我国中小企业人力资源管理存在问题及对策研究1doc.docx

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人力资源管理师职业资格认证

人力资源管理师论文

论文题目：

我国中小企业人力资源管理存在问题及对策研究

姓名：

张振光

学员编码：

所在省市：

陕西省汉中市

所在单位：

陕西理工学院

我国中小企业人力资源管理存在问题及对策研究

张振光

陕西理工学院

摘要：

中小型企业在我国经济发展中起着重要作用。

在我国工商注册登记的中小企业占登记总数的99%，其占我国工业总产值的60%，提供了70%的就业岗位。

数量庞大的中小型企业已经是推动我国经济发展的中流砥柱，是保证社会就业和稳定的基础力量。

因此，中小企业的发展状况在一定程度上反映了现在的社会经济发展状况。

关键词：

中小企业人力资源招聘绩效激励

在企业发展中各个资源比较中，人力资源是其最重要的资源。

管理好人力资源，对企业的发展至关重要，在中小型企业中也是一样，对人的管理成为了企业管理的核心。

人力资源的根本目的就是充分开发人的潜能，最大限度地调动人的工作积极性，在尊重人性的基础上，把培育人、不断提高员工的整体素质作为企业经常性的任务。

人力资源管理已成为企业管理的核心。

企业的竞争最终归结为人才的竞争。

人力资源是企业生存和发展的关键战略性资源，组织核心竞争力的形成和战略目标的实现，必须要有合格的人才做支撑。

招聘工作是为组织挑选合适的人才的过程，因此，做好招聘工作是企业发展好的第一步，对企业良好的发展有着重要意义。

一、企业招聘中存在的问题及对策

员工招聘关系到组织的生存和发展。

我国目前中小型企业招聘还没有形成统一的模式，许多中小型企业在招聘工作上做的还不够。

企业既要招聘到合适的人才，又不想花费太多，这是众多企业期望所在，但是为什么大多中小企业投入了大量成本，却换来的是员工不合格、高离职率呢？

这里，中小型企业往往容易犯这样几个错误。

1、招聘人员定位不明确

企业在员工招聘工作时总希望招到水平高、能力强的员工，希望员工各方面都很优秀。

在招聘职位定位上就会要求过高。

但是这种高要求的招聘条件往往会令应聘者感到无可适从，这样就造成了一方面实力弱的人望而却步，另一方面实力强的人等进了公司才发现自己的工作很不满意。

许多中小企业一面找不到合适的人才，另一面人才流失严重。

企业对应聘人员要求过高，就不能招到真正合适的人员，企业以不能真正了解到员工的实际工作才能。

现代管理学提倡最好的不一定是最合适的，但最合适的就是最好的。

企业招聘中尤其重要的是人岗合适，不能让潜在的员工望而却步，不能让现任员工感到大材小用。

工作没有合适的岗位搭配合适的人才，就会直接影响到企业的发展。

职位要求不是一味地要求高质量高要求，而是合适的岗位配备合适的人员。

2、面试不合理

面试是否合理会直接影响招到员工的真实水平和素质。

中小型企业在面试时没有一套完整规范的程序，大都是在一番自我陈述之后了事，应聘者很难发挥自己的才能，面试官容易受到主观因素的影响，比如首见效应、顺序效应等，从而作出不合理的判断。

有些企业对面试官的选择也不重视，随意指派几名工作人员或主管充当面试官，缺少专业性，这样对应聘者应该有的专业技能就不能客观标准的判断了。

缺少专业水平的考官给应聘者提的问题也是随意想到随时提问，对应聘者地打分也会随着个人喜好不同而打分不统一，使应聘者不知道自己真是水平到底如何。

这种面试过程往往重视形式而缺少专业科学的技巧性，是影响面试的主要因素。

企业在这种环境下招聘当然难以招到一名合格的员工。

产生这种情况主要原因是中小型企业对招聘的不重视。

中小型企业招聘过程往往只求尽快招聘到员工，而且招聘的员工希望是能力越强越好。

中小型企业限于规模和资金水平，在平时不注重对人才的培养和储备，一心把注意力放在如何发展如何盈利上，只注重眼前利益，以为对人才的培养是浪费钱的过程，对人才招聘也是一切从速、一切从简。

