优秀QC案例提升客户经理高价值产品销售能力.docx
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优秀QC案例提升客户经理高价值产品销售能力
提升客户经理高价值产品销售能力
精英支撑QC小组
广东移动通信有限责任公司深圳公司
2008年12月
一、小组简介
今年5月，电信市场重组，移动运营商由两家之争转变成三家制衡，电信公司使出的“铁拳”向我们迎面扑来，其推行天翼计划、商务领航等策略直指我们最为高价值的集团客户，尤其是对拥有着优质总部经济，地处政治文化中心的福田市场展现其勃勃雄心。
在此形势下，如何能更好的服务客户、更快地捆绑客户就成为摆在福田分分公司客户经理们以和后台支撑人员面前最迫切的问题，守好福田市场我们义不容辞，提升客户经理的销售能力，特别是高价值产品的销售能力我们势在必行。
“精英支撑QC小组”成立于2008年6月，成员由一线客户经理和后台分析支撑人员组成，旨在通过分析市场现状、集团客户需求和特征、客户经理的工作习惯和能力水平，找到能快速提升整个销售团队作战能力的途径，将高价值产品迅速渗透到福田1万家集团，尤其是1000家AB类集团中，增加客户粘性，提高客户满意度和忠诚度，降低流失风险，同时使全集团的整体收入水平平稳增长，确保福田集团市场健康快速发展。
1、小组概况和成员
部门
深圳分公司福田分公司
小组名称
精英支撑QC小组
成立时间
2008年6月
小组类型
管理型
小组长
裴淼
小组人数
10人
顾问
傅立
活动时间
2008年6月-2008年11月
活动频次
2-3次/月
本次课题
提升客户经理高价值产品销售能力
注册编号
SZ20080341
小组口号
高效工作，快乐生活
表1小组概况（制表人：
龚健时间：
2008年11月）
职务
姓名
性别
文化程度
职位
小组分工
室经理
傅立
男
本科
室经理
顾问
主管
裴淼
女
本科
后台主管
协调
主管
李岸辉
男
本科
区域主管
支撑
主管
方程
男
本科
区域主管
支撑
员工
杨国军
男
硕士
后台支撑人员
执行
员工
龚健
女
本科
后台支撑人员
执行
员工
李冬
男
本科
后台支撑人员
执行
员工
郑宏豪
男
本科
客户经理
执行
员工
陈碧
女
本科
客户经理
执行
表2.小组成员（制表人：
龚健时间：
2008年11月）
2、活动计划
表3.小组活动计划表（制表人：
龚健时间：
2008年11月）
二、选题理由
通过对分公司客户经理高价值产品销售能力进行分析比较（图1），选定本次QC小组的活动主题为：
提升客户经理高价值产品销售能力，对于此选题，我们进行如下可行性分析：
1）经过08年上半年的不断拓展，目前黑莓、手机邮箱等产品已经有了一定的市场认知度和影响力，推广的阻力已经有所减弱。
2）截至目前，福田所有客户经理均已经成功销售了黑莓或手机邮箱，有了一定的业务知识和销售经验，产品的熟悉程度逐步提高。
3）铁通的合并使我们有更多发展综合VPMV和IP专线的机会，使高价值产品的拓展空间有所扩大。
图1选题理由（制图：
龚健时间：
2008年11月）
三、现状调查
经过分析福田分公司北区26名客户经理1－7月集团全部产品以和其中高价值产品签约数量，得出以下分析图表：
北区客户经理集团产品签约明细表
客户经理
高价值产品
低价值产品
高价值产品占比
BB（个）
手机邮箱（家）
MAS
GPRS企业接入
高价值总量
企业名片
企业邮箱
企信通
彩铃
短号
低价值总量
VIP
林洁凤
2
2
1
1
1
4
7
22%
田敏
13
1
14
5
5
74%
金融组
陈添文
17
17
3
7
10
63%
陈碧
45
1
2
48
2
6
2
26
36
57%
刘绵伟
2
2
2
1
1
14
18
10%
鲍玉玲
2
1
3
3
17
20
13%
李艾蔓
0
1
1
1
2
1
14
18
5%
乌守龙
3
15
18
1
16
17
51%
蔡韬敏
1
2
3
1
3
10
14
18%
商贸组
黄坚武
3
4
1
8
1
3
16
20
29%
蔡惠君
3
2
5
1
5
4
18
28
15%
孙思
1
1
3
3
25
31
3%
王宇
0
0
0
1
2
2
4
20
29
0%
苏泉舟
4
