如何让员工实现从要我干到我要干的转变.docx
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如何让员工实现从要我干到我要干的转变
如何让员工实现从“要我干”到“我要干”的转变
（一）
标签：
人力2011-12-2822:
31星期三
企业要想让员工实现从“要我干”到“我要干”的转变，须完成以下工作：
建立一个体系：
全面目标责任控制体系
建立五个机制：
满足机制、约束机制、监督机制、动力机制、凝聚机制
建立六个平台：
员工上岗的公平竞岗平台，员工在岗的动态转换平台，有效激励平台和逐级监督平台，员工提高平台，员工下岗归属平台。
一、建立一个体系——全面目标责任控制体系
管理的最高境界是无管理，但由于人的惰性，在现实中真正实施无管理的结果是放纵员工，因此，无管理就成为纸上谈兵。
显然我们现在必须寻找一种工作方法，把领导解放出来，并通过员工有效的自我控制、自我管理实现无管理。
目标管理作为一种行之有效的自我管理、自我控制的方法为世界所公认。
实践证明，采用量化的目标对员工的工作进行监督、管理，员工工作标准清晰明确，人情的因素相对较少，有利于实现员工自我管理、自我控制。
目标管理所包含的内涵有一下几点：
1．目标是全面的
（1）纯生产型企业
主要目标应包括：
质量（含成本），生产进度，产量（计划、实际），品种（计划、实际），工艺操作，文明生产，劳动纪律，安全生产，现场5S等指标。
（2）纯经营型企业
主要目标应包括：
质量（含成本、服务质量），销售额（计划、实际），销售量（计划、实际），渠道网点建设（计划、实际），市场占有增长率（计划、实际），卖场及人员5S，回款率（计划、实际），毛利（计划、实际），新客户开发数（计划、实际），客户访问次数（计划、实际），存货及周转（计划、实际），劳动纪律，安全，对手情报，呆坏账（计划、实际），窜货等项目。
（3）办公行政人员
主要目标应包括：
各种费用降低值（计划、实际），办公效率，服务满意率，现场5S和文明工作，劳动纪律，安全等。
（4）人事部门
主要目标应包括：
全员劳动生产率提高值（计划、实际），人力成本降低值（计划、实际），组织结构调整，相关人事政策制定、调整及完善，员工上岗（含招聘和培训）达标率（计划、实际），相关人事工作督导、服务满意率和投诉率，现场5S和文明工作，劳动纪律，安全等。
（5）企业高层
主要目标应包括：
净资产增长率，净利润增长率，总资产报酬率，投资回报率，净资产收益率，利润率，成本费用利润率，成本降低率，资本增值保值率，剩余收益，总资产周转率，流动资产周转率，存货周转率，应收账款周转率，流动比率，资产负债率，净资产负债率等项目。
2．参加的人员是全面的，全部责任必须落实到岗位；所有的责任必须与薪资、员工在岗动态转换挂钩。
责任必须与相应的岗位薪资挂钩，才能保证目标的有效性；责任必须与员工动态转换挂钩才能使员工保持不断进取的精神；没有这双挂钩，责任是不可能真正落实到实处的。
3．变上级管理为目标管理
通过量化的目标对员工的工作进行控制，让每个人的工作都对目标负责，由完成目标到用目标对员工进行自我控制和管理，是时代发展的趋势。
二、完善五个机制——满足、约束、监督、动力、凝聚机制
（一）人力满足机制的建立
满足分为物质满足和心理满足，心理满足是通过人与人之间相互比较、攀比而产生的；物质满足最主要的则是薪资。
1．心理满足
影响心理满足的主要因素有：
领导行为、正式群体和非正式群体、家庭、同行业相同或相似岗位、居住环境的左邻右舍等方面。
（1）领导行为
领导的器重和信任是最大的心理满足。
器重和信任表现为工作委以重任，放手让员工工作、领导主动承担失误责任等等。
在所有的满足中，领导行为对于员工是最重要的满足。
（2）非正式群体
人是在人群中生活的，尤其是非正式群体对人的影响非常强烈。
