管理学期末复习重点.docx
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管理学期末复习重点
第一章管理与管理学
管理管理者为了有效地实现目的，个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
1.许多新的管理理论和管理实践已经一再证明：
计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动的最基本职能。
2.根据亨利明兹伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演者十种角色，可归为人际角色、信息角色、决策角色三大类。
3.根据罗伯特卡茨的研究管理者要具备三类技能：
技术技能、人际技能和概念技能。
4.管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。
5.在同不合作的供应商进行谈判的时候，管理者扮演的是干扰应对者角色。
6.何谓管理？
管理的基本特征是什么？
管理是社会组织中为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。
其基本特征为：
⑴管理的目的是为了实现预期目标；⑵.管理的本质是协调；⑶.协调必定产生在社会组织中；⑷.协调的中心是人；⑸.协调的方法是多样的。
第二章管理思想的发展
泰罗制:
1.对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效
2.在工资制度上实行差别计件制
3.对工人进行科学的选择，培训和提高
4.指定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广
5.使管理和劳动分离，把管理工做成为计划职能，公认的劳动称为执行职能
需要层次理论：
马斯洛需求层次理论
1.生理需要2.安全需要3.感情和归属需要4.尊重的需要5.目标实现的自我需要
双因素理论
激励模式理论，美国心理学家提出，分为保健因素和激励因素
保健因素这类因素对职工行为影响类似卫生保健对人们身体的影响
激励因素这类因素具备时，对人有明显的激励作用。
X理论人的本性是好逸恶劳的。
必须进行强制，监督，指挥，并惩罚进行威胁
Y理论人并不懒惰，满足工人需要
1.正式组织以效率为主要标准，非正式组织以感情为主要标准。
2.根据赫茨伯格的双因素理论，激励因素是以工作为中心的，而保健因素则与工作的外部环境有关。
3.马斯洛的高层需要即赫茨伯格的主要激励因素，而为了维持生活所必须满足的底层需要则相当于保健因素。
4.模型按作用可分为描述性的和规范性的；按变量种类可分为确定性模型和随机性模型。
5.对比X理论和Y理论，可以看出，他们的差别在于对于工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。
6.决策理论认为，企业中的决策可以分为程序性决策和非程序性决策两类。
7.“科学管理理论”的创始人是泰罗
8.梅奥通过霍桑试验得出人是社会人。
9.根据麦格雷戈的理论，有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策，这种人欢迎X理论指导管理工作。
10.根据麦格雷戈的理论，有人希望需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人欢迎以Y理论为指导的管理工作。
11.根据马斯洛的需要层次理论，下列哪一类人的主导需要可能是安全需要：
工厂的一线操作工人。
12.泰罗所提出的科学管理制度有哪些主要内容？
⑴对工人提出科学的操作方法，以便合理的利用工时，提高工效；⑵在工资制度上实行差别计件制；⑶对工人进行科学的选择、培训和提高。
⑷制定科学的工艺流程，并用文件的形式固定下来以利推广；⑸使管理和劳动分离
13.简述马斯洛的需要层次理论的主要论点
马斯洛将需要分为5级，即生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要。
他的需要层次理论有两个基本论点，⑴人的需要取决于他已经得到了什么，尚未满足的需要才能够影响行为；⑵人的需要都有轻重层次，某一层的需要得到满足之后，另一个需要才出现。
第三章管理的基本原理
1.管理原理的主要特征为客观性、概括性、稳定性、系统性。
2.系统有哪些特征：
集合性、层次性、相关性
3.责任原理要求明确每个人的职责、职位设计和权限委授要合理、奖惩要分明、公正而及时
4.效率指单位时间所取得的效果的数量。
5.大多数研究表明，企业的伦理经营和长期效益之间有正相关。
6.系统原理的要点包括整体性原理、动态性原理、开发性原理、环境适应性原理、综合性原理。
第四章管理道德与社会责任
1.有关伦理的观点包括功利观、权利观、公平理论伦理观、综合社会契约理论观。
2.道德发展要经历前惯例层次，惯例层次、原则层次三个层次。
3.正式的规章制度可以降低模糊程度，从而促进伦理行为的产生。
4.接受公平伦理观的管理者可能决定向新来的员工支付比最低工资高一些的工资。
5.如果一个人做周围人所期望的事，他正处于道德发展的惯例阶段。
6.道德发展的前惯例阶段具有以下哪些特征：
通过履行允诺的义务来维持平常秩序、遵守规则以避免受到物质惩罚。
7.影响管理伦理的主要因素中，最不应该包括的是当地所实行的经济制度。
8.简述道德发展阶段如何影响个人伦理？
国外学者的研究表明，道德发展要经历三个层次，即前惯例层次、惯例层次和原则层次。
每个层次又分为两个阶段。
随着阶段的上升，个人的伦理判断越来越不受外部因素的影响。
道德发展的最低层次是前惯例层次。
在这一层次，个人只有在其利益受到影响的情况下才会作出伦理判断。
道德发展的中间层次是惯例层次。
在这一层次，伦理判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望。
道德发展的最高层次是原则层次。
在这一层次，个人试图在组织或社会的权威之外建立伦理准则。
第五章管理的基本方法
1.管理哲学由管理辩证法、管理认识论、管理文化、管理科学发展观这些方面构成。
2.管理方法一般可分为法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法。
3.行政方法是只依靠组织的权威，运用各种行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。
4.行政方法的运用，一般是自上而下。
5.某公司在年终时向职员发放了优厚的奖金，这是运用了经济方法。
6.行政方法是实施各类其他管理方法的必要手段。
7.某企业为了建设企业文化，组织员工去天安门广场观看升国旗，唱国歌，这是属于管理的教育方法。
8.如何正确运用奖金与罚款这两种经济手段？
奖金的名目不宜过多，以免分散目标；奖金的数额不宜过小，以提高奖励的效价；奖金取得的条件不宜过宽或过严，以保证必要的期望值；奖金发放还要密切联系企业或部门的经济效益，同样的超额劳动，在不同效益的企业里奖金数量可能不同。