因此，中小型企业对人才的招聘更多只停留在形式上。

此外，中小型企业在日常管理中没有把人才招聘纳入系统的制度中，企业把注意力放在企业管理、销售、结算等内部事务中，而对人才的招聘培训关注度不够，经常会出现等到用人时才急得去人才市场，平时不缺人时对招聘毫不关注。

今年春节过后我国大部分地区出现了用工荒，这是我国大部分中小企业的人才培养缺乏连续性，招聘形式化造成的结果。

招聘作为人力资源获取的重要途径不被重视，对人才的后续培养不够，没有专门的人力招聘队伍，缺少目的性、程序和系统性。

受到多方面的限制，招聘结果很难令人满意。

针对以上问题的解决方案：

1、要明确职位要求

职位要求要根据企业职位的实际情况合理制定，制定职位说明的目的就是为了招聘到企业合适的人才。

招聘人员应该在招聘前认真制定职位说明书，对工作的职位要求、工作内容和责任等做一个详细准确的定位，招聘工作以此定位进行，要做到目的明确、具体、可操作性强，这样，应聘者看到自己的条件是否能胜任这项工作，才能进行第一步的筛选。

切忌盲目定位、高要求定位，编制合适的职位说明书是招聘工作的基础，是保证合理获取人才资源的前提。

2、面试过程科学合理化

面试工作把关要科学合理，在面试之前的准备工作一定要做好，面试管的选择是首要任务，科学专业的选择面试官，其知识组合要全面，部门经理和人力主管搭配合理。

在面试过程中提问也应专业化、有针对性，并做好相关记录。

评价指标也要统一、标准化，将抽象的问题及回答描述细分进行数字量化，尽量对应聘者公平公正，可以有效避免首见效应、顺序效应等。

还应注意对针对不同性格的人采取提问方式也应当有所差别，提问可采取开放式提问，先易后难、循序渐进，运用标准的评分方法记录下应聘者的面试结果，对待应聘着公平严格标准，这样才能保证面试成功合理。

二、日常人力资源管理存在的问题及对策

我国中小型企业对人事管理重视程度还不够，在企业日常运营中，没有把人力资源管理放在首位，取而代之的是企业的销售和盈利。

主要表现在以下几个方面：

1、缺少专业的人力资源规划

我国中小企业缺少人力资源规划，因为大部分中小企业没有一个明确的企业发展战略，从而在人力资源规划方面也没有一个明确的方向。

如何科学制定与企业相适应的人力资源战略成为中小型企业人力资源管理的一大难题。

由于中小企业正处在成长初期，其人力资源管理制度不成熟，没有一套适合自己的完善的人力资源规划，一些管理制度和规划全部借用其他企业的规划，这样不适应本企业的实际情况，规划缺少科学性，管理也会很随意。

同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源规划也难以把握，对其投资也会很慎重。

更多企业需要人时才临时从人才市场招聘，这样的企业不会将人力资源投资作为人才储备的手段，相应的这些企业在以后制定市场战略、产品战略、投资等战略时候，也没能制定相应的人力资源规划予以支持。

2、管理机构是指不科学，人员配备不合理

由于中小型企业管理基础薄弱，资金规模有限，导致人力资源部门功能定位不清，有些企业甚至根本就没有人力资源部门。

其职能大都由总经理或行政部兼任。

已设置人力资源部门的企业其部门功能却只停留在传统人事管理功能上，只是管管档案、工资和福利安培等，许多中小企业管理者认为人力资源部门不能为企业创造利润，所以就减少部门编制。

再说说人员配备，中小企业专职的人力资源管理人才很少，分工不明确。

即使有专职人员，大多数也没有经过专业训练，多数人力资源管理人员把大多经理放在了行政事务上，工作范围仅限于招聘、选拔、工资、档案保管等琐事，这些是典型的以“事”为中心的静态人事管理。

人力管理人员同时还兼任其他职务，这些都影响了人力资源管理效率。

解决办法：

1、制定科学的人力资源发展规划，规范管理模式

中小型企业在迅速发展的时期，需要多少人才，需要什么样的人才，是企业自己培养还是外部引进人才，这些都要经过仔细的调查和思考。

制定出完整的人力资源规划方案设计三方面的内容，企业未来劳动力需求预测、内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。

