国际标准职位评估系统.docx
《国际标准职位评估系统.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国际标准职位评估系统.docx（24页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
国际标准职位评估系统
国际职位评估系统
（第三版）
简介
国际职位评估系统（ISPES）是一个不断更新职位评估的方法。
在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。
它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。
寻求不断改进系统并使之适应组织变革的需求。
本手册标志着ISPES系统的第三次更新。
ISPES是一个建立五因素基础上的大系统。
这五个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。
每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。
每一个因素可分为两到三方面，每一方面彼此又有不同级别和相应的权重分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别响应的分值，然后把所有分数加起来的出总分便可。
在本系统的结尾有一份职位评估总结表。
这份表格可在按一个一个因素评估不同职位时使用，用户可以根据总分进行比较。
由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。
这种转换法非常便捷，使评估系统更具操作性。
第一部份评分标准的定义
ISPES五因素
1.影响
（1）
组织规模（人民币000,000），先从表A到表E中找到与组织性质相吻合的，然后确定程度（一般用当年预算）；最后确定表F的程度。
程
度
表A
销售/生产
（高附加值的）
销售额
表B
销售/特殊服务
/装配加工
（中附加值的）
销售额
表C
销售或贸易
（低附加值的）
销售额
表D
资产管理公司
总资产
表E
保险公司
保费收入
表F
组织员工总数
1
18
45
72
358
45
10
2
18
36
45
90
72
143
358
717
45
90
10
25
3
36
72
90
179
143
287
717
1,433
90
179
25
50
4
72
143
179
358
287
573
1,433
2,866
179
358
50
100
5
143
287
358
717
573
1,147
2,866
5,733
358
717
100
200
6
287
573
717
1,433
1,147
2,293
5,733
11,465
717
1,433
200
400
7
573
1,147
1,433
2,866
2,293
4,586
11,465
22,930
1,433
2,866
400
800
8
1,147
2,006
2,866
5,016
4,586
8,026
22,930
40,128
2,866
5,016
800
1,400
9
2,006
3,511
5,016
8,778
8,026
14,045
40,128
70,224
5,016
8,778
1,400
2,500
10
3,511
6,145
8,778
15,362
14,045
24,578
70,224
122,892
8,778
15,362
2,500
4,000
11
6,145
10,753
15,362
26,883
24,578
43,012
122,892
215,061
15,362
26,883
4,000
7,000
12
10,753
18,818
26,883
47,045
43,012
75,272
215,061
376,358
26,883
47,045
7,000
12,000
13
18,818
28,227
47,045
70,567
75,272
112,907
376,358
564,536
47,045
70,567
12,000
18,000
14
28,227
42,340
70,567
105,851
112,907
169,361
564,536
846,805
70,567
105,851
18,000
27,000
15
42,340
63,510
105,851
158,776
169,361
254,041
846,805
1,270,207
105,851
158,776
27,000
40,000
16
63,510
95,266
158,776
238,164
254,041
381,062
1,270,207
1,905,310
158,776
238,164
40,000
60,000
17
95,266
142,898
238,164
357,246
381,062
571,593
1,905,310
2,857,965
238,164
357,246
60,000
100,000
18
142,898
214,347
357,246
535,869
571,593
857,390
2,857,965
4,286,948
357,246
535,869
100,000
150,000
19
214,347
321,521
535,869
803,803
857,390
1,286,084
4,286,948
6,430,422
535,869
803,803
150,000
225,000
20
321,521
803,803
1,286,084
6,430,422
803,803
225,000
1.影响
（2）
此因素考虑到职位的影响性质，并以贡献作为修正。
首先决定影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。
贡献
1
2
3
4
5
影响
职位在它职责范围操作中所具有的影响性质和范围
有限
难于辨别对完成具体结果的贡献
部分
容易辨别的贡献，对结果取得通常有间接影响
