以，它在网络上设立了服务平台让旅游爱好者在那里自发性地组建社区和组织活动，以此培养网民们对网络的依赖性和对其网站的忠诚感。

至于那些愿意使用携程的旅游产品预订服务的会员，则以送出日后可以换取礼品的积分作为奖赏。

由于携程懂得在适当的地点推行它的营销策略，所以它后发先至，现在已成为市场的领头羊了。

其实，市场是没有变的（因为哪里有需求，哪里就有市场），变的只是交易的地点和模式而已（以教育为例：

以前是老师一对一地教授学生、后来由于印刷术等的进步，我们有机会通过书本来进行大规模的教育、可能在不久的将来，学生可以通过互联网就能直接在家中接受教育），所以，要成功地在市场上占一席位，企业必须时时刻刻地反省“在哪里”的问题。

什么时候？

“什么时候才能进入市场并展开营销活动呢？

”，“什么时候该采取什么样的营销策略？

”，这些都是企业管理人员在设计营销计划的过程中必须优先考虑的问题之一。

虽然索尼公司（Sony）能够在顾客尚未了解自己对新产品（随身听、录像机等等）的需求的时候就不遗余力地引导顾客开展新的消费模式（在街上听歌、自己充当导演把生活片断拍摄下来），从而使它能够在“企业如何创造营销”的历史上写上光辉的一页，更使得索尼的始创人盛田昭夫骄傲地宣布：

他不是服务于市场，而是创造市场。

（7）然而，正如我们刚才所提到的摩托罗拉“铱星坠落”的例子，不搞清楚“时机”这个问题就进行营销活动是非常鲁莽的行为。

那么，什么时候才是最佳的时机呢？

答案就是：

适当的时候就是最佳时机！

虽然我们的回答好像是模凌两可的，然而事实就是这样。

同样都是做“创造市场需求”的工作，同样都是行业中的“巨无霸”，可是摩托罗拉和索尼却得到了截然不同的结果，除了说前者的营销时机不当以外，我们还能总结出什么经验呢？

当人们还穷得连衣服都买不起的时候，企业如果还去大批地生产洗衣机，其结果绝对是死路一条。

可是，当大家的生活条件得到改善，人们洗衣服的机会成本已经比享受生活的机会成本大得多的时候，大家就不愿意再花时间去洗衣服了，那时候，企业去销售它的洗衣机，就能得到令人满意的销售成绩。

同样地，在国民的温饱问题才刚刚解决的时候就来销售“分时度假”的旅游产品，这究竟是不是适当的时间呢？

在国民普遍的投资意识还很薄弱的时候，银行和证卷商是否能够好好地推展股票和基金等的投资活动呢？

在人们还对富裕生活不抱任何希望、甚至迷信鬼神并且回避谈论生死问题的时候，人寿保险公司究竟还应不应该投放大量的资金在市场营销计划中呢？

看来，时机对营销计划最终能否成功也起着关键性的作用。

总结：

虽然5个W的问题看似简单，然而，它们却能够引导大家走向解决方法的正确方向。

如果企业营销部门的管理人员能在制定营销计划的过程中先认真地思考这些简单的问题，他们绝对能在反复的推敲中找出解决问题的答案的。

解决了5个W的问题，H就如囊中取物了。