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激励
第十一章激励
1、教学目的
本章要解决的主要问题：
（1）激励的概念、过程与重要性
（2）解释内容型激励理论中的各个理论，并对他们加以区别
（3）理解过程型激励理论中的各个理论
（4）指出对员工如何进行强化
（5）说明管理者进行激励的原则和方法
2、教学方法与手段
采用课堂教学与讨论相结合的方式。
3、学时分配
4学时
4、重点与难点
本章重点及难点是对各种激励理论的理解。
5、作业布置
你认为员工队伍多样化会给管理者应用公平理论造成什么影响？
6、辅导安排
随堂辅导
7、教学内容如下
第一节激励的原理
一、激励的含义
激励这个动词来源于拉丁文“Movere”,它的意思是“移动”、“采取行动”。
中国汉朝司马迁所著《史记》卷七十九中范睢、蔡泽列传第十九，也有“欲以激励应侯”之语。
意思是激发使其振作。
激励是心理学的一个术语，指心理上的驱动力，含有激发动机，鼓励行为，形成动力的意思，即通过某种内部和外部刺激，促使人奋发向上，努力去实现目标。
人们加入一个组织或者群体，都是为了达到他们个人单干所不能达到的目标。
然而，进入组织的人们不一定会努力工作，贡献出他们潜在的能力。
他们为组织服务的愿意程度是有高低的，有的强烈，有的中等，有的一般，也有的是消极的。
如何使组织中的各类成员，为实现组织的目标热情高涨的工作，尽可能有效的贡献出他们的智慧和才能，这才是管理者要研究的激励问题。
虽然激励在组织管理中被广泛运用，但要对它下一个确切定义却有相当的难度。
激励从表面上看是激发和鼓励的意思，在管理工作中，可把激励定义为调动人们积极性的过程。
如果讲得更全面一点，可以解释为：
为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。
二、激励的过程
激励的实质就是通过影响人的需求或动机达到引导人的行为的目的，它实际上是一种对人的行为的强化过程。
因此，研究激励，先要了解人的行为过程。
心理学家揭示动机欲望支配人们的行为，而动机又产生于人的需要。
人的行为受需要的支配和驱使，需要一旦被意识到，它就以行为动机的形式表现出来。
驱使人的行为朝一定的方向努力，以达到自身的满足。
需要被满足之后，行为结束，又会产生新的需求，形成新的欲望。
激励就是利用人的需要、欲望和行为之间的关系，激励发人的欲望，满足人的需要，挖掘人的内在潜力，促使人的行为向组织目标努力。
人的行为的始点是需要。
所谓需要就是人们对某种事物或目标的渴求和欲望，包括基本需要，和各种高层次的需要。
除基本的生活需要外，人的其他需要往往不是独立的、内生的，而是受环境影响的。
当人的需要未得到满足时，心理上会产生一种不安和紧张状态，这种状态会促成一种导向某种行为的内在驱动力，这就是动机。
所谓人的动机，就是诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向止种内在状态。
当人有了动机之后就会导致一系列寻找、选择和达到目标的行为。
当人的行为达到了目标，就会产生心理和生理上的满足。
原有的需要满足了，新的需要又会产生，从而引发人的新的行为，如此周而复始。
人的行为是受环境影响的，德国心理学家勒温把人的行为描述为人的内在因素（由人的认识知识构成）和外部环境相互作用的函数，即：
B=f（P.E）,B代表人的行为，P为个体内在因素，E为环境因素。
下面为需要、动机和行为之间的关系。
需要欲望内心紧张动机行为达到结果满足
需要是动机和行为的基础。
人的任何行为和动机都是在需要的基础上产生的。
管理者应该掌握需要、动机和行为的关系，研究人的需要、以便采取合理的管理打措施，把组织目标和个体的需要结合起来。
制定出有效的工作目标，满足员工的需要，激发员工的工作动机，控制和引导员工的行为。
三、激励的重要性
哈佛教授的研究：
按时计酬，员工只要发挥20－30％的能力，就能保住饭碗；充分激励，员工的能力可发挥至80－90％。
激励的目的就在于寻求个人与组织在目标和行为上的一致性和协调性，引导员工发挥其最大的工作积极性。
其作用如下：
吸引组织需要的人才；挖掘员工潜力，提高企业竞争力；提高员工的凝聚力，保持工作的有效性和高效率。
激励工作是一件相当复杂的事，充满科学性和艺术性。
激励给我们带来的启示：
启示一：
要让员工愿干、能干
启示二：