直接
指引行动路线，导致结果的取得
重要
在第一线或根本的，权威的显著贡献
首要
对于主要结果的取得起着决定性权威作用
1
交付性
根据特定的标准和说明交付
在密切的监督和指导下，跟从既定的步骤/流程完成自己的工作
跟从宽泛的工作框架或标准，完成自己的工作并对工作涉及的范围有些影响
根据特殊的操作目标，完成自己的工作并对工作范围产生直接影响
完成自己的工作，并对于操作目标和工作范围有重要影响
在工作范围内，对于更宽的操作目标有主要影响
2
操作性
在操作目标和服务标准范围内工作
为达成目标，产出结果而工作，并以短期、操作性为主
设定每天的目标，对工作范围有一些较长期的影响
设定目标和产出结果，并对工作范围有直接、长期的影响
设定目标和产出结果，并对相关的较宽的操作范围有重要的影响
设定目标和产出结果并对更宽的操作范围有首要的影响
3
战术性
根据组织策略，明确新产品，工艺，或指定运作计划
为达成目标，产出结果而工作，并以长期、战术性为主
实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有部分影响
实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有直接影响
建立和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有重大影响
建立和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有首要影响
4
策略性
根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略
设计和建议经营策略，对集团内事业部或组织产生有限影响
设计和建议经营策略，对集团内事业部或组织产生部分影响
设计和建议经营策略，对集团内事业部或组织产生直接影响
建立和实施经营策略，对集团内事业部或组织产生重大影响
建立和实施经营策略，对集团内事业部或组织产生首要影响
5
远见性
领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值
领导集团内一个组织或集团事业部。
在战术问题上（例：
定价、人力资源、财务政策等）接受其他单位或总部的完全支持和指示
领导集团内一个组织或集团事业部，在经营业务大多数方面，接受策略/政策上指示
领导集团内一个组织或集团事业部，接受其他单位或总部的一些支持和指示
领导一个独立组织或多个组织或一个集团多个事业部，作出自己的决策，而这些决策可能对组织的长期战略产生影响
领导一个有多个组织或事业部的集团，为整个企业创建、沟通、实施企业的使命、远见和价值观。
典型例子—董事局主席
2.沟通
本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。
首先，决定任职者所需要的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。
架构
1
2
3
4
沟通
对于组织内外、岗位的沟通职责
内部共享的利益
在集团公司内，对问题的解决有共同愿望
外部共享的利益
在集团公司外，对问题的解决有共同愿望
内部分歧的利益
在集团公司内，目标上的冲突阻扰解决方案的达成
外部分歧的利益
在集团公司外，目标上的冲突阻扰解决方案的达成
1
传达
通过表达、建议、手势或外表来沟通
在同一组织内，向他人获取和提供信息
对组织外获取和提供信息
在同一组织内，向他人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突
向外部获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突
2
交互和交流
通过灵活和折衷的办法达成一致
在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等
对外解释事实、作法、政策等
在同一组织内，由于过去的惯例或冲突的观点，限制了达成共识。
在此情况下向他人解释事实、作法、政策等
对外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑论者或勉强接受者
3
影响
未直接控制运作而引起变化
在有强烈共同利益的同一组织内，向他人解释并说服他人接受新的概念、惯例和方法
说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念、惯例和方法
在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿意接受新的概念、惯例和方法的人
说服那些持怀疑态度或不愿意接受新的概念、惯例和方法的外部团体
4
谈判
提高讨论和妥协控制沟通，达成协议
在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿意参与
说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受整个建议和计划
在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划
说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划
5
策略性的谈判
在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通
在同一个组织内，与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议
在组织外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议
在同一个组织内，与那些有不同远景和目标的人达成具有战略重要性的一致意见
与组织外那些有不同远景的人达成具有战略重要性的协议
3.创新
本因素着眼于职位所需要的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平复杂程度。
复杂性
