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人力资源管理专辑
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第二十九辑人力资源治理专辑第一部分
1、人力资源治理是指为了完成治理工作中涉及人或人事方面的任务所需要把握的各种概念和技术。
它包括：
工作分析〔确定每一位雇员所承担的工作的性质〕
制定人力需求打算并开展人员招募工作
对求职者进行甄选
引导并培训新雇员
工资及薪金治理〔如何给雇员支付酬劳〕
奖金和福利的提供
工作绩效评判
沟通〔面谈、建议与训导〕
培训与开发
培养雇员的献身精神
2、许多治理者可能都曾经在打算、组织和操纵等职位不健全的情形下成功地进行了治理。
而他们之因此能成功，是因为他们把握了如何雇用恰当地人来承担工作，并对他们进行鼓舞、评判与能力开发地技巧。
〝真正构成生产瓶颈的是劳动力以及公司在招募及留住优秀人才方面的无能〞
以后只属于那些能够把握变革的治理者，而要把握变革，治理者就必须能让他们的雇员中意，让那些把公司当成自己的企业一样来干活的雇员感到中意。
3、职能治理人员那么被授权以协助和建议的方式支持直线治理人员去实现这些差不多目标。
人力资源治理者是职能治理人员。
他们负责就招募、雇佣、酬劳等方面的问题向直线治理人员提供建议。
在小型组织中，直线治理人员能够在不用别人关心的情形下，就承担起以上人事治理职责。
然而，当组织成长起来之后，这些直线治理人员就需要独立的人力资源治理参谋人员，运用他们所把握的专业知识来提供建议和关心了。
4、当一位顾客走进商店却遇到一种令人心情不快的购物环境时，庞大的广告投资是如何付诸东流的。
假如能吸引顾客走进商店的前厅，那么，数以千计的广告费支出就能够说是有效的了。
而一旦顾客走进门内，就轮到商店里的人来完成顾客走最后四步时所发生的情况了。
在那个时候，假如顾客遇到的是一位反应迟钝或不情愿讲解各种不同成品优缺点的售货员，或者遇到一位〔更为差劲的〕干脆毫不客气的售货员，那么商店在此之前所做的所有其他努力就都白费了。
服务型组织除了出售服务之外实际上没有什么好卖的，因此对这类组织来说，更为突出的是要唯独地依靠雇员的才能与热情。
要想使雇员发挥最侍工作状态，就要求企业形成一种积极的文化，情感和心理环境，这种环境的形成与否，能够用工作现场的总体工作生活质量来衡量。
工作生活质量能够定义为：
雇员重要的个人需要能够在工作中得到满足的程度。
依照专家的意见，它至少包括以下几个要素：
1.一种值得去做的工作。
2.安全无虑的工作条件。
3.足够的薪资和福利。
4.有保证的就业状态。
5.充分的工作指导。
6.工作绩效反馈。
7.在工作中学习和进展的机会。
8.增长才能的机会。
9.积极的社会环境。
10.公平公平的交往。
人力资源治理者的要紧职责确实是设计和实施一套制度体系来改善上述的这些要素。
5、随着经济从型向服务型的转变，估量在今后的10年中，有五种职业群的增长速度要快于平均增长水平。
技术人员，服务人员，专业人员，销售人员和行政治理人员的需求量。
6、技术进步产生两种效应：
一方面它使生产率逐步提高；另一方面也将进一步使就业机会从某些职业转移到另外一些职业。
劳动密集型的蓝领工作和一样事务性工作的作用将会削弱，技术类，治理类和专业类工作的作用将会强化。
那个地点需要再次强调的是：
工作的性质将发生变化，人力资源治理部门所面对的劳动力的性质也将发生变化。
因此，工作和组织结构必须重新设计；工作说明书必须重新编写；工资和奖励打算必须重新制定；雇员甄选，评判以及训练打算也要重新拟订。
这些趋势因此会对人事治理产生阻碍。
