直销奖金制度模式下的文化意识和行为导向解析.docx

直销奖金制度模式下的文化意识和行为导向解析.docx

《直销奖金制度模式下的文化意识和行为导向解析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《直销奖金制度模式下的文化意识和行为导向解析.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

直销奖金制度模式下的文化意识和行为导向解析

直销奖金制度模式下的文化意识和行为导向解析

直销奖金制度模式下的文化意识和行为导向解析

直销行业的奖金制度经历了三波变化，每一波的变化都会创造直销行业的一次浪潮，诞生一批成功人士。

而这个变化无疑是直销行业竞争的发展趋势，因为我们这些普通人抓住直销商机规避风险、争取最大成功可能必须考虑的个人定位的变化趋势。

这里需要区分两个概念：

直销公司的竞争优势不等于经销商的竞争优势，公司文化的影响力也不完全等同于直销团队文化的影响力，直销商要想在未来的竞争中占据不败之地，必须放开一切依托，假定在公司和团队之外，客观思考自己的位置，必须设身处地思考自己直销事业的发展方向和自己团队的竞争实力。

第一波奖金制度，诞生于20世纪50-60年代，以安利、雅芳为代表，典型的“太阳线+级差+归零”制。

这类奖金制度最大优势在高激励性，能够充分调动经销商的潜能，使团队产生源源不断的动力；容易形成团队的领导核心，即有利于团队的凝聚和协作，也有利于个人价值的最大化；容易形成有效的团队文化，从精神层面引起经销商的专注和共鸣。

但是最大缺点在于操作成本高。

1、从起步到高、更高的级别，直销商需要面临不断扩大的个人业绩压力和维护团队的业绩压力，需要将大量时间消耗在团队鼓气、团队管理和无穷无尽的琐碎事务，时间成本高；

2、每月（年度）业绩彻底归零使得利润大量沉淀，部门平衡使同等业绩的回报相差太大，公司可以获得更高回报，而直销商的功劳容易被业绩额所掩盖，其利益难以得到全面的保护，必然面临月底冲业绩的考核，加上一财年内月销售额的限制，囤货冲业绩或保业绩成无奈之举；

3、在经典的管理学原理中，一个领导所管理的宽度不宜超过8-10人，而在这种制度的复制模式里，管理空间实际上是无规律地发散在团队各个边角，兼顾团队管理，并要狠抓下级业绩额，其管理成本也够高；

4、以其可以培育出的成熟部门（如DD）的数目来衡量的，一个部门又要带出更多的部门，在漫长的升级过程中，在避重就轻的心理惰性下，一方面容易产生大量违规行为，另一方面大浪淘沙，淘汰率过高，留下的精英体会到的是一将功成万骨枯的感觉；

5、更严重的是，团队核心的另一层意义即“个人英雄主义”，客观上造成了“少数精英人物”操纵团队发展的现象，一旦市场竞争惨烈，大量普通人将处于完全被动的状态。

以这种制度为事业起步的根源，在直销市场尚不成熟的前提下，真正的成功者需要的工作是“铺设管道”——从传统行业找人，输灌直销概念，培养营销队伍，逐步建立自己的管道，“时间”成为工作的最大消耗品。

经营者集中宣扬的是“梦想制胜”——通过大量感性的启蒙、生命价值的挖掘、对人生梦想的激发引起合作伙伴心理上的共鸣，走“亲情维系、相依相附”的团队发展之路，激励为改变命运、实现价值而奋斗的雄心壮志，靠个人毅力和团队协作激发内在的原动力以成就事业，经销商内心的强烈“梦想”成为支撑事业的核心。

经营者集中宣扬“剩者为王”——用“简单相信听话照着做”的经验模式引导合作伙伴长期坚持下去。

因此，经销商忍耐各类挫折和打击，经受各种苦水和泪水，坚持，再坚持，目不斜视，用“专注”维系团队的长久生存，而生意本身必须考虑的因素，如市场环境、竞争对手、经济动态、可行性预测等等均不再考虑，在无数人一拨拨被淘汰的时候，由于坚信自己是“剩者”，即“胜者”，所以在经销商在企业大文化的包容下、在系统文化的熏陶下，走上了“一生的苦酒实际上多年内喝掉”的苦行僧奋战之路。

经销商始终铭记——专注！

进步！

第二波奖金制度，诞生于20世纪70—80年代中期，以如新、康宝莱为代表，典型的改良级差制，保留太阳线模式和归零制，加入累计制、底薪制、代数奖和大量补充奖金项目。

这类奖金制度的最大优势在于高公平性。

直销商的分配公平合理，奖金沉淀率较低，透明性更高；比第一波奖金制度而言，新人更容易适应，起步相对稳定，不会因一时归零而前功尽弃；适度限制前排个数，使直销商得以压缩管理时间和精力，以带好队伍；完美公司的累积制更体现“一分投入、一分收获”的人性化观念，甚至总业绩循序渐进而升高；如新的代数奖金更体现了相对容易的稳定回报，使成功者更清楚地看到自身价值；这种制度出现较晚，在全球很多市场还处于爆发初期，普通人成功的概率显然更大一点。