条件乃取得绩效的基础－巧妇难为无米炊
激励是与人的行为过程紧密联系到一起的，激励的作用主要表现在以下几个方面：
1、需要的强化
人的需要不仅复杂，有时还相互矛盾。
不仅不同种类的需要之间存在着矛盾（比如，是花这笔钱来学习业务，还是用它去旅游），即使同类需要之间也存在矛盾（比如，是先买空调还是先买音响）。
而激励工作要强化的是那些有利于组织目标实现的人的需要。
例如，一个销售人员可能既想好好地去干一番事业，又想多花点时间享受家庭生活。
对于处在这种矛盾中的销售人员，销售经理通过制定奖励措施，通过说服等手段来激发其事业心，强化其前一种需要，从而使其产生有利于组织目标的行为。
事实上，往往人们作出的选择最后并不是完全偏向一种需要，而是多种需要的调和与相互妥协。
如何能在这种调和中去强化最有利于组织目标的需要，这里就包含激励的艺术。
2、动机和引导
强化了需要不一定就能得到预期的行为，因为可能有多种行为都能提供同一满足。
如同一销售人员想要得到报酬，他可以更加努力地工作以获得更多的提成或奖励，也可以考虑保持现状而去再兼一份销售工作，甚至干完就跳到另一家收入更高的公司。
甚至有更糟的情况，他会违反公司的纪律，以不正当的手段谋取更高的收入。
这时管理者可以通过说服教育以及相应的激励措施来杜绝其不良动机，从而引导其动机，从而引导其动机导向对组织目标有利的行为上来。
3、提供行动条件
要鼓励人行动就应该为他们的行动提供条件，帮助他们实现目标。
例如，要想让一名销售人员提高其工作业绩，就应该为他提供各种产品和客户信息，通过激励措施，让其他们有关部门配合他工作，这样为其实现目标提供妆好条件，从而提高他工作的积极性，获取工作业绩。
可见为人们提供行动条件也是激励工作的重要作用。
四、关于人性的认识——X理论与Y理论
X理论认为：
①一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作；
②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；
③一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，缺乏创造性；
④不喜欢工作，需要对他们采取措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
。
持该理论观点的管理者采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。
麦格雷戈认为，传统的管理理论都以X理论为指导，或者用“强硬的”管理方法，包括强迫和威胁、严密的监督，以及对员工行为的严密控制；或者用“松驰的”管理方法，包括采取温和的态度，顺应职工的要求和保持一团和气等。
他认为泰勒的科学管理原理是强硬的X理论，人际关系学说是温和的X理论。
事实证明，这两种方法都没有起到调动员工积极性的目的。
不改变对人的本性看法，用惩罚和控制来进行管理，都不能激励人的行为。
要达到激励的目的，必须探讨新的管理理论，并把这种新理论建立在人的本性恰当的认识的基础上。
他把这种恰当的理论称为Y理论。
Y理论认为：
①一般人天生并不是好逸恶劳的，而是自觉勤奋，喜欢工作；
②外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的惟一方法；
③在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的；
④大多数人都具有一定的想像力、独创性和创造力；
⑤在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。
持“Y理论”观的管理者实行以人为中心的宽容的、民主的管理方式。
现实中由于人的行为的复杂性，使得对行为进行准确的分析和预测，与现实有一定差距。
由于行为科学更多是围绕个体或群体进行，实际中往往容易出现的是“无组织的人”的片面做法。
随着社会的发展又有人提出了超Y理论，该理论认为：
不同的人有不同的需求结构；人的需要并非与生俱来，受后天环境影响而成；人对不同组织或组织的不同部门会有不同的需要；一个人是否肯于为某一组织贡献力量，取决于该组织的状况是否同他的需要结构一致；每个人的需要和能力的差异性使得他们对一定的管理方式就会产生不同的反应。
第二节内容型激励理论
决定人的行为的尚为得到满足的需要是些什么内容？