其的影响程度仅次于领导行为对员工的影响。
（3）组织（正式群体）
来自于组织（正式群体）的影响表现在很多方面，对员工影响较大的如：
绩效考评、评（做）……时的名额限制等，如果员工认定经过努力没有实现满足的可能，他是不会努力的，名额实际上将相当多愿意努力的员工挡在了努力的门外，也可以说，评优秀有名额限制就相当于鼓励后进。
（4）家庭
人是有家庭的，家庭的影响对于大多数人都是比较强烈的。
（5）同行业相同或相似岗位
人们是通过相互比较而产生心理反差的，同行业相同或相似岗位的影响尤为强烈。
（6）居住环境
居住在平房的人，其周围环境对其产生的影响相对大于居住于楼房的人。
2．薪资满足
薪资是满足机制中最重要的内容，是企业培训最好的教材，是企业发展方向的方向标，是决定员工行为的最重要的物质基础。
合理的薪资结构和水平能够有效地激发员工的动力和活力，企业人力工作的重点就是确定合理的薪资水平和薪资结构，薪资水平和结构决定了员工朝什么方向努力、怎样努力等。
（1）薪资水平
员工是通过本地区社会上相同岗位或相似岗位大致平均薪资水平的高低而感知自己收入的实际情况的，确定合理的薪资水平应参照这种标准。
（2）薪资结构
1．死工资与活工资的比例
死工资水平过高，员工根本没有动力，非但不能调动员工的积极性，反而鼓励员工偷奸耍滑。
经实践验证，死工资与活工资的比例为4：
6为宜。
2．薪资结构
经实践验证，在企业中采用如下的薪资结构对于员工具有较好的激励作用、培训作用、导向作用、凝聚作用、目标作用……。
薪资=基本工资+（岗位责任工资+业绩工资）×职务系数×团队系数×岗级系数（+工龄工资）
（重要说明：
市场人员工资结构可参考此结构，但在实际操作时，不能简单的按此发放，要特别防止员工产生短期行为。
）
式中：
①基本工资
基本工资为生活保障工资，可按当地生活保障线考虑。
②岗位责任工资
岗位责任工资在设计时应将岗位责任重要程度、技能、工作条件、5S等因素综合在一起进行考虑。
③业绩工资
业绩工资必须与量化的目标实际完成情况挂钩，如成本降低值（计划、实际）、产品质量、服务质量（投诉情况）、产量（计划、实际）、回款（计划、实际）、窜货等。
④职务系数
职务系数是针对同岗位不同职务的员工而言的，如主管、班组长、普通员工等。
⑤团队系数
为了防止有些员工只顾自己，不顾别人而设次团队系数，在实际操作时，可按如下方法设定，本岗位全体员工全部完成各项经济指标，团队系数=1，本岗位未完成各项指标，团队系数=0。
9。
⑥岗级系数
为了鼓励同岗位工作优秀的员工，岗级系数可设为三级，达标员工岗级系数=1。
2；合格员工岗级系数=1。
0；普通员工岗级系数=0。
8。
岗级评定标准要与相应的经济责任制挂钩。
建议评定岗级不设指标，在现实工作中，如果企业内所有员工都达标，对企业发展是有好处的，当然，只要制订的标准合适员工都达标的可能性就几乎不存在。
因此，关键是标准的制订一定要到位。
在实际操作中还可以规定，被评为普通员工级的员工，超过一个固定的时间期限应下岗进行重新学习，重新竞岗。
至于末尾淘汰的比例，按国外有些企业实际操作管理人员5~8%/年，技术人员3~5%/年；技术人员淘汰的原因是因为现在社会技术发展太快。
⑦工龄工资
合适的工龄工资对于保持员工队伍的稳定也是具有积极作用的。
（3）薪资标准设计要点
①基本工资不宜过高；
②责任工资与《员工通用责任标准》、《岗位责任标准》挂钩；
③业绩工资与岗位目标主项、企业工作重点挂钩。
（二）有效约束机制、监督机制的建立及基本内容
1．有效约束机制
所谓行之有效是指要使制度有效的根本方法是与薪资挂钩，不能与薪资挂钩的制度，一般在执行中不可能到位，制度与薪资挂钩也是海尔成功的重要经验。
约束机制包括的内容有：