7、改善生产率和工作绩效的另一个途径是通过运用现代人力资源治理观念和治理技术来改善工作中的人的工作行为。
一些人力资源治理观念和技术在今天差不多在一些企业中得到了应用，这些组织在提高雇员献身精神和改善雇职员作绩效方面都取得了显著的成绩。
8、今后假设干年中，人事治理的一个主导进展趋势是保持劳动成本的下降。
在人员数量得到操纵之后，劳动力操纵的第二个是限制薪资成本开支，其中既包括薪金，也包括福利。
一次性奖金支付方法正被一些企业运用着，个人和小组奖励打算也颇为流行。
这些做法强化了〝按绩效付酬〝的观念，同时使薪资成本同企业的经营善联系起来。
衽一次性奖励的做法还能够使企业幸免加工薪，因为假如每一次加薪都像年度加薪那样去做，雇员的氏薪必定会越来越高。
9、由于赢得雇员的献身精神在今天显得如此重要，因此它将是本专辑的一个中心论题。
要想把〝人高于一切〞价值观付诸于企业实际，就应当在一开始时就启用那些持有此类价值观的人。
企业实现此目标的手段之一，是借助所谓的〝以价值观为导向的雇佣〞。
10、所有的治理者都有权指挥下属的工作――他们通常是某些人的上司。
直线治理者通常关于实现组织的差不多目标负有直截了当的责任。
职能治理者的要紧职权那么是通过提供建议和协助来关心直线治理者达成那些差不多目标。
11、工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。
它是一种重要而一般的人力资源治理技术。
工作分析的目的是为了解决以下6个重要的问题：
1、工人完成什么样的体力和脑力劳动？
2、工作将在什么时候完成？
3、工作将在哪里完成？
4、工人如何完成此项工作？
5、什么缘故要完成此项工作？
6、完成工作需要哪些条件？
以下三种情形才需要工作分析。
第一，当新组织建立，工作分析首次被正式引进；第二，当新的工作产生时；第三，当工作由于新技术、新方法、新工艺新系统的产生而发生重要变化时。
当工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。
工作分析可关心组织察觉环境正发生变化这一事实。
12、工作说明书是一份提供有关任务、职责信息的文件〔工作的内容是什么〕。
工作规范包含了一个人完成某项工作所必备的差不多素养和条件〔雇佣什么样的人来从事这一工作〕。
假如聘请者不明白胜任某项工作所必须的资格条件，那么职员的聘请和选择就将是漫无目的的。
假如缺少适时的工作说明和工作规范，就会在没有一个清晰的指导性文件的情形下去聘请、选择职员，而如此做的结果将是专门糟的。
实际上，当企业在猎取原材料、供货或设备这些资源时，这种做法也是不曾听说的。
例如。
即使在订购一台复印机时，采购部门通常也会提出精确的说明。
因此，在寻求企业最有价值的资产〔人力资源〕时，也应采纳同样的逻辑。
工作规范中的信息在确定人力资源开发需求方面常常是专门有用的。
假如工作规范指出某项工作需要专门的知识、技能或能力，而在该职位上的人又不具备所要求的条件，那么培训和开发可能确实是不必要的了。
这种培训应该旨在关心工人履行现有工作说明所规定的职责，同时关心他们为升迁到更高的工作职位做好预备。
至于绩效评判，应依照职员完成工作说明中规定的职责的好坏进行。
假如一名经理评判职员依照的不是工作说明中包括的因素，那么这种评判在专门大程度上就会带有不公平性。
13、作为一名主管人员或人事治理专业人员，你通常需要通过进行工作分析来搜集以下的某一类或某几类信息：
工作活动。
工作中人的行为。
工作中所使用的机器、工具、设备以其他辅助工作用具。
工作的绩效标准。
工作背景。
工作对人的要求。