许多早期的管理者强调，人们参与社会活动追求的主要是经济方面的需要，因而金钱是激励个人的主要手段。
当代的许多心理学家则认为，金钱虽然是重要的激励因素，但是人们需要满足的不仅仅是经济需要。
至于应该是些什么需要，需要之间的关系怎样，至今仍是众说纷纭。
内容型激励理论主要研究员工的各种需要的内容和性质。
主要包括马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论、大卫.麦克兰的后天需要论。
一、需要层次理论
这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕.马斯洛提出来的该理论试图回答这样的问题：
决定人的行为的尚未得到满足的需要是些什么内容？
它有两个基本的论点：
一个基本的论点是人是有需要的动物，其需要决定于它已经得到了企么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。
换言之，已经得到满足的需要不再起激励作用。
另一个基本论点是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足手，另一层需要才出现。
在这两个论点的基础上，马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要比满足其他需要更为迫切（人的行为是由主导需要决定的）。
只有前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用。
马斯洛把需要分为五个等级：
1、生理需要（衣、食、住、行）。
人们为了能够生存，必须首先满足最基本的需要。
不满足这些需要，人类就无法生存，也就谈不上其它需要。
所以经济不发达社会，必须首先研究满足这方面的需要。
2、安全需要。
基本生活条件具备后，生理需要就不在是推动人们工作的强烈力量，取而代之的是安全需要。
可分为现在的安全的需要（现在的社会活动的各个方面均能有所保证，如就业安全、生产过程的劳动安全、社会生活的人身安全等）和未来的安全需要（希望未来的生活能有保障。
未来总是不确定的，在确定的东西总是令人担忧的，如病、老、伤、残后的保障等）。
3、社交需要。
马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是单独进行的。
人们常希望在一种被接受的情况下工作，也就是说，人们在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，在感情上有所归属，属于某一个群体，而不希望在社会中成为离群的孤鸟。
人们在这种需要多半是在非正式的组织中得到满足。
比如在企业里，一般职工都有自己的小圈子。
这些人一般意气相投，观点相同，利益一致。
一人有了困难，圈子里的人会在不同程度上以不同方式给予同情、安慰和帮助。
社会交的需要比生理的需要和安全的需要来得细致。
需要的程度也因每个人的性格、经历、受教育程度不同而有差异。
4、尊重的需要。
包括自尊和受别人尊重。
自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；受别人尊重是指当自己作出贡献时，能得到他人承认。
自尊心是驱使人奋发向上的动力，每个人都有。
领导者要注意研究职工在自尊方面的需要和特点，要设法满足他们的自尊需要，更不能伤害人们的自尊心，只有这样，才能激发人们在工作中的主动性和积极性。
5、自我实现的需要。
这是更高层次的需要。
这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。
（有人认为，这些需要只存在于那些事业心极强的科学家身上，这种看法对吗？
）同自尊的需要一样，自我实现的需要几乎在任何人身上都有不同程度的表现。
通常表现在两个方面：
胜任感方面和成就感方面。
（邓二林255页）
马斯洛把生理需要、安全需要称为人的基本的低层次的需要；社交需要、尊重需要和自我实现需要称为较高级的需要。
这种两分法的前提是，高级需要是从内部使人得到满足，而低层次的需要则主要是从外部使人得到满足。
需要层次理论的启示：
（1）掌握员工的需要层次，满足员工不同层次的需要；
（2）了解员工的需要差异，满足不同员工的需要；
（3）把握员工的优势需要，实施最大限度的激励。
评论：