目标约束、行为约束、责任约束、服务对象约束、思想约束、团队约束等，企业在操作时可将如目标、责任、服务对象要求、团队约束合并建立由主管领导和责任人共同签名的“岗位责任激励制度”，思想和行为约束往往是对全体员工的，因此，可合并建立“员工通用责任激励制度”。
（1）岗位责任激励制度
①岗位责任激励制度是对岗位权责的法律规定，就是把某个岗位工作的各种要求用明细表的形式表现出来，要求直观明确，必须量化；重点说明流程（干什么）、依据（为什么这样干）、操作规程和工作标准（怎样干是对的）、质量（服务）标准（达到具体什么要求，如：
国标、企标等）、责任部门（谁来干）、检查部门（确认部门），尤其应将工作要达到的标准、权力、责任范围都规定清楚。
所有工作标准一定要量化，不能量化或暂时不能量化的标准暂时不写入制度。
②在实际制订制度时，可能会有工作漏项，一切工作漏项由管辖范围内的主管领导负责。
在制度开始执行后，一方面领导要通过抽查的方式重点检查制度执行到位的情况，另一方面，要将精力集中于制度未涉及的工作漏项上，一旦出现未规定责任的工作，由领导根据实际情况进行安排和协调，并根据未规定工作的实际出现次数和相应的责任，完善岗位责任激励制度。
③在实际制订制度时，为了保证制度符合实际，最好流程设计在前，制度建设在后。
④工作标准和未达标激励等项目必须由被服务对象提出，被服务对象不能提出具体工作标准时，由此产生的全部责任由被服务对象负全责，服务方不承担任何责任。
⑤配合本表的使用，岗位还应建立“岗位作业指导书”。
⑥通过上面两张表格应实现员工的工作不再是领导监督，而是工作标准监督、岗位服务对象监督，这样领导就可以将主要精力放在自己应该干的事上。
（2）通用责任激励制度
通用责任制度主要应包括企业对所有员工共性的约束，如：
劳动纪律、培训纪律、集会纪律、现场5S、安全生产、通用设备维护、各种帐物管理要求等。
（3）岗位作业指导书
所谓“岗位作业指导书”是把工作项目、流程、要达到的标准等使用表格清楚、准确地表达出来。
尤其要说明的是：
干什么、标准是什么、依据是什么、工作雷区、触雷后果等，并对可能出现的问题进行预测、分析，有对应的解决措施，其中突出让员工掌握工作过程自我控制的正确方法是制订岗位作业指导书的重点。
定律：
让员工知道目标重要，让员工知道工作雷区，并规避可能的雷区一样重要
教会员工掌握正确的工作方法是极其重要的，作业指导书编写的质量决定员工的工作质量。
如果员工不能正确的掌握具体的工作方法，不知道工作的目的，会产生两种现象，
（1）离不开领导，这种结果会导致领导一转圈工作就走样；
（2）根本无法调动人的积极性，因为员工不知道工作目的；只有员工非常清楚怎样工作，要达到什么目的员工才可能真正发挥自己的主观能动性，做好工作。
比如，某领导安排员工擦桌子，如果这位领导就一句话“擦桌子去”，多一半员工的工作效果领导不一定会满意，如果换一种说法，“请帮我擦一下桌子，做什么用，什么时间用，达到什么标准”，员工会怎样工作呢？
前者，员工仅仅就是擦桌子，后者员工将按照使用的要求和使用的时间擦桌子，显然后者的工作效果会更好。
制订岗位作业指导书的目的是：
教会员工熟练掌握过程控制的正确方法和手段。
企业管理的实质是控制好过程的每一步，设法让99+1〉100，在实际生活中，也只有把对结果的管理转变为控制好过程的每一步，这样管理才有好的效果。
因此，合格的作业指导书就非常重要，至少要达到对关键控制点、关键控制环节、关键的操作工艺、关键的设备保养、开机准备等各项操作内容有一个非常清楚、详细的描述，要做到让从来没有从事过此项工作的人也能看明白，没有歧义，这样才算合格。
好的作业指导书不仅能让员工掌握正确的工作方法，养成良好的工作习惯，将各项工作标准化、法制化，还能避免可能产生的浪费和不必要的损失，只有工作标准化，才能从根本上提高劳动生产率，质量才能真正稳定。