1
2
3
4
创新
确定，开发和改进新的概念、技术、程度步骤、服务或产品
明确的
问题和有关事宜已被清楚地界定
困难的
问题和有关事宜只是含糊地被界定
复合的
三方面中的任何两方面，即：
业务、账务和人员，需要一个更广泛基础上的解决方案。
多维的
所有三方面一业务、财务和人员，需要自始至终的解决方案。
1
跟从
与源头、原始的或根本作比较
依从程度，做重复的工作或活动
依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程度，得出解决方案
跟从一套工作活动或程度和面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题
依从多种程度和面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题
2
核查
做一点点改变
核查在现有系统或流程中的问题
检查和修改在现有系统或流程中不明显的问题
辨别：
定义现存於系统或程度中而不明显的问题和事情，发掘解决方案
辨别：
定义、阐述和解决现存於系统或程度中，不明显的多方面的事情和问题
3
改进
提高价值或质量，使之更好
根据既定的程度，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法
辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤
在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法
在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情，和改善工作方法
4
提高
提高整个过程，系统或产品
根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术
辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术
分析复杂的事情，改善或更新方法和技术
广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术
5
创造/概念化
形成全新的概念和方法，并将之带进现有的系统
在一单纯工作范围/职能内，创造/概念化新的方法、技术和/或流程
跨工作范围或职能地创造/概念化新的方法、技术和/或程序
跨工作范围或职能，在创造/概念化新的方法、技术和/或程序前，分析复杂的问题
跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的问题，创造/概念化新的方法、技术和/或程序
6
科学的/技术的突破
做一个意料之外或革命性的进步，尤其在知识或技术方面
在一特定的产品/服务范围，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步
跨工作范围地把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步
横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大进步
横跨各职能部门，广泛的分析复杂的多方面的事情，将多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步
4.知识
本因素是关於职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。
知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。
首先指定应用知识的深度；然后指出该职位是属於团队成员，团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。
团队
1
2
3
知识
符合职位要求的最低知识水平
团队成员
个体贡献者，没有直接领导他人的贡任
团队领导
在技巧上指导他人（至少三人）：
领导，作时间表、分配和监督工作
多团队经理
指挥一个以上团队，决定团队的架构和成员的角色
宽度
知识的应用
1
有限的工作知识
技术知识限制在狭窄的范围
依从基本工作常规和标准
领导团队通过执行基本工作常规及标准，确保产出
通过执行基本工作常规及标准，管理和带领多个团队
国内
在本地或有相似文化背景的邻国地方
1
2
基本工作知识
基础性的技术知识
为自己的职位，应用系统和程序的基本知识
通过系统和程序基本知识的应用，带领团队
通过应用系统和程序的基本知识，管理和带领多个团队
3
宽泛的工作知识
范围宽广的技术知识
在一工作范围内应用足够的知识，或几个相关工作的基本知识
通过在一工作范围内足够知识的应用，或在几个相关工作范围内基本知识的应用，领导团队
通过在一工作范围内应用足够知识，或在几个相关工作范围内应用基本知识，管理和领导多个团队
4
专业知识
专门的技能或知识，代表着能掌握一项特别的课题
在一工作范围内应用深入的知识，或在几个相关工作范围内应用足够的知识，以履行责任
在一工作范围内应用深入的知识，或在几个相关工作范围内应用基本知识，领导团队
通过在一工作范围内拥有深入的知识，或在几个相关工作范围内拥有足够的知识，管理和领导多个团队
区域
洲际地区（例：
亚洲、欧洲、北美洲、拉丁美洲、中东）
2
5
资深专业水平
宽广的技术知识，需要与一个职业领域所要求的技术性或职业道德水平一致
在一职能部门内的大部分或全部方面应用宽广的知识，以履行责任
通过在一个职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，领导团队
通过在一个职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，管理和领导多个团队
6
部门专家/组织通才
在特别的活动，领域或作法上有精道的专长，或有在组织的多个管理领域的经验
在一职能部门内的所有工作范围，应用宽广而深入的知识，或在几个职能部门的有实际经验