这样，奖金才能起到调动职工积极性的作用。
罚款的名目和数额要适当，不能滥用。
要防止罚款代替管理工作、代替思想工作的倾向，以免招致职工的不满和反对。
奖励和惩罚最重要的是严明，该奖即奖，当罚则罚，激励正气，祛除邪气。
只有这样，才能使奖金与罚款真正成为有效的管理手段。
9.管理的行政方法的内容和实质是什么？
有何特点和作用？
如何正确运用?
管理的行政方法是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。
行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位来进行管理。
它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。
行政方法具有权威性，强制性、垂直性、具体性和无偿性。
行政方法是实现管理功能的一个重要手段，但只有正确运用不断克服其局限性，才能发挥它应有的作用。
⑴管理者必须充分认识行政方法的本质是服务。
⑵行政方法的管理效果为领导者水平所制约。
因为它更多的是人治，而不是法治。
⑶信息在运用行政方法的过程中是至关重要的。
行政方法要求有一个灵敏、有效的信息管理系统。
⑷行政方法的运用由于借助了职位的权力，因此，对行政下属来说有较强的约束力，较少遇到下属的抵制，这种特点可能使得上级在使用行政方法时忽视下属的正确意见和合理的要求，从而助长官僚主义作风，不利于充分调动各方面的积极性。
所以。
不可单纯依靠行政方法，要在客观规律的基础上，把行政方法和管理的其他方法、特别是经济方法有机地结合起来。
第六章决策
1.决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
2.程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。
3.政策指导矩阵从市场前景和相对竞争能力来分析企业各个经营单位的现状和特征。
4.常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法。
5.集体决策的缺点包括花费较多的时间、产生群体思维、责任不明。
6.下列选项属于例外问题的是：
组织结构变化，重大投资，重要人事任免，重大政策的制定。
7.决策者只寻求满意结果的原因有只能满足于在现有方案中找寻、决策者能力的缺乏、选择最佳方案需要花大量的时间和金钱。
8.通过头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术等方法可以提出妇幼创造性的方案。
9.喜好风险的人往往会选取风险程度较高而收益较高的行动方案。
10.在经营单位组合分析法正，具有较高业务增长率和较低市场占有率的经营单位是幼童。
11.保本产量是总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量。
12.什么叫量本利分析法？
量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
13.德尔菲技术运用的关键是什么？
⑴选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。
⑵决定适当的专家人数，一般10-50人较好。
⑶拟定好意见征询表。
14.如何理解决策遵循的是满意原则而不是最优原则？
首先，要想决策达到最优，必须满足以下几个要求：
1容易获得与决策有关的全部信息。
2真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案
3准确预测到每个方案在未来的执行结果。
但是在现实中，这些条件往往得不到满足，具体来说：
1组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难搜集到反映这一切情况的信息。
2对于搜集的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策时只能制定数量有限的方案。
3决策所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入，人们对未来的认识是不全面的
第七章计划与计划工作
计划做什么，为什么做，谁去做，何地做，何时做，怎样做
1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
2.计划工作的目的就是使所有的行动保持同一方向，促使组织目标实现。
3.根据职能空间标准，可以把计划分为业务计划，财务计划，人事计划。
4.根据计划的明确性，可以把计划分类为具体性计划和指导性计划。
5.解释计划内容的5W1H。
1What，做什么？
目标与内容。
2Why，为什么做？
原因。
3Who，谁去做？
人员。
4Where，何地做？
地点。
5When，何时做？
时间。
6How，怎样做？
方式，手段。
6.决策与计划的关系是怎么样的？
1决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。
2在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
7.简述计划的编制过程。
1确定目标。
2认清现在。
3研究过去。
4预测并有效的确定计划重要的前提条件。
5拟定和选择可行性行动计划。
6制定主要计划。
7制定派生计划。
8制定预算，用预算使计划数字化。
第八章计划的实施
目标管理
1.企业的任务必须转化为目标，必须通过目标对下级管理以实现总体目标
2.目标管理是一种程序，上下各级管理人员会同起来指定目标
3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标的要求，同时也是各自的贡献
4.靠目标来管理
5.以目标考核和奖惩
Mrp物料需求计划
编制零件的生产计划和采购计划
Erp企业资源计划：
建立在信息技术基础上，一系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台
1.目标管理是美国管理学家彼得德鲁克于1954年提出的。
2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量个人贡献的准则。
3.企业资源计划是在20世纪40-60年度的物料需求计划和80年代的制造资源计划基础上发展起来的。
4.MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。
5.主要生产计划和生产计划大纲的依据是客户订单，因此向前又可扩展到销售管理业务。
6.ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理。
7.实践中对计划组织实施行之有效的方法主要有滚动方式计划，滚动计划技术，目标管理。