更为重要的是，能保证领导在与不在员工都有一致的工作表现，同时还能保证企业不因领导的更迭而导致工作方法的不一致，解决变领导管理为工作标准控制等问题。
编写岗位作业指导书是一项巨大的工程，工作量是非常巨大的，最好的编写方法是发动全体员工共同参与进来，同时，如果让管理变成每位员工的事，还可以达到三个效果：
（1）员工共同参与制订标准，有助于今后标准的贯彻执行。
（2）员工会感到领导对员工重视，有助于培养员工的主人翁意识、责任意识，有助于发挥员工的主观能动性，有助于调动员工的积极性。
（3）可以帮助员工提高自我控制意识、能力和素质。
当然这其中最重要的是做好员工的引导工作，只有让员工深刻理解这项工作的重要意义，特别要让员工看到领导对这件事非常重视，员工才能很好的完成此项工作。
2、有效监督机制
在实际执行中配合《通用责任激励制度》、《岗位责任激励制度》的使用，企业还要建立岗位工作抽查制度，没有检查，目标就是空的。
要加强对责任人和检查人的监督，只有检查人感到压力，负责检查的人员才能有效地行使自己监督检查权。
企业抽查制度按现在海尔的做法是每两小时一次，各职能部门对相关的工作内容进行监督检查，发现问题及时处理，有关领导负责对职能部门履行自己工作的职责进行抽查，通过这样一条控制链，使企业管理工作从管理走向自我控制，自我监督。
谈到检查和抽查，有些人认为这样增加管理成本，实际上领导不认真深入基层，每天高高在上坐在办公室里看报告，不了解真实情况才是企业最大的成本。
加强有效的监督机制还有一个好处，避免员工犯错误，毕竟员工犯了错误无论对企业还是对个人都是损失。
（四）人员凝聚机制
用对人是事业成功的第一步，但如果没有一群人共同努力，完成企业的既定目标不过是一句空话。
广纳贤仕，广聚人才，才能保证事业的成功。
善谋者不靠一人之智而集众谋，善用者不全凭己力而善借外力。
在自然科学的发展史上，欧洲大约每一百年发现一个天才，每个天才（牛顿、阿基米德等）都创造了划时代的辉煌，天才带来了社会的偶象崇拜，从某些方面也限制了人才的发展。
美国人没靠天才靠凡人，用了二百年的时间，创造了相当于欧洲２０００多年的科学技术，在这些创造面前，没有天才的名字，它是由凡人集团创造的。
美国的发展历史给了我们深深的思考，他们是怎样聚集人才的？
1．目标、企业文化与凝聚力
“团结产生力量，凝聚产生希望”，企业的成败取决于整体效益，而整体效益是整体功能的体现，如果没有整体效益，即使其中的某些个体非常优秀，实际上也是无济大局的。
因此，励士的根本着眼点应放在增强个体的向心力和集团的凝聚力上。
企业整体效益一方面与整体结构密切相关，另一方面则取决于企业的凝聚力。
即使一个组织结构的是非常优化的，但如果人员离心的倾向非常突出，人的精神不能统一到一起，其结果还是不能产生最优的功能和最优的效益；换句话说，在一个系统内，优化的结构只有与优化的凝聚力相结合，才能产生出最优的系统功能和效益。
企业凝聚力，首先表现为企业对人的吸引力。
其包括两层含义：
外面的人都愿意与企业发生各种关系，内部的人则都不愿意离开这个企业。
明确的整体目标、良好的企业文化是形成企业凝聚力的重要因素，是号召个体齐心奋斗的一面旗帜。
目标愈清晰，愈能体现个体的意志，对个体的号召力越大，凝聚力也就越强。
生态环境文化的氛围越浓烈，企业对个体的吸引力也就越强。
人都是有追求的。
人的追求不完全体现在物质方面，还有精神方面的追求，而最重要的追求，是实现个人的自身价值。
目标是利益的体现，当某个体溶汇到一个集体后，个体目标与集体目标会进行互相的渗透，在现实中，只有当个人价值的实现与企业价值的实现凝为一体时，个体行为才能自觉地围绕着整体目标运转。
这就是说，企业利益只有转化为群体利益，才可能产生动力。
反过来讲，个体越能清楚而深刻地理解集体的整体目标和价值观，就越能自觉地把个人的追求同集体的发展连在一起，向心力自然会随之增强。