1
5
2
4
3
6
27
42
11%
IT制造组
林敏
2
1
3
2
15
17
15%
刘海瑛
3
6
9
3
15
18
33%
陈静玲
2
1
1
4
3
3
11
17
19%
郑文娴
1
5
6
3
5
9
17
26%
吴策
2
2
1
4
26
31
6%
方桢灵
1
1
4
1
13
18
5%
邱莹莹
2
1
3
4
19
23
12%
黄丹青
0
70
4
10
84
0%
C类组
汤莉莉
15
10
1
26
1
4
31
36
42%
李娜
1
1
1
1
24
26
4%
孙荣麟
1
1
1
2
1
18
22
4%
钱成清
2
2
2
2
2
15
21
9%
表4客户经理1－7月签约产品分布（制表人：
龚健2008年11月）
全员平均高价值产品签约占比率为21％。
四、课题目标
目标：
增强客户经理高价值集团产品销售能力，使下半年客户经理的高价值产品签约数量占总产品签约量的40％。
图2.目标设定（制图：
龚健时间：
2008年11月）
五、原因分析
QC小组运用因果图对客户经理在销售中遇到的瓶颈和困惑，尤其是高价值产品的推广难点进行分析一，共找出13个关键原因，如图4所示。
图3.客户经理高价值产品签约能力低的原因（制图：
龚健时间：
2008年11月）
六、要因确定
为了找出主要原因，QC小组制定了要因确认计划，见表5，并以现场调查、数据分析等方法逐一确认：
序号
末端原因
确认内容
确认方法
标准
负责人
完成日期
1
绩效激励机制待完善
改进绩效方式是否能促使客户经理高价值产品签约率提高
在绩效考核中加大高价值产品的分值
新的绩效机制是否能极大激发客户经理签约热情
龚健
2008年7月20日前
2
团队销售经验不足
团队销售经验不足是否对签约产生影响
让曾成功签约的客户经理陪同新客户经理上门洽谈
每位客户经理均能独立完成产品签约
龚健
2008年8月30日前
3
传帮带机制缺乏
成员不能快速成长是否对签约有影响
开展“百家讲坛”，让优秀员工的经验和时与大家分享
建立健全“新老配”的工作模式
龚健
2008年7月30日前
4
激烈竞争环境
电信市场的激烈竞争是否对签约有影响
对竞争环境做理性分析，给一线客户经理正确引导
全员清晰了解竞争形势，做好充分迎战准备
龚健
2008年7月20日前
5
缺乏工作激情
部分员工的敷衍工作是否对团队销售产生影响
采取优胜劣汰机制
人均月签单量提高1单
龚健
2008年9月30日前
6
孤军奋战，团队间沟通协作少
无团队协作是否对团队签约效率产生影响
以团队方式进行业绩评定，小组成绩与组长挂钩
建立小组，并制定相应小组考核制度
龚健
2008年8月1日前
7
各渠道协同不够
各渠道是否协同不够
建立上下行通畅的联动机制
建立渠道联动机制
龚健
2008年7月30日前
8
资源倾斜不足
资源倾斜是否对产品签约导向产生影响
合理分配现有集团资源，向高价值产品倾斜
重点产品资源占比50％
龚健
2007年10月20日前
9
销售技能培训少
是否有有效的培训机制
邀请合作商对产品的特征和销售方式做培训
月均一场销售技能培训
龚健
2007年11月20日前
10
能力测试体系缺乏
是否有明确的测试客户经理签约能力的体系
建立有效测量客户经理高价值产品签约能力体系
建立可行能力测试衡量体系
龚健
2007年8月1日前
11
产品签约效果跟进不足
产品的后续跟进是否关注不够
后台支撑关注产品的存活周期以和收入贡献情况，并纳入考核
产品的存活期在1年以上
龚健
2007年9月30日前
12
产品签约周期长
产品签约的周期是否是影响客户经理签单
建立畅通的合作流程，缩短内部沟通协调时间
缩短产品签约周期20％
龚健
2007年10月20日前
13
终端缺乏
黑莓手机的缺乏是否影响客户经理签单
向公司反应，请求相关部门解决
保证终端供应充足
龚健
2007年8月20日前
表5.使客户经理高价值产品签约能力低的原因
调查表（制表人：
龚健时间：
2008年11月）
确认一：
绩效制度待完善
以5月份为例，在客户经理的绩效考核中有考核细项20余项，其中各指标项大致占比为：
保有20％，重点产品拓展占23％，其他产品拓展占22％，行业和特色项目30％，能力测试5％。