8.目标定量化是目标考核的途径、往往会损失组织运行的一些效率、有利于组织活动的控制、能给成员的奖惩带来很多方便。
9.设置目标一般要求设置目标不宜太大，如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本，能促进个人和职业上的成长和发展，对员工具有挑战性，适时地向员工反馈目标完成情况。
10.按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。
下列属于独立需求的是：
客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件。
11.基本MRP的依据是：
主生产计划（MPS）、物料清单（BOM）、库存信息。
12.ERP与MRP，MRPII的区别体现在：
在资源管理范围方面的差别，在生产方式管理方面的差别，在管理功能方面的差别，在事务处理控制方面的差别。
13.ERP是将企业资源进行整合集成管理，简单地说是将企业的三大流：
物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。
14.目标具有哪些特征？
1层次性；
2网络性；
3多样性；
4可考核性；
5可实现性；
6富有挑战性；
7伴随信息反馈性。
15.什么叫目标管理？
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并有意识地、有效地、高效地实现组织目标和个人目标。
16.什么叫企业资源计划？
企业资源计划是指建立在信息技术上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
17.MRP的基本任务是什么？
⑴从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）；
3根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。
18.目标管理的基本思想是什么？
⑴企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
⑵目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量个人贡献的准则。
⑶每个企业管理人员或工人的分目标就是总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
4管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制、而不是由他的上级来指挥和控制。
5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标的。
19.简述目标管理的过程
1制定目标。
包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。
2明确组织的作用。
3执行目标
4评价成果
5实行奖惩。
组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据的。
奖惩可以是物质的，也可以是精神的。
6制定新目标并开始新的目标管理循环。
20.ERP与MRP，MRPII有什么区别？
1在资源管理范围方面的差别
2在生产方式管理方面的差别
3在管理功能方面的差别
4在事务处理控制方面的差别
5在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别
6在计算机信息处理技术方面的差别
第九章组织设计
管理幅度有限的，直接领导的下属数量
管理层次一层层委托工作直到受托人能直接安排和协调组织成员的具体活动业务所形成的层次
组织结构由组织幅度和组织层次反映，分为扁平型（层次小，幅度大）和锥型（层次大，幅度小）
1.组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。
2.管理中的组织职能就是在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务及其之间的关系。
3.组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的部门和岗位，即事事有人做，而非人人有事做。
4.组织设计中经常运用的部门划分的标准是：
职能、产品和地区。
5.职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。
6.矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。
纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。
7.影响有效管理幅度的因素主要有：
管理者和被管理者的工作内容、管理者和被管理者的工作能力、管理者和被管理者的工作环境、管理者和被管理者的工作条件。
8.下列因素中有助于管理幅度扩大的因素是哪些：
计划制定的详尽周到，主管的综合能力、理解能力、表达能力强，工作环境稳定、变化不大
9.组织设计的原则包括：
因人设职与因事设职相结合；命令统一；权责对等。
10.电视剧制作中心最适合采用矩阵式组织结构。
11.矩阵式组织的主要缺点是多头领导。
12.组织结构设计的步骤如何？
组织设计者一般要完成以下三个步骤的工作。
1职务设计与分析。
职务设计与分析是组织设计的最基础工作。
职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质。
2部门划分。
根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。
3结构的形成。
职务设计和部门划分是根据工作要求来进行的。
在此基础上，还要根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织机构合理。
如果再次分析的结果证明初步设计是合理的，那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。
13.管理幅度问题是如何提出的？
如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？
组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。
委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，也增加了他协调受托人之间关系的工作量。
因此，任何主管能够直接有效地指挥和监督下属数量总是有限的。
这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。
组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。