提高个体向心力不仅只是物质待遇的问题，重要的是让个体看到实现整体目标的希望，自身在实现组织目标中的作用和价值，以及与所处群体荣辱与共的命运。
企业的吸引力还取决于企业在社会上所处的地位和价值。
如果一个企业在国家中的地位很低，又没有一个很好的企业文化，人的价值得不到尊重，那么，这个企业的吸引力就很差。
这个群体越是能有所作为，社会才越承认其“超级价值”，它对个体的吸引力也就越强。
企业内动力是关于目标价值、达标可能性、企业文化的正比函数，用公式表达为：
企业的内动力＝f（目标价值、达标可能性、企业文化）
公式中的目标价值是启发人们为之奋斗的引力，人们有了目标，才会去奋斗。
纵观人类社会，人类凝聚力最高的时候往往是在灾难的面前，因为它的目标太清楚了，当直接的威胁给了人类最大压力的同时也凝聚了无数人的眼光，难忘的洪水、非典促使人们奋起，团结一致；而一旦转入相对稳定的和平时期，凝聚力反而会降低，因此，在危机不明显或员工根本看不到的压力面前，如何提高企业的凝聚力，古今中外的企业家无不为之而费尽心机，这也是留给企业文化的一个重要课题。
现在，有些企业试图通过危机管理来加强凝聚力，也正是源于如此。
2．整体竞争能力和团队精神
凝聚不是目的，是手段，其通过凝聚人的注意力，实现广聚人才、产生向心力、提高团队整体竞争能力（续致信网上一页内容）的根本目的。
人在动物界演进的漫长历史过程中，群居生活使人们的群体性、群体意识非常强烈；个体的生存与发展，必须依赖于整体的生存与发展。
特别是在不同群体处于竞争的状态下，个体更需要从自己所处群体的发展壮大中获得保护。
但是，有意思的是，一方面个体需要群体，而另一方面则是“一个和尚有水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”！
在外国人的眼里，我们中国人更是一个人是龙，两个人是虫。
显然，这也是凝聚机制需要解决的问题。
日本人“没有个人英雄，只有集体英雄”。
我们与日本比较起来差距较大的是团商，即“团队情商”。
团商表现为集体内的每个员工的包容心理、责任心理、集体荣誉感和补位心理，所谓补位就是当员工间出现工作失误，作为员工首先要想的不是这件事与我无关、分清责任，而应该是赶快补位，这就需要员工具有高度的包容心理、强烈的责任意识和强烈的集体荣誉感。
定律:
团商是力量的源泉
团队精神，实际上就是培养集体内成员具有较好的团商和目标的一致性，当一个企业具有较好的团商、个体与集体具有高度一致的目标时，这个企业具有最强的整体竞争力。
团队精神是在协同工作和严格训练中锻造出来的，通过整体竞争力、战斗力表现出来。
三、搭建六个平台
这六个平台分别是：
1．员工公平能上的员工竞岗平台。
2．员工在岗动态转换平台。
3．员工激励平台。
4．逐级监督控制平台。
5．员工提高的平台。
6．员工下岗归属平台。
我们着重介绍员工下岗归属平台：
解决员工归属是队伍能否保持稳定，尤其是技术骨干、核心人物能否安心在企业工作的重要问题。
但一谈到这个问题，很多人马上就会联想到员工对企业的依赖和企业沉重的负担——高额的退休工资、劳保、福利待遇等，实际上现在社会上这种局面，多一半是由于企业自己造成的。
有两个原因：
（1）员工在企业工作时，企业没有培养员工生存的能力，致使员工离开企业后没有生存能力，造成员工对企业的依赖。
（2）企业为了降低成本，导致保险工作不到位，最终增加了企业的负担。
三）人员动力机制
1．励士（激励）
励士的核心是反腐败和用人的相对公平。
腐败能够最有效的加大领导与员工的距离，腐败不除，领导和员工就不可能真正实现“上下同欲”。
定律：
满足产生激励，约束制约行为，合适的动力才能使人力资产产生附加值
2．有效激励的方法
（1）目标激励
好的目标不应是一个简单的工作标准，而应是方向、是注意力、是凝聚力、是奋斗目标、是对员工培训的教材是员工自我控制、自我管理的标准和量化的工作任务。