可见重点产品的占比并不高，加之其拓展难度较大，客户经理在工作中可能会出现避重就轻的原则，放弃BB、手邮的拓展改而做其他简单容易得分的项目。
以下是客户经理5月考核计划：
类别
计划项目
计划要求
计划值
分值
南区
北区
保有
信息化收入完成率
根据集团信息化收入完成率积分。
集团信息化收入完成率=当月集团信息化收入/1季度集团信息化收入均值（12月、1月和2月）。
完成率＜70%，不得分；70%≤完成率≤100%，按5-10分线性积分，完成率＞100%，按每增长1%加1分，加分15分封顶。
10
驻点服务
1、按照驻点要求，配合驻点支撑小组，为目标集团驻点服务提供支撑。
2、集团组对驻点服务计划、过程和完成效果进行评分，如有虚报情况，一票否决。
5
产品流量提升
BLACKBERRY
按有效客户口径，存量100％增流，差1家扣1分至个人。
5
手机邮箱
按有效客户口径，存量100％增流，差1家扣1分至个人。
企业名片
按有效客户口径，增流目标：
80％，挑战目标100％，完成80％得满分，超过5％加0.5分至区域。
企业邮箱
按有效客户口径，增流目标：
90％，挑战目标100％，完成90％得满分，超过5％加0.5分至区域。
企信通
按有效客户口径，增流目标：
90％，挑战目标100％，完成90％得满分，超过5％加0.5分至区域。
行业和特色项目
行业项目
1、要求：
见行业计划附表。
2、考核：
根据项目完成情况考核，客户经理取小组分数作为个人得分。
20
区域特色项目考核
1、各区域自设考核项目，侧重管理和运作类项目。
2、考核原则：
区域自行考核，体现个体差异,100%封顶；得分在8分（含8分）的客户经理不超过区域的40％。
10
高价值产品拓展
集团产品拓展
BLACKBERRY
1、考核净增，区域积分原则上按人均分配，区域内可以酌情调整。
2、考核方式：
（1）区域考核得分：
区域完成50终端和10家新增，按线性得分，超出部分，按BLACKBERRY加5分/个，新增家数，加8分/家，加到个人，加分20分封顶；
（2）个人考核得分：
区域把控总分值＝客户经理人数×区域考核得分，区域根据客户经理贡献，自行考核，个人考核得分不得超过30分。
终端40
（10家）
终端40
（10家）
17
手机邮箱
1、考核目标：
净增44家有效客户。
2、考核方式：
（1）区域考核得分：
区域按线性得分，超出部分，按手机邮箱5分/家，加到个人，加分20分封顶；
（2）个人考核得分：
区域把控总分值＝客户经理人数×区域考核得分，区域根据客户经理贡献，自行考核，个人考核得分不得超过20分。
22家
22家
6
其他产品拓展
一体化营销
全球通新开户
考核原则：
以区域为考核对象，指标与服务厅单列，不得重复计算，遵循线性得分的原则，超出考核目标的部分，全球通新开户加0.5分/户、终端销售加0.5分/户，飞信、移动邮箱、彩铃加0.15分/户，加到个人，集团个人一体化营销项目加分以10分封顶。
300户
300户
7
终端销售
100户
100户
4
飞信
800户
800户
5
彩铃
500户
500户
3
移动邮箱
500户
500户
3
能力测试
业务考试
测评得分≥90分（优秀线），5分；95分＞测评得分≥80分（达标线），线性得分；80分＞测评得分，得0分。
5
表6.客户经理5月份绩效表（制表人：
龚健时间：
2008年11月）
通过在客户经理中进行调查，认为绩效分值占比将对销售工作的影响起关键影响的同事占70％，有15％同事影响销售的主要原因是当月挖掘的销售信息，有10％同事认为自己的状态将是影响产品签约效率的主要原因，调查结果见表7。
区域
绩效引导
销售线索
个人原因
其他
福田分公司南区客户经理
70％
17％
9％
4％
福田分公司北区客户经理
72％
14％
12％
2％
表7.对影响销售成绩主要原因的调查
（制表人：
龚健时间：
2008年7月）
绩效考核的导向与客户经理高价值产品的签约有明显关联。
结论：
绩效制度是主要影响因素
确认二：
团队销售经验不足
根据分析北区26名客户经理，得出在客户经理岗位上工作不足一年的有10人，占总人数的38%。
在26名客户经理中，已经有成功签约BB产品的客户经理有15人，占58%;已经成功签约手机邮箱产品的客户经理为20人，占总人数的77％。