14、你所进行的工作分析〔不是依照那些雇员自己报告说他们的工作职责有哪些，而是依照你自己对这些工作应该完成哪些任务的了解所做出的判定〕就发觉了一些必须被分派到人头上但却被所有人都忽略了的职责。
像这一类被忽略的工作职责常常能够通过工作分析被挖掘出来。
如此，工作分析在挽救可能因此〔如没有人对库存治理负责〕而造成的严峻后果方面就能够起到积极的作用。
在做工作分析时，应当按照以下六个步骤来进行。
1、确定工作分析信息的用途
2、搜集与工作有关的背景信息组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确说明了谁应当向谁汇报工作，以及工作的承担者将同谁进行信息交流等等。
工作流程图那么提供了与工作有关的更为详细的信息。
3、选择有代表性的工作进行分析
4、搜集工作分析的信息
5、同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息。
6、编写工作说明书和工作规范大多数情形下，在完成了工作分析之后都要编写工作说明书和工作规范。
工作说明书确实是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。
工作规范那么是全面反映工作对从人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。
有时侯，工作说明书和工作规范书分成两份文件来写，有时侯那么合并在一份工作说明书之中。
15、搜集工作分析信息的工作通常由实际承担工作的人员、工作承担人员的直截了当上级主管，以及一名人力资源治理专家来共同进行。
通常的做法是：
第一由人力资源治理专家（人力资源治理者、工作分析专家或咨询人员等）观看和分析正在被进行中的工作，然后编写出一份工作说明书和一份工作规范。
雇员及其直截了当上级主管出要参与此项工作。
访谈法是搜集工作分析信息的方法之一，一样能够使用以下三种访谈法：
〔1〕对每个雇员进行个人访谈；〔2〕对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈；〔3〕对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈。
访谈法可能是最广泛运用以确定工作任务和责任为目的的工作分析方法，它的广泛应用程度正是其优点的最好表现之一。
更为重要的是，通过与工作承担者进行面谈，还能够发觉一些在情形下不可能了解到的工作活动和行为。
访谈法的最要紧问题之一是：
搜集上来的信息有可能是被扭曲的。
这种信息的扭曲可能是由于被访谈者在无意中造成的，也可能是因为被访谈者有意制造的。
由于工作分析经常被作为改变工资主的依据。
工作分析人员将依照以下7项要素来分别对每一项任务进行分析：
1．知识要求。
2．技术要求。
3．能力要求。
4．工作中所包含的躯体活动。
5．工作的特定环境条件。
6．典型工作事件。
7．对雇员爱好的要求。
16、量化的工作分析方法无疑是最好的。
两种最为常用的量化分析方法是职位分析问卷法和功能性工作分析法。
职位分析问卷法的优点在于，它将工作按照五个差不多领域进行并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。
这五个差不多领域是：
〔1〕是否负有决策／沟通／社会方面的责任；〔2〕是否执行熟练的技能性活动；〔3〕是否相伴有相应的躯体活动；〔4〕是否操纵汽车／设备；〔5〕是否需要对信息进行加工。
因而，职位分析问卷的真正优势在于：
它对工作进行了等级划分。
换言之，职位分析问卷法使你依照决策、熟练性活动、躯体活动、汽车／设备操纵以及信息加工等特点关于每一项工作分配一个量化的分数。