但是最大缺点在于中层管理难。

团队起步相对容易，但是一旦团队发展到一定程度，直销商团队初具规模、正要冲击更高奖衔的时候，团队内部容易出现不稳定因素。

主要原因在于起初门槛低，吸引更多人来从事，一旦开始进入门槛正式运作，但个人基础还不完善的时候，严酷的考核就出现了，比如，N公司每月合格部门脱离后，小组业绩必须大于8500元、总组业绩必须大于12000的业绩使的初入门槛的经销商必须不停补充人员到小组里，才能完成小组业绩，那么对其上手领导人来讲，帮助团队完成业绩就成为义不容辞的责任，一旦完不成，下级部门可能前功尽弃，所以，作为初见成果的的领导人，为下级考核业绩所累，往往率先离开团队，因此出现了自上而下的团队解体现象；在W公司的分配制度中有一个很有诱惑力的条款就是可以一直累计,而不用当月归零，可是达到50000元以后，你如果不当月销售达12000元,你将不可能再次升级，任何人完成25000元销售额（不管他是自己买还是下线买都一样）后,都能享受到15%的优惠,没有任何其他条件。

所以从经济学的角度看,同样是有机会成本（代价）的，那么可以想象永久累计的结果使所有顾客都会用15%折扣价买到产品，这样大量的合作伙伴实际上在顾客身份与经销商身份之间徘徊，上手领导人要想再带动合作伙伴进一步开拓市场，难度突然增大，于是出现了与N公司类似的中层直销商团队管理难、容易自中层而下解体的现象的问题。

1、第二波奖金制度有效的避免了第一波制度的新人起步难、无形考核压力过大等缺点，但是却形成了很强的有形考核——如果说第一波奖金制度下囤货是为了冲业绩，那么第二波奖金制度囤货则更多的是为了保资格，其实质是把瓶颈向后推移了一步；

2、这种制度更容易形成固有的复制模式，有利于团队的管理和稳定运作，但是团队的灵魂更集中于正规的管理学因素，规范管理与经销商活跃性大、跳跃性大形成矛盾——如果说第一波奖金制度下经销商更注重感情上的牵挂和精神上的寄托，那么这一波奖金制度下经销商更注重的是科学的管理方法的应用和企业化的团队运作；

3、这种制度下能诞生成批成批的精英人物，但是大量参与者在看到希望的情况下却被无情淘汰，结局显得更为可惜，那么，对有意进入直销行列的人来说，至关重要的是对合作对象的选择，一不小心，进入一个复制不严谨或管理不规范的团队，可能越走越偏而远离成功——如果说第一波制度更重要的是对公司的选择和确认，那么这一波奖金制度下，直销商更要注重对系统和团队的选择和确认。

以这种制度为事业起步的根源，在2005年的中国市场，则拥有了更良好的发展环境，制度和时机决定了其直销商往往两条腿走路，一是“铺设管道”，二是“截取管道”——利用更有潜力的平台和时机，利用更有利的市场环境和适合时势的操作模式，直接从别人铺好的管道截取一段为自己所用。

第二波奖金制度除了充分考虑激发人的梦想之外，更注重方法和技巧的使用，“方法制胜”成为值得参照的经验——在“简单听话照着做”的同时考虑新形势的需要，创建更加适应现实的操作模式，研究更有效率、更出成果的方法使合作伙伴快速投入实战当中。

以如新642系统为代表营销团队将老的直销理念与90年代末的台湾直销现状相结合、与2001年以后的大陆现状相结合，创立了行之有效的操作方法，不论在沟通、会议、销售、促成等各个方面有了一套更先进的模式。

方法产生效率，使第二波奖金制度的直销团队能够在世界各地大肆整合老牌公司的经销商，公司也在很多市场上快速赶超老牌公司。

“动者为王”是成功的理念——成功的概率和速度首先与行动量直接相关。

这种改良级差制使新人最初起步的时候更加容易起步，在底薪、累计或者较长的以顾客身份的准备期会有较大的动力去开发市场；在申请通过经销商考核的过程中由于考核的压力又不得不积极行动，吃苦耐劳，争取取得合理的身份；当自己通过不久，自己的下级部门又可能面临考核压力，自己就要加大行动量帮助下级部门完成考核。