通过在一职能部门内的所有工作范围拥有宽广而深入的知识，或以在几个功能部门的实际经验来领导团队
通过在一职能部门内所有工作范围拥有宽广而深入的知识，或以在几个职能部门的实际经验来管理和领导多个团队
7
部门知识杰出/宽广的实际工作经验
在一专业内被认同有至高无上的能力；或在组织管理多方面有宽广而不同经验
在组织的所有主要职能部门，应用宽广而实际经验，或在单一的职能部门内应用超卓的专长，以履行责任
通过宽广的跨部门的实际经验，领导团队，或在单一的职能部门内应用超卓的专长领导团队
通过运用宽广的跨组织所有部门的实际经验管理和领导多团队，或在单一的职能部门内以超卓的专长，管理和领导团队
全球
全球所有区域
3
8
宽广和深入的实际经验
在组织管理多个层面的应用方面，有丰富而深入的经验
应用广阔而深入的在多种组织的所有主要职能部门实际工作经验，以履行责任
应用广阔而深入的在多种组织的所有主要职能部门实际工作经验履行责任，领导团队
应用广阔而深入的在多种组织的所有主要职能部门实际工作经验，履行责任，管理和领导团队
5.危险性
本因素考虑在工作中所经历的性质。
首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率，本因素是可选因素。
环境
1
2
3
危险性
任职者在正常工作环境下随的最大限度的精神和身体上的危险
低暴露性
会发生不便，偶尔影响健康
中等暴露性
风险发生频率经常，健康会受影响
高暴露性
不断身处于一个导致身体永久伤害的环境
0
正常
偶尔发生不便，但通常不会导致工伤或健康问题
1
精神
影响健康的高风险压力和精神压力
经常在时区间出差；周期性的在严格和紧迫的时间压力下工作；有威胁和故意的口头冲突
经常并长时间在时区内出差；在较长时间内在严格和紧迫的时间压力下工作；有政治动乱的威胁
高频率处身于暴力，一再地和/或长期的在政治不稳定地区的工作
2
工伤
身体受伤的风险
完成一种需要保持高度警觉，并将警觉性作为工作内容一部分以确保安全避免工伤的任务
在避免工伤的有效保护措施不完全达成的环境下工作；在可能产生暴力冲突导致个人受伤的区域中工作
持续在可能发生身体受伤的环境内工作，安全保障在组织内失控。
在工作区域内经常发生暴力行为
3
残疾
身体残疾或死亡
如果不坚持按照安全保障指引去工作的话，身体残疾和对生命有威胁的事故会发生
如果坚持按照安全和保障指引去工作的话，工作时仍然存在着身体残疾和对生命有威胁的事故发生的可能（如在非常高的高度做建筑工作，或工作时操作特别危险的化学/核物质）
高频率地处于永久伤残的可能：
意外事件在本人可控制之外；一再发生和/或长期持续的在发生战争/恐怖事件/叛乱地区的合约
1.影响程度（组织规模）
组织规模核对表
←————————————根据组织规模表F栏（员工人数）————————————→
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
↑
∣
∣
∣
∣
根据
表
A-E
得到
的
组织
规模
∣
∣
∣
∣
↓
1
1
1
2
2
3
3
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
2
2
2
2
3
3
4
4
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
3
2
3
3
3
4
4
5
5
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
4
3
3
4
4
4
5
5
6
6
7
7
-
-
-
-
-
-
-
-
-
5
3
4
4
5
5
5
6
6
7
7
8
8
-
-
-
-
-
-
-
-
6
4
4
5
5
6
6
6
7
7
8
8
9
9
-
-
-
-
-
-
-
7
4
5
5
6
6
7
7
7
8
8
9
9
10
10
-
-
-
-
-
-
8
5
5
6
6
7
7
8
8
8
9
9
10
10
11
11
-
-
-
-
-
9
5
6
6
7
7
8
8
9
9
9
10
10
11
11
12
12
-
-
-
-
10
6
6
7
7
8
8
9
9
10
10
10
11
11
12
12
13
13
-
-
-
11
6
7
7
8
8
9
9
10
10
11
11
11
12
12
13
13
14
14
-
-
12
7
7
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
12
13
13
14
14
15
15
-
13
7
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
13
14
14
15
15
16
16
14
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
14
15
15
16
16
17
15
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
15
16
16
17
17
16
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
16
17
17
18
17
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
17
18
18
18
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
18
19
19
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
19
19
19
20
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
19
19
20
20
第二部份各评论标准对应的分数
1.影响程度（程度水平）
贡献水平
1
2
3
4
5
影响
有限
部分
直接
重要
首要
1
交付性
1
2
3
4
5
2
操作性
4
5
6
7
8
3
战术性
7
8
9
10
11
4
策略性
10
升级会员 