对马斯洛德理论尽管还有不少争议，但由于他对人的需要进行了系统的研究，为以后各种激励理论的提出奠定了基础，因此其理论在各国广为流传，是激励理论中的主要理论。
二、双因素理论
该理论由赫茨伯格提出。
他认为，影响人们行为的因素主要有两类：
保健因素和激励因素。
保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，是同工作环境和条件相关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。
这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。
但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。
激励因素能够促使人们产生工作满意情绪的因素叫做激励因素，能够激励职工。
他还认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。
只能起到保健作用的因素，即保健因素有（强调外部情景的改变，防止职工产生不满情绪）：
组织规章制度的监督；公司政策；工作条件；工资、福利待遇；同事关系；与监督者的关系；与下属的关系；个人生活；地位；其他保障。
真正影响激励人的行为的因素即"激励"因素，赫茨伯格所称的"激励"因素，并不是与工作的环境条件相关联的，而是与工作本身所具有的内在激励感联系在一起的，能够激励职工的工作热情的因素。
它包括：
工作的成就感；自己的努力获得承认；工作内容和性质本身；责任感；晋升；个人成长。
评论：
双因素理论对如何针对需要激励员工进行了更为深入地分析，提出要调动和保持员工的积极性，必须首先是具备必要的保健因素，防止员工不满情绪的产生；但只是如此还不够，更重要的是要针对激励因素，努力创造条件，使员工在激励因素方面得到满足，为此，要重视工作内容的设计、人物的分配等。
需要注意的事，对于哪些是激励因素，哪些是保健因素，该理论的内容不一定适合各国的实际。
对于每一个人来说，不仅需要因人而异，激励因素和保健因素也各不相同。
三、后天需要理论
美国心理学家麦克利兰经过对成就动机的几十年研究，于50年代初提出了第三种激励的内容理论——后天需要理论。
他们认为，在人的一生中，有些需要是后天获得的。
人们不是生来就有这些需要的。
其主要观点是：
（1）依附的需要（归属需要、友谊需要）。
有归属需要的人具有建立友好亲密的人际关系愿望，希望从被人接纳中得到快乐，并尽量避免某团体拒绝而带来的痛苦。
这类人的特征是经常关心和寻求维持融洽的社会关系，希望获得他人的友谊，交结知心朋友，在社团活动的亲密接触中与了解中得到乐趣，并乐于帮助和安慰危难中的伙伴。
他们是成功的整合者。
他们的工作是协调组织中的几个部门的工作。
整合者包括品牌管理人员和项目管理人员，他们必须有过人的人际关系技能，能够与他人建立积极的工作关系。
麦克利兰指出，这种需要一直未能引起研究人员的足够重视。
他们喜欢合作而不同竞争的环境，希望彼此间沟通和理解。
（2）成就需要。
具有高度成就需要的人有强烈的成功愿望，寻求挑战性的工作，寻求适当难度的目标，敢于承担责任。
这类人有内在的驱动力量，渴望自己将从事的工作做得更完美，更有成效。
他希望在可以发挥其独立工作能力的环境中完成任务，并且使工作绩效能及时明确地得到反馈，以此来显示自己是否有成就。
具有强烈的成就需要的人往往显示出以下三个共同特征:
喜欢能够发挥独立解决问题能力的工作环境；往往倾向于谨慎的确定有限的成就目标；希望得到他人的工作业绩的不断反馈。
培养人们高成就需要的方法主要有三个：
首先，个体应努力获得有关自己工作情况的反馈，以提高自己获得成功的信心，从而增强追求成功的欲望；然后，选择一种获得成功的模式，如模仿成功任务的做法；第三是努力改变自己的形象，把自己设想为某个追求成功和挑战的人；最后要根据现实情况审时度势，提出切实可行的目标，并付诸于实施。
（3）权力需要。
对权力怀有高度需要的人，最基本的特征是竭力向往影响和操纵他人，而且自己具有强烈不愿受他人控制的欲望。
这类人一般总寻求领导职位，要求拥有并保持权力去影响他人。
他们的特点是坚强、坦率、好争辨、很健谈、头脑冷静、严于要求、热衷教导别人、喜欢作公开讲演。
他们是那些倾向于成为企业家的人。
他们喜欢比竞争者把事做的更好，并且敢冒商业风险。