经销商用在更加有序的管理状态下，在较强激励和较大压力的双重作用下，往往会竭尽权利提高行动量，投入天兵天将般尽显神通的实战当中！

经销商始终不忘——行动！

自信！

第三波奖金制度，诞生于20世纪90年代——21世纪初，以美乐家为代表的“矩阵制”，以优莎娜为代表的“双轨制”，并逐渐部分地融合“太阳线”的特征。

第三波奖金制度的最大优点是降低了操作难度，提高了回报的普遍性，使普通人成功具备了更大的概率，也使成功具备了更快的速度。

因此自90年代初以来，第三波奖金制度一经运作，就迅速吸引人气，以其快速、好做吸引大批经销商，Y公司以“稳健型双轨制”的魅力在美国连续6年获得“最受直销商的欢迎直销公司”称号，不能不说有其独特的优势。

这里最值得探讨的是双轨制。

那么双轨的优势究竟在哪里呢？

其实，更遵循了科学性和人性化的原则。

首先，美国曾做过一个调查，调查结论显示：

一个成功经销商所能够平均推荐的人数为2.4人（另说2.8人），那么，1994年，美安公司依照“减轻压力，只推荐二人”的设想，创立了双轨制，这种减轻压力的人性化制度很快得到了北美直销界的认同，迅速传到世界各地。

但是由于“只推荐两个人，还有人往您的底下放人”，似乎毫不费力，所以简单容易推荐，吸收资金快，被大量“老鼠会”利用，成为敛财的工具。

其次，比尔-奎恩在〈生产消费者力量〉一书中写到：

“那种打破传统观念的‘生产消费者’思维，使普通人能够同时享受两个世界的好处——他们可以在消费的同时生产财富”，并认为“生产—销售—消费”三大环节中，前二者都“有钱可赚”，惟独后者是在花钱，实际上消费仍然可以创造财富，并对消费致富的理论进行了深入探讨。

这本书的先进理论被成功应用于各大公司的奖金制度（包括安利、如新），双轨制尤为明显。

但是这种理论却被断章取义地宣传成“只要消费就可以致富”、“消费储值”，成为“老鼠会”吸引普通人的有力工具。

再次，经典管理学认为：

一个人能够平均管理的人数宽度在6—10人，比如，政府机构一把手的直管人员往往为7人或9人。

这一科学的管理理论在双轨的制度中显示了无比的优越性，比前面所出现的所有制度都更胜一筹——团队按找2n裂变，达到第四层时，正好为8人，而从直销团队的领导人到第四层合作伙伴无疑是最有效的管理深度。

这个理论所产生的巨大力量使得双轨制更容易让团队管理者建立快速获利的消费团队，迅速占领一方市场。

但是，这种理论又被宣传为“团队好管”、“上边人帮您带”，被当作“好做”的理由，成为非法传销公司吸引人气的基础理论。

正是双轨制公司遵循了以上比较科学的理论，加上多数人都有求简单、求轻松、求快速的心理，所以更容易受到消费者的欢迎，的确促进了消费，促进了直销业的新一轮大发展。

但是，由于网络资金流量无法得到根本的维护、经销商队伍呈现严格的金字塔模式、太多人抱着严重的投机心理而团队又过于离散，因此“崩盘”成为长期以来困扰双轨制公司的头号问题，而老鼠会利用双轨制大肆敛财的行为又使双轨制背上了沉重的骂名。

呈现那么，如何有效利用双轨的科学性，却又不被误为“老鼠会”呢？

优莎娜“三个活跃商务中心”的概念改写了双轨制“崩盘”的历史，成为双轨制公司的典范公司。

第三波奖金制度的日趋成型使前两波奖金制度受到了严峻挑战，尤其是在2003年以来，在世界各地对其他经销商队伍的整合已经成为不争的趋势。

但是对于双轨制，其自身仍然存在很多无法克服的问题，因为这些问题是有决定制度模式的理念本身导致的，不可能改变。

其中最大的问题是投机严重、团队离散，无法适应大格局。

1、在一种“简单、好做、赚钱快”的理念引导下，迎合了太多人的好逸恶劳的习气。

很容易使人抱着严重的投机心理加盟直销，对发财的企图心占据了上风，一些不择手段的拉人加入的行为难以得到有效的管理，出现严重的快速求钱的现象，而团队文化建设和长远规划则严重不足。

2、双轨两条腿走路的团队架构决定了团队的离散是无法克服问题。

他不象传统太阳线，可以形成一个有效的领导核心，建立有高度凝聚力的团队，而是呈典型的金字塔结构，团队成员过于注重短期利益的时候往往忽视团队的建设，也无法形成有效的领导核心，无法形成和谐的互动模式。