因此，你就能够运用职位分析问卷法所得出的结果对工作进行对比，以确定比如说哪一种工作更富有挑战性，然后你能够依据这一信息来确定每一种工作的或工资等级。
功能性工作分析法〔1〕功能性工作分析法不仅仅是依据信息、人、物三个方面工作进行分类，它对工作的分类还考虑以下四个因素：
在执行工作时需要得到多大程度的指导；执行工作时需要运用的推理和判定能力应达到什么程度；完成工作所要求具备的数学能力有多高；执行工作时所要求的口头及评议表达能力如何。
〔2〕功能性工作分析还确定工作的绩效标准以及工作对任职者的培训要求。
因此，运用功能性工作分析法来对工作进行分析，使你能够回答下面的问题：
〝为了完成这项任务并达到新的绩效标准，需要对雇员进行何种培训？
〞
17、工作说明中经常使用的术语如下：
应履行的要紧职责
在各项职责上所耗费时刻的百分比
应达到的业绩标准
工作条件和可能产生的危险
完成工作的人员数和同意其汇报的人数
工作中使用的机器和设备
工作说明中使用最广泛的内容是：
〔1〕工作识别；〔2〕工作分析日期；〔3〕工作小结；〔4〕履行的职责。
工作识别部分包括工作名称、部门、汇报关系和工作编号。
一个好的工作名称将专门接近工作内容的性质，并能把一项工作与其他工作区别开来。
但遗憾的是，工作名称常常使人产生误会〔一些书籍中难道提倡这种做法，如把轮胎检查搬运员称之为地区服务经理助理等〕。
应力图幸免在工作综述中显现如〝执行需要完成的其他任务〞如此笼统描述。
尽管如此的描述能够秋主管人员分派工作提供更大的灵活度，但一些专家明确认为，假如一项经常能够看到的工作内容不被明确写进工作说明书，而只是用像〝所分配的其他任务〞一类的语言，就专门可能会成为躲避责任的一种托辞，因为这使得对工作的性质以及雇员需要完成的工作的表达显现了漏洞。
工作说明书的另外一部分是善于工作责任和工作任务的详细排列。
工作说明书中还应当界定工作承担者的权限范畴，包括决策的权限、对其他人实施监督的权限以经费预算的权限等。
有些工作说明书还包括一部分有关工作绩效标准的内容。
这部分内容说明雇主期望雇员在执行工作说明书中的每一项任务时所达到的标准是什么样的。
确定绩效标准的一个最为直截了当的方法是只要把下面的话补充完整就能够了：
〝假如你……，我会对你的工作完全中意。
〞假如关于工作说明书中的每一职责和任务都能按照这句话表达完整，那么就形成了一套完整的绩效标准。
18、工作规范以工作说明书的内容为依据来回答如此一个问题，那确实是：
〝要做好这项工，职位承担者必须具备什么样的特点和体会？
〞通常情形下，都把它放在工作说明书的背面。
建立完整的、能及时反映雇员最新情形的技能库。
有一种方法能够使雇员用于更新技能库内容的时刻缩短到最少，这确实是在实际输入资料之前，每隔一段时刻发给雇员一张硬卡片，上面标明他们的技能内容。
技能的内容至少在每一年进行绩效评判的时侯要重新评估一次。
由雇员广泛参与、积极鼓舞雇员更新技能、随时使雇员了解晋升机会的技能库系统的建立，专门自然地会有利于挽留住优秀的雇员。
只有花大力气编写工作说明书并制定一整套标准和程序来告诉大伙儿应该做些什么以及如何去做，才能使问题得到缓解。
19、内部晋升的最大弊端在于近亲繁育的问题。
在所有的治理层成员差不多上通过内部层级晋升上来的情形下，当需要进行创新和提供指示的时侯，就专门可能会显现一种〝照章办事〞和坚持现状的倾向。
因而，要在内部提升并提高雇员士气和忠诚感的收益和近亲繁育的缺点之间进行平稳是十分困难的。
要实现有效的内部提升，就要求运用工作公告、人事记录以及雇员技能库等多种手段。
工作公告意味着将职位空缺公诸于众，并列出工作的特性。
治理人才是所有组织中一种必不可少的资源。