在人力资源规划中，还应注意企业的发展和员工的发展相互依存、相互促进的关系，在考虑企业的发展需要同时，不应该忽视员工的个人发展，优秀的人力资源规划一定能使企业和员工得到长期的利益目标，一定能使企业和员工有共同的发展计划。

在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能建立健全各项规章制度。

通过规范的员工工作制度，在企业内部建立良好的人力资源配置系统，进一步规范管理模式。

2、完善人力资源管理机构，增强管理者素质

现代人力资源管理强调“以人为本”。

每个中小企业应当有适合自己发展状况的人力资源管理机构，设立专门的人力资源部，行使其管理职责，是其决策化、科学化、规范化。

首先，人力资源部门应该与公司领导者形成亲密合作关系。

对公司管理的专业化建设、公司结构优化、员工能力开发和有效的激励等承担首要任务；其次，人力资源部门应该成为企业文化提倡者、贯彻者，部门在招聘、晋升等工作上对员工的要求就会告诉企业应该怎样对待人才，什么样的人才才是企业推崇的；第三，人力资源部门应该成为公司管理的建立者、完善者，制定企业的人力资源标准可以作为衡量企业管理系统是否完善的标准；最后，人力资源部门应成为企业人才的培养者，企业的核心人才应该有企业自身培养。

这些需要人力资源部门的岗位锻炼、职业生涯规划、培训开发等工作来完成。

对人力资源管理人员必须从以下几个方面增强其素质。

第一，提高管理者业务水平，管理者要有先进的管理理论，结合实际操作经验，与其他部门加强合作，成为企业中各个部门之间的桥梁；第二，要从事关键性的人力资源工作，放下人力资源管理中技术性、操作性的工作，不被埋没在日常琐事中，才能做到眼观全局，制定出全局性、前瞻性计划。

三、绩效管理存在的问题及对策

绩效管理是一种以人为主要对象，以绩效目标的评价为依据的企业管理模式。

绩效管理由绩效评估、绩效提升和绩效改造三方面构成。

绩效评估是其首要条件，评估做不好就无法有针对性地改进管理，当然也无法提升企业人力资源管理。

我国中小企业在绩效评估方面还存在着不足，主要表现为以下几个方面：

1、考评理念落后，指标单一

目前许多中小企业对绩效考评只是走形式，没有真正通过考评反映员工绩效以激发员工的积极性，管理部门往往只停留在旧体制原国有企业中人事考核的阶段，这种旧考评理念当然不会制定出新的考评机制。

2、绩效考评结果处理不合理

中小企业对员工的绩效考评主要是基于企业既定的目标任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上级的任务量的完成，管理者在某种程度上更加关注那些在较短的时期内能为企业带来有效价值的东西。

所以在研究如何进一步完善企业的激励制度上缺乏重视。

有些企业也可能借鉴一些比较先进的激励制度但忽视了它的针对性。

中小企业难以根据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，这样不利于充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，也不利于员工参与企业管理。

上述问题若得不到解决，会使公司人力资源管理工作效率低下，削弱企业人力资源竞争优势，加大核心员工流失程度，进而影响了企业目标的实现。

为此，需要进一步开发完善的有效地人力资源考评制度。

1、提高绩效管理观念，完善绩效考核指标

真正把绩效考核做到有针对性，有实质性的常规工作。

不能仅从一个方面作为考核指标。

如果绩效考核仅仅注重工作结果而忽略了其他，那么考核的结果就谈不上准确，对员工来说也不公平。

因此，管理者必须要明白全方位多角度地进行考察，这样才能做到客观公正。

2、绩效考核结果运用科学搭配，与激励制度有效结合

运用考核的结果向员工反馈，帮助员工改进。

结合目标管理，为考核优秀的员工作适当奖励，为人事决策如晋升、加薪、奖励等提供依据。

检查企业管理各项政策，如企业在人员配备，员工培训等方面是否有误。

三、激励制度存在的问题及对策

激励实质上是企业管理者采取有效地措施，设置一定的环境，对企业内成员施以正强化或负强化的信息反馈，引起企业内员工的心理和思想的变化，使之产生企业所预期的行为反应。

能够正确、高效、持续地达到组织所预期的目标。

从激励理论的成熟度和实践情况而言，我国中小型企业对激励理论的研究还不够，更谈不上对激励机制成熟的运用。

有些企业对激励管理的投入不少，却发挥不了期望的效果，这些问题总结为以下几点。

1、薪酬结构失衡，平均化倾向明显

薪酬结构和技能岗位之间密切相连，公司的固定薪金比重偏大，奖金部分比重小，就会给员工一种印象——干多干少拿到的工资差别不大，这就会影响一些工作能力强，工作热情高的员工积极性，特别是影响了企业的核心员工价值的发挥。