因此客户经理团队在销售高价值产品中有一定的经验积累。
结论：
团队销售经验不足不是主要影响因素
确认三：
传帮带机制缺乏
在8月初，我们制定了新旧客户经理搭配制度，将工作不满一年的客户经理与工作年限较久、业绩突出的客户经理进行一一搭配，借此来促进团队整体的高价值产品签约总量。
新旧客户经理搭配
7月高价值产品签约数
8月高价值产品签约数
刘绵伟
（师傅：
陈添文）
1
0
鲍玉玲
（师傅：
陈碧）
0
1
蔡韬敏
（师傅：
乌守龙）
1
0
王宇
（师傅：
黄坚武）
0
0
苏泉舟
（师傅：
林敏）
2
2
陈静玲
（师傅:
刘海英）
1
2
郑文娴
（师傅：
邱莹莹）
1
2
吴策
（师傅：
林洁凤）
1
0
孙荣麟
（师傅：
汤莉莉）
0
1
钱成清
（师傅：
陈永梅）
1
1
合计
8单
9单
表8.新老客户经理搭配后签约情况的调查
（制表人：
龚健时间：
2008年8月）
根据上表可见，即使采取搭配的方式，依然不能使团队业绩有明显增长，新客户经理的高价值产品签约能力并无较大提高。
结论：
传帮带机制不是主要影响因素
确认四：
激烈的竞争环境
电信市场重组以后，竞争对手尤其是电信公司采取了一系列意图反挖我公司集团客户的策略，与我们展开正面的交锋。
电信的优惠策略可能会使部分集团客户动心，选择其方案或者延缓使用我公司的产品，从而影响重点产品的签约。
为了解竞争对手在我们集团客户中所采取的行动以和集团客户现在的态度，我们在AB类重要集团客户中开展了一张地毯式的调查，结果如下：
（1）一级信息：
竞争对手并没有建立与该集团稳定熟悉的关系，只是采取撒网方式进行宣传而刚好被客户接触到。
目前这部分集团有占全部重要集团客户的30％。
根据客户的反应来看，这些集团目前处于稳定状态，对竞争对手的业务宣传、资费优惠并不会很感兴趣。
（2）二级信息：
竞争对手已经认识该集团联络员或关键人，并上门进行相关业务的洽谈、制定资费方案或行业解决方案等。
这部分客户占全部重要客户约10％，他们已经与竞争对手建立熟悉稳定的关系，并且有可能已经在高层中互有联络，流失危险性大。
针对这些集团我们开展了高层领导拜访计划，同时开展百日冲刺优惠活动进行捆绑，目前客户基本已经不考虑转网。
（3）三级信息：
竞争对手在客户方开展集优惠资费、特殊服务、高层公关为一体的反挖行动，并且客户表示极大兴趣，已经与竞争对手建立合作意向，所谈项目处于正在实施阶段的高危流失集团。
这样的集团有1家：
福田区委。
为防止客户流失，我们开展客户经理积极跟进反馈、分公司领导极力公关协调、市场部全力配合支撑的全方位挽留工作团队，在短时间内为客户制定了个性化购机、代付策略，建立了良好的高层关系，彻底扭转了客户流失的局面，目前该集团已经不考虑电信提供的系列优惠。
根据以上调查得知，我公司集团客户目前对电信的策略并没有非常认可，并且手机邮箱、黑莓等产品仅移动才有，电信、联通并无类似替代产品。
结论：
激烈的竞争环境不是主要影响因素
确认五：
缺乏工作激情
针对客户经理目前工作的状况，区域主管和室经理不定期地开展了多场面谈，了解员工工作压力、生活情况、对指标的意见和建议、对公司的意见和建议等，发现少数员工的确是存在消极悲观的情绪，没有理清自己工作的目的，更没有规划自己职业前景，因而仅采取被动式的方式应付现有指标，稍有难度便放弃努力。
但是在26名客户经理中，存在这样想法的人数仅2人，占比7％，并非大多数。
结论：
缺乏工作激情不是主要影响因素
确认六：
孤军奋战，团队间沟通协作少
在客户经理的销售过程中，每人需要独立完成自己的指标，分数不可以摊派和转让，因而客户经理们经常独自进行各项产品的签约工作，若区域1个月的BB指标是20个，将需要20个客户经理去挖掘20个销售信息、跟进客户需求，完成销售，工作效率较为低下。
在8月份，金融组7名同事试着采取全组合作的方式，举办金融行业集团客户BlackBerry推介会，开展BB的集中销售，此活动得到公司领导和RIM公司、卡斯特公司、博时基金等公司领导的高度重视，活动现场嘉宾云集，气氛活跃，取得了良好的效果：
时间
目标客户
跟进过程
跟进结果
跟进人
8月21日
招商证券股份有限公司（已签约）
1、趁着BB推介会的余热对客户进行深度挖掘，将原本的30个中端提升到42个；