他们经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层。
以上三种工作的动机和激励需要，在现实生活中都有不同程度的存在，只是需要的强弱程度因人而异。
研究表明：
企业家们显示出很高的成就需要和较高的权力需要，但归属需要却很低。
管理者显示出有高度的成就和权力需要，但是其程度都不及企业家。
不少事实表明，高度成就需要的人对企业、对国家都颇有建树，这类人越多，事业就发展越快，组织就会兴旺发达。
就成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。
如果能创造这样的环境，他们在这样的环境下工作，他们就可能被高度激励。
第三节过程型激励理论
过程型激励理论研究动机转化为行为的过程。
主要包括期望理论、公平理论、强化理论。
一、期望理论
美国心理学家弗鲁姆提出。
该理论认为人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。
具体地说，人们从事某项工作并达到织目标，是因为他们相信工作和组织目标会帮助人们达到自己的目标，如晋升、加薪、各种奖励等。
他指出：
激励是个人寄托于一个目标的预期价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。
期望理论认为，激励实质是选择过程，促使人们做某种事的激励力依赖于效价和期望值这两个因素。
效价和期望值越高，激励力就越大。
期望理论包括三个变量：
努力--绩效的关系。
个体对通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性的认知。
绩效--奖赏的关系。
个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的理解。
奖励—个人目标的关系。
工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人的目标和需要有关。
用公式可表示为：
激励=效价*期望值（M=V×E）。
M——激励力。
表示个人对某项活动的积极性程度，希望达到活动目标的欲望程度。
V——效价。
指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。
E——期望值。
指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。
这里的效价就是与组织目标连接的个人目标所能带来的个人需要满足的程度。
这里的期望值包括两个方面：
一是对个人努力后能达到组织目标的概率；另一是组织目标能实现个人目标的概率。
期望值是这两个概率的乘积。
我们以一个简单的例子来说明效价、期望值、激励力之间的关系。
一位公司销售经理对他的一位销售员说：
如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖励你一套住房。
这里的组织目标是1000万元的销售额，个人目标是一套住房，效价和期望值可能会这样影响对此人的激励力。
效价——销售员的可以反应是：
A：
“天哪！
一套住房！
这正是我梦寐在求的，我一定努力去争取。
”
B：
“住房？
我现在住的已经够好了，况且如果我一人拿了住房，同事们会不满的，这对我没什么吸引力。
”
期望值——他可能的反应是：
A：
“1000万的销售额，照今年的行情，如果我比去年在卖力一点，是能做到的。
”
B：
“1000万简直是天方夜谭，经理要么是疯了，要么就是根本不想把住房给我，我才不会白费力气呢？
”
激励力——他可能的反应是：
A：
“只要销售到1000万就能得到一套住房，我一定好好努力”
B：
“经理向来说话就不算数，我打赌经理到时一定能找到10条理由说‘我也不想说话不算数，但我实在是无能为力！
’”
从上面例子可以看出，效价和期望值越高（A）对人的激励力就越强；而反之（B），对人的激励力就弱。
启示：
1、要有效地进行激励就必须提高活动结果的效价，要提高效价就必须使活动结果能满足个人最迫切的需要。
2、要注意目标实现的期望值，即组织目标实现的概述不宜过低，以免让人失去信心；也不宜过高，过高则会影响激励工作本身的意义。
评论：
期望理论是深受行为科学家欢迎的理论，因为他们认为这一理论能够被实践验证，并且比较清楚地说明了个体受到激励的原因。