3、凡是可以无限延伸的双轨制度都难逃崩盘的厄运。

由于传销人员主要收入依赖新加入会员的加入费用（或购买价格不菲的产品），而这些钱需在上层传销人员和传销公司进行利益分配，当网络人员越来越多的时候，进入网络的钱无法供应分配的时候就意味着很多人将拿不到钱，而传销公司绝对不会吃亏，那么身处塔顶的传销头子在内部矛盾达到一定程度的时候，就在崩盘之前把已经拿到的钱迅速转移掉，而大多数低层加入的人则血本无归。

因此，传销组织的崩盘实际上是利益体的崩溃，实质上是“由于供给不足使得网络内部分配产生危机最终导致网络的解散”，所以，崩盘的真实含义应该是“进入网络的钱不够大家分了，所以散伙”。

4、稳健型双轨制采用“封顶后保持活跃”解决了崩盘的问题，可以建立一个相对稳定的“团队”，但实际上只是一个稳定的重复消费网络，上层经销商不断从网络支取不错的收入。

但是，由于没有超过经销商数量的纯顾客（不参与分配）的存在，所以能够投入网络的资金基本上都来自经销商本身，总量显然是非常有限的（US公司尽管很受经销商欢迎，但是12年来最高年营业额不超过3亿元就是事实），所以大家都容易赚到钱，获得相对不错的收入，但是都很难真正咸鱼翻身，彻底改变命运，实现真正意义上的“财务自由”和“时间自由”。

5、在双轨的消费模式下，您可能赚到很多钱，也有“团队”，但是有宏伟抱负、大格局的人无法形成具备整体影响力的团队核心领导层，形成具备强大战斗力和凝聚力的精英团队，因此，您可能感觉不到是“事业”二字的分量，可能感觉不到重重艰辛之后那种塌实而骄傲的成就感，您可能难以真正有机会欣赏自己“集团化、企业化”的宏伟直销事业蓝图，实现至高无上的个人报复和最大化的人生价值；您的事业也很难向A公司的高级经销商一样，可以一直晋升，一直到皇冠大使，甚至可以再晋升“双皇冠大使”、“三皇冠大使”……获得更高的荣誉，成为一个“一呼百应”的跨国大系统的超级领袖，如同〈远离贫穷〉作者对台湾某皇冠大使所描述的那样“成为国际性的一号人物”。

第三波奖金制度面向未来，具备了更宽的适应面，更容易得到普通大众的接受，同时，制度和时机也决定了其直销商往往三条腿走路，一是“铺设管道”——从传统行业找人培养。

二是“截取管道”——利用更有潜力的平台和时机，利用更有利的市场环境和适合时势的操作模式，直接从别人铺好的管道截取一段为自己所用。

三是“嫁接管道”——知己知彼，准确把握自己与竞争对手的优势和劣势，利用更有整合能力的平台和更好的发展机会，直接整合别人的整个或部分团队，取整片管道为自己所用。

第三波奖金制度所诞生的新兴直销团队除了充分考虑激发人的梦想、注重方法和技巧的使用之外，更注重利用现代化的科学因素帮助自己成功，即所诶“科学制胜”——充分分析和参考“不以人的意志为转移的客观现实和必然的趋势”，准确把握经济规律和市场动态，灵活处理各类问题；充分利用现代化创业工具，如互联网、广告、通讯设施、现代成功学理论、成熟的培训机构、现代化商业模式和企业管理经验等等，尽量降低创业的附属成本，提高行动的效率；在“简单听话照着做”的同时考虑未来的发展趋势的需要，创建更能让经销商抓住时机的操作模式，研究更有效率、更出成果、更加稳定的集团化运作模式，使合作伙伴充分认识发展的趋势，准确把握创业的要点，在实战中提高效率。

“智者为王”是成功的理念——谁对现代社会经济动态和商业发展趋势看的更准、谁对最新的资讯和最有价值的知识掌握的更准、谁对现代化创业工具应用的更灵活、谁对人性的理解和人际关系的技巧处理的更有效、谁把未来的竞争格局和竞争对手摸的更透、谁对21世纪人才资源的掌握更充分……谁将是未来最大的赢家！

取胜的因素不仅仅是要意志顽强、有强烈的企图心，更重要的是善于利用平台的潜力和自身的特点吸纳优秀人才来合作；不仅仅是自己要持之以恒、有强大的行动力，更重要的是利用市场的有利因素和大团队的文化来建立属于自己的品牌团队。

经销商在新的趋势和新的资讯的影响下，在大团队系统化、集团化、现代化运作模式的支持下，带着求贤若渴的心理，走上了“培养人才、搜索老鹰、整合团队”的全方位发展之路。

经销商清晰地明白——活跃！

效率！