据统计，中小企业平均固定工资占到总工资的75%，奖金和效益薪金占25%，奖金部分比重过小，就无法调动起员工的积极性，不能激发出员工的潜能。

我国受传统平均思想影响，企业管理者习惯于薪酬平均化，工资的差异取决于劳动的差距。

简单劳动岗位和复杂劳动岗位所需的技能学习难易程度，岗位创新程度，责任程度等方面的差别是非常大的，但由于这种差别难以量化，在工资分配的差别上，普遍体现不足，工资收入过于平均化，显然难以体现简单劳动和复杂劳动的差别，从而削弱了薪酬的激励功能。

2、核心员工晋升渠道单一，选拔任用激励性不强

许多中小企业对于员工的晋升上没有考虑员工真正适合什么职位，总是将一些优秀的开拓型人才放在行政管理职位上，这样反而限制了一些人的自身能力的发挥。

这种观念与我国“官本位”思想有和很大关系。

在当今企业组织结构日益呈现金字塔型的情况下，并不是所有在企业表现优秀的核心员工都能在领导职务上发挥更大作用。

对于一些专业员工，如果让他们放在技术工作担任管理工作，这是“扬短避长”，是对人力资源的浪费。

目前的大部分中小型企业对管理人员的选拔都在普通员工中产生，要成为企业高层管理者必须经过多年的基层工作经验逐次上升，而管理层一般不会降级，这就使得管理层相对稳定，处于低层次的管理者需要继续晋升的难度加大。

同时，非管理者要进入管理层的机会也大大降低，这种“能上不能下”的制度使得晋升对于员工的激励作用降低了许多。

针对以上问题的解决办法：

1、科学实行薪酬激励

企业在对员工考核激励时候，在工作业绩、工作态度、工作能力这三个方面都要考虑到，每个方面在薪酬结构中的比重应该与企业的发展战略相适应。

产业政策与生命周期相联系。

薪酬方式可以表现在固定薪金、浮动薪金与绩效相挂钩。

同时确保公平合理，这样才能保证员工为企业多做贡献。

2、合理搭配事业激励

企业是员工发展的摇篮，员工的发展离不开企业的客观环境。

企业只有给员工提供比较充实的工作环境，员工才够发挥其自主性及能动性。

因此，企业必须在员工工作的满意度、工作环境、工作工具提供更多的技能学习和训练等方面创造良好的环境和条件，这样才能使员工真正发挥自己的聪明才智，从而使企业获得和保持长足发展的动力。

相对于外在报酬而言，事业激励是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视程度、个人成长和富有价值的贡献等。

随着宏观经济环境的改变，中小型企业面临着新一轮的巨大发展机遇，同时随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也迅速加剧，人才已成为企业竞争的有时所在。

把握发展机遇的关键，可以说重视人才、以人为本的观念已被广泛接受。

但从接受一个观念转化为实际行动，还要有一个过程，而且是比较艰难的过程。

在这儿过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜地制定相应的人才策略，并在实际应用中不断改进和完善。

我国中小企业发展历史短，在取得了一定成绩的同时，还存在着一些问题。

本文阐述的人力资源管理中的几个重要组成部分，在中小型企业的应用中面临着许多相似的问题，这些问题如果能够得到有效的解决，必将促进现代化企业制度在中小企业中的建立，企业发展也将也将会上升到一个新高度。

以上是我对中小企业人力资源管理的一些看法，不足之处还望指正。

参考文献：

（1）陈京民韩松人力资源规划上海交通大学出版社200580—83页

（2）刘安鑫人力资源管理实务北京理工大学出版社2006120—122页

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（6）何德全人脉管理与制度管理《企业管理》200716—17页

（7）李凝中小企业人才有效激励创新机制设计《山东经济》2006年5月