从实用的角度讲，期望理论为管理者提高员工的工作业绩制止出了一系列可供借鉴的途径。
二、公平理论
该理论主要研究相对报酬对人们的工作积极性影响。
公平理论认为，员工在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，不仅关心所得到报酬的绝对量，还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判定其所获报酬是否公平或公正。
个人往往会过高估计自己的投入和他人的收入，而过低估计自己的收入和他人的投入。
如果感觉自己的比率与他人的相同，则产生公平感，否则会有不公平感出现。
对初步比较产生不公平感后，个人会通过一些手段对其主观估计的自己及他人的所得与付出做出新的估价，然后再思考如何调整其行为，以保持公平感。
该理论用公式表示为：
QP/IP=QX/IX
QP：
自己对所获报酬的感觉
IP：
自己对付出的感觉
QX：
自己对他人所获报酬的感觉
IX：
自己对他人的付出的感觉
如果等式左边大于右边时，个人可能会一时感到满足或因愧疚而努力工作，但在一段时间以后，他会满足于侥幸所得，致使工作又恢复常态。
因此只有在公式两边相等时，员工才会感到切实的公平感，其行为才会得到有效激励。
公平理论关于组织报酬分配对员工行为的影响有以下几方面的影响：
1）按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工,生产率水平将高于收入公平的员工。
2）按时间付酬时，收入低于应得报酬的员工，将导致生产的数量或质量下降。
3）按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多而可能主要是提高产品质量。
4）按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，产量提高而质量降低。
评论：
公平理论不仅就员工对自己所得奖酬比较厚的心理状态作了详尽的描述，而且还对比较后可能引起的行为变化进行了预测。
这些研究结果对管理者客观的评价工作业绩和确定合理的工作报酬，以及敏锐地估计员工的行为是非常重要的。
第四节激励的强化理论
美国心理学家斯金纳认为,人的行为是对其所获刺激的反应，当刺激对他有利的，他的行为就会重复出现；若刺激对他不利，他的行为就可能减弱。
强化的具体方式有4种：
一、正强化
正强化是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复地出现，从而有利于组织目标的实现。
科学有效的正强化方法是，保持强化的间断性，强化的时间和数量也尽量不要固定，管理人员根据组织需要和职工行为状况，不定期、不定量地实施强化。
二、惩罚
当员工出现不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使行为少发生或不再发生。
三、负强化
是一种事前的规避。
通过对何种行为会不符合组织目标的要求及如果员工发生这类行为将予以何种处罚的规定，对员工形成约束力。
规定本身并不一定就是负强化，只有当其使员工对自己的行为形成约束即"规避"作用时才是。
四、忽视
对已出现的不符合要求的行为"冷处理"，达到"无为而治"的效果。
评论：
管理者影响和改变员工的行为应将重点放在积极的强化而不是简单的惩罚上。
负强化和忽视的作用也不能轻视；四种方式应配合使用；要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施；小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化；及时反馈。
第五节激励的一般形式和实务
一、激励的一般形式
1、工作激励
2、成果激励
3、批评激励
4、培训激励
二、当代若干激励实务
1、绩效工资
2、分红
3、员工持股计划
4、总奖金
5、知识工资
6、灵活的工作日程
第六节激励理论的应用
一、认清个体差异，实行个性化激励
需要层次理论、三种需要理论、期望理论
二、使人与职务相匹配
三、运用目标。
四、确保个体认为目标是可达到的
分阶段、期望理论
五、个别化奖励
六、奖励与绩效挂钩
年薪制
七、检查公平性系统
“59岁”现象
五、物质激励与精神激励相结合
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