管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度的有限性。
管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态。
设计合理的组织机构与结构，必须分析管理幅度的主要影响因素。
管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。
它与组织规模成正比：
组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多。
在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：
主管直接控制的下属越多，管理层次越少。
相反，管理幅度越小，则管理层次增加。
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：
扁平结构形态和锥型结构形态。
有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：
管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件。
14.组织的基本结构形态有哪两种类型？
这两种结构形态各有何特点？
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：
扁平结构形态和锥型结构形态。
1扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。
这种形态的优点是：
由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小；此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制的过多过死，从而有利于下属的主动性和首创精神的发挥。
但由于过大的管理幅度，也会带来一些局限性：
比如主管不能对每位下属进行充分、有效地指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能湮没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等等。
2锥型结构是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
其优点与局限性正好与扁平结构相反：
较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。
但过多的管理层次不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小而影响积极性的发挥；往往容易使计划的控制工作复杂化。
组织设计要尽可能地综合两种基本组织结构形态优势，克服他们的局限性。
15.有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权与分权合理地组合？
集权是指决策权在组织系统中系统较高层次的一定程度集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。
集权和分权主要是一个相对的概念。
绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。
这在现代社会经济组织中显然是不可能的。
而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行，操作者手中、没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。
所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也可能是分权的成分多一点。
我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。
第十章人员配备
彼得现象的基本内容。
如何防止彼得现象的产生？
英国管理大师劳伦斯J彼得发现，“在实现等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力力所不及的层次”，这就是著名的彼得现象。
放置彼得现象：
安排临时性代理职务
第十一章组织力量的整合
正式组合有明确的目标，任务，结构，职能以及由此而决定的成员间的责权的关系，对个人具有某种程度的强制性，以理性为原则。
非正式组以感情和融洽的关系为标准建立的组织
直线关系直线关系是一种命令和指挥的关系，授予直线人员的是决策和行动权力
参谋关系参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋的是思考、筹划和建议的权力。
1．正式组织以成本和效率为主要标准，维系正式组织的主要是理性的原则，而维系非正式组织的主要是感情上的因素。
2．组织文化是指被组织成员共同接受的价值观念、工作作风、行为准则等群体意识的总称。
3．直线关系是一种命令和指挥的关系，授予直线人员的是决策和行动权力。
4．参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋的是思考、筹划和建议的权力。
5．关于非正式组合不正确的说法是非正式组合的危害要大于积极作用。
6．如果你是一家公司的经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是正视小团体的客观存在性，允许甚至鼓励小团体的存在，对其行为加以积极领导。
7．解决直线与参谋间冲突的一个主要方法是把直线和参谋的活动结合起来。
8．在组织中，直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运动上存在负直接责任与协助服务关系
9．一般来说，非正式组织最不可能满足下列那种需要：
生理的需要。
10.正式组合和非正式组合有何区别？
正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动过程中的表现，予以正式的物质与精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。
因此，维系正式组织的，主要是理性的原则。
而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。
它要求其成员遵循共同的，不成文的行为规则。
不论这些行为规范是如何形成的，非正式组织都有能力迫使其成员自觉或不自觉地遵守。
对于那些自觉遵守和维护规范的成员，非正式成员会予以赞许、欢迎和鼓励，对于那些不愿就范的成员则会通过嘲笑、讥讽、孤立等手段予以惩罚。
因此维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。
11.直线关系与参谋
升级会员 