目标应具备现实性、清晰性、可达到性、水涨船高性，同时远期目标和近期目标必须是有机结合的。
①制订目标的基本原则
ⅰ.目标分解控制原则
以市场作为各项工作的核心，做到各项工作有目标，分解目标不漏项，事事一定有人管，管人、管事有标准，实现目标有指标。
ⅱ.弱项重点优化原则
影响不漏木桶装水的主要因素取决于木桶最短的短板，这个最短的短板就是影响企业当前发展的重要的工作。
面对着短板有两种思考，一种是换板，这种方法比较彻底，但由于各种条件的限制有时可能根本不能换板或不值得换板；另一种是补板，企业在制订目标不可能眉毛胡子一把抓，要首先找到薄弱项，这些薄弱项就是重点目标。
不断地提升短板的高度，企业就能发生质的飞跃。
ⅲ.制订目标的三易原则
所谓三易是指：
简易、变易、不易。
简易是指复杂的问题简单化，简单的问题傻瓜化；“变易”是指因变而易；“不易”是指目标一旦确定在一定的时间段内，不要轻易改变目标。
ⅳ.提高目标比较分析原则
目标制订时纵向要与自己的过去比，横向要与同行业比。
ⅴ.水涨船高不断提高目标的原则
ⅵ.气球原则
对于人过大的压力非但不能产生智慧，有时可能连最基本的东西也没了，一切发明创造都是在心理基本上没有压力，心绪宁静的基础上完成的；同时，任何人都不是无限可以提升的，即使压力合适，超过一定的高度，无限的提升高度对特定的具体人来说也是不行的，因此，随着组织规模的扩大，要不断地补充在新的高度上工作的人。
ⅶ.组织目标与个人目标相符原则
据有关资料介绍，当员工为自己认可的目标而工作时，其干劲为2.6，而员工为强制的目标而工作时，其干劲仅为1.0，不管这个数据是否准确，但员工为强制目标和认可目标工作的干劲肯定是不一致的。
②制订目标的难点
指标的量化是制订目标的难点，最好的解决措施是群策群力，发动群众共同做好此项工作。
③实现目标的原则
ⅰ.公开目标的原则
在谋划目标和目标实现的过程时，企业一方面要通过组织目标与员工目标的有机协调调动员工的主观能动性、工作积极性；另一方面，还要谋划目标的什么可以公开、什么不能公开、什么时间公开、怎样公开等，让员工在实现目标的同时为企业造势。
ⅱ.“驾驶”过程控制到位原则
ⅲ.效果原则
ⅳ.群策群力原则
ⅴ.处理问题善始善终闭环原则
ⅵ.实现目标的三不原则
海尔人说：
不能以部下的工作代替自己的工作，不能以数字的差异代替目标的差异，不能以简单的罚款代替解决的方案。
④实施目标的难点——持之以恒
2．制造公平或“不公平”激励
这里的不公平主要指：
用人、分配、奖惩和绩效，用人和绩效的不公平和分配的公平是对努力工作的员工的不公平。
企业用人要公平，为此，企业必须建立员工公开竞岗机制、员工动态转换机制、末尾淘汰机制。
绩效考核几乎无公平，在大多数情况下，绩效是负激励的动力源之一。
企业分配必须不公平，这是由于工作本身不公平而造成的。
3．班组管理与团队冲突激励
班组管理包括两种含义：
（1）通过班组管理实现员工自我控制、自我管理。
（2）人为的制造班组间有利于组织建设、实现目标的“冲突”和“摩擦”，将团队“冲突”变为生产力。
4．体制、机制激励
（1）体制与机制
从企业外部看：
对供应链（含对手）的管理机制决定了合作的关系，对经销商的管理机制决定了经销商的活力，公共关系管理机制决定了企业的形象，服务管理机制决定了员工服务的重点，研发管理机制决定了占领市场的可能性。
从企业内部看：
合理的组织机构对于理顺各种业务关系，提高产、供、销的效率，提高劳动生产率，提高商品质量有着至关重要的作用。
合理的用人机制可以让人有施展拳脚、充分实现自身价值的空间。
良好的激励机制可以使每一名员工真正人尽其才。
良好的薪资机制不仅是培训教材，更
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