2、对无线办公运用等系统进行二次开发
无线办公的开发将带来BB终端数量的提升
陈添文、乌守龙
8月1日—8月20日
安信证券股份有限公司（已签约）
8月3日签署BB的正式协议，同时提出无线办公系统开发的需求
目前使用终端数为17户，预计上半年将有100户左右的终端需求
陈添文、陈碧
8月—11月
宝盈基金管理有限公司（已签约）
8月开始对无线办公系统进行开发
1、截止2月，客户办理的终端数达42个，预计将有100个左右的需求。
2、预计在08年上半年进行无线办公上线
陈碧
8月—11月
长城证券有限责任公司
8月进行终端测试
该公司高层领导有需求，但希望有手写版的终端
陈碧、鲍玉玲
8月—11月
招商基金管理有限公司
上门进行二次拓展
该公司的业务营销部对BB有需求，技术部与业务部已提需求，待领导审批。
陈碧、乌守龙
7月—10月
平安证券有限责任公司
对客户进行电话回访，进行业务推广
平保已经与移动公司在洽谈BLACKBERRY项目
陈碧、乌守龙
7月—10月
中国证券管理委员会深圳监管局
9月对该集团的高层领导进行公关，进行关系营销，希望借助优质的服务来带动销售。
客户存在无线办公的需求，预计在本月初客户会有回复。
陈碧
表9金融行业黑莓推介会签约成果（制表人：
龚健时间：
2008年9月）
由以上结果可以看出，采取团队合作的方式，集中财力、人力、物力吸引有共同需求的客户集中销售是可以快速提高签单量的有效途径。
结论：
孤军奋战，团队间沟通协作少是主要影响因素
确认七：
各渠道协同不够
客户经理需要与集团部、后台支撑、合作商、服务厅四个不同渠道的同事进行沟通、寻求协助，以顺利办理集团业务，但是在实际工作中，与各渠道的联动存在诸多问题。
图3：
客户经理渠道联动架构图（制图：
龚健2008年11月）
问题之一：
在与集客部的沟通中，由于客户经理提出的需求往往较为特殊，而集客是站在整个市公司六个分公司的角度处理问题，个性化的方案和请求往往难以实现，或者需要多个领导审批，流程较长。
问题之二：
分公司后台支撑是客户经理最直接、最快捷的支撑小组，负责分配客户经理指标、协助入账、统筹各大项目、开展考试培训事宜等，后台所做的事情一般来讲是非指标类，更多关注的是团队建设、社会影响力、高层客户关系等，与客户经理的完全指标导向工作方式不同，因而后台在统筹一些非生产性项目事难以调动客户经理的积极性而引起矛盾。
问题之三：
目前我公司的集团合作商有多家，仅黑莓一项产品就有呼唤科技、RIM公司等，因合作商是以业绩为导向，因而他们更愿意与销售能力较强的客户经理合作，对其他客户经理的支撑则较为敷衍。
问题之四：
目前客户经理BOSS工号权限不够，一些业务需要服务厅协助办理，而且往往量比较大、业务较为复杂，而服务厅只愿意办理与自己指标有关系的业务，如开户、购机等，其他业务则能推就推，能少办则少办，以免影响服务厅的三效考核以和增加该厅工作量。
这导致客户经理的单经常找不到地方入账，影响客户的感知。
针对以上四个问题，我们进行了一系列的调查研究，发现在客户经理和服务厅之间的渠道协同存在问题最大、矛盾最多、影响最广。
客户经理每月需要让服务厅入账的业务种类达十余种（含高价值产品的入账）、数量达数千单，如果这两个渠道不能很好合作，将极大影响客户经理的工作热情，更影响高价值产品的签约进度。
结论：
各渠道协同不够是主要影响因素
确认八：
资源倾斜不足
目前分公司可以调控并且数额较大的集团资源是集团代付折扣优惠，通过分析二季度和三季度的集团代付总额投入和所带来的高价值产品产出关系，可以看出折扣资源的倾斜并不能很好地带来高价值产品销量地提升，详见下表：
图4：
二、三季度集团市场投入产出情况对比（制图：
龚健2008年11月）
分析其原因，主要是因为客户对高价值产品的需求呈钢性，除非该企业的确是需要，否则用一些优惠去吸引客户难以使客户动心，这些产品的消费额和目标客户情况见下表：
高价值产品
月消费
目标客户
黑莓
400左右
VIP、企业高层管理人员、总部集团
手机邮箱
500左右
AB类集团、规模较大、分支较多，员工需经常出差
IP专线
1万－3万
AB类集团、实力较为雄厚
MAS
1000－5万
AB类集团、大批量发送短信需求
升级会员 