因此，企业对治理者能力资料的储存要好于对非治理者能力资料的储存。
治理人才储备包括有关每位治理者的详细信息，将被用于确定哪些人有潜力升迁以更高层次的职位。
设计良好、不断更新的技能储备系统使治理者能够迅速识别具备专门能力的职员，并尽可能使他们与企业不断变化的需求相适应。
20、从某一刊物的广告专栏上选取下来的一页招募广告。
哪一份广告更容易引起注意？
专门明显，印刷得进于拥护的广告专门容易被忽视，而那些间隔较大或有较大空白的广告易于引起人们的注意。
同样的缘故，关键职位的招募信息通常刊登在展现性广告中，如此它们就不容易被埋没在一样性的招募广告之中而显得不起眼。
假如把机会成本考虑在内的话，自己亲自做这种招募全然省不了什么钱。
问题往往并不在于你是否能够支付得起代理；恰恰相反，要紧问题在于你是否支付得起不让代理机构来做而亲自去做所需的要支付的费用。
近期的研究说明，面试是一种有效甄选工具，面试的有用性取决于正确地实施面试的方式。
结构化或情境面试，指对某职位的所有求职者提出一致性的、事先确定好答案的一系列关联问题的工作。
这一程序包括以下五个步骤。
预期的面试问题
１．你带有简历吗？
２．你期望拿到多少薪水？
３．你最后一份工作的薪水是多少？
４．你什么缘故期望改变工作或你什么缘故离开你的上一份工作？
５．你认为你在上一份工作中最显著成确实是什么？
６．你每周通常工作多少小时？
７．你喜爱或不喜爱上一份工作的什么方面？
８．你与主管者和同事相处如何？
９．你会强求你的下属吗？
１０．你如何样评判你曾工作过的上一个公司？
１１．它的竞争优势和缺点是什么？
１２．你的哪些能力特点最适合应聘的职位？
１３．你开始做出重大奉献需要多长时刻？
１４．你认为我们公司如何样――规模、行业和竞争地位？
１５．对所应聘的职位，你最感爱好的是什么？
１６．你将如何样构建这一工作或组织你的部门？
１７．你期望什么样的操纵或财务数据，什么缘故？
１８．你将如何样建立要紧的内部和外部沟通链？
１９．关于你自己，你期望告诉我们什么？
２０．你是一个好学生吗？
２１．你是否能跟上你领域的进展？
如何样跟上？
２２．你在你的闲暇时刻做什么？
２３．你以后五年的职业生涯目标是什么？
２４．你的最大优点和缺点是什么？
２５．你的工作潜力是什么？
２６．你采取什么步骤来实现你的目标？
２７．你期望拥有自己事业吗？
２８．你预备在我们这儿工作多久？
２９．你父亲做什么？
母亲呢？
３０．你的兄弟姐妹做什么？
３１．你是否曾在小组项目中工作，假如是，你扮演什么角色？
３２．你参加公民事务吗？
３３．你参加了什么职业团体〔协会〕？
３４．你的信誉等级是什么？
３５．你的个人好恶是什么？
３６．你的典型的一天是如何样度过？
３７．你把你的家庭描画成亲热型的吗？
３８．你的进取性如何？
３９．什么在鼓舞你工作？
４０．金钱对你是一个专门重要的刺激因素吗？
４１．你喜爱直线工作依旧职能工作？
４２．你喜爱单独工作依旧在小组中工作？
４３．在雇用人员时，你寻求什么？
４４．你曾经解雇过别人吗？
４５．你和工会会员及其领导人相处好吗？
４６．你如何样看待当前的经济和政治形势？
４７．政府政策将如何样阻碍我们的行业或你的工作？
４８．你会签订一份不完整的协议或雇用合同吗？
４９．我们什么缘故应该雇用你？
５０．你期望得到这份工作吗？
研究说明，在多数情形下，主试者在面试的第一分钟就对求职者形成了判定。
良好的第一印象能够在面试中变坏，但一样不大可能。
差的第一印象那么几乎不可能在面试中改变。
一位专家建议〔求职者〕注意以下关键的面试因素：
〔１〕得体的服装；
〔２〕良好的修饰；
〔３〕有力的握手；
〔４〕表现出操纵力；
〔５〕恰当的幽默和微笑；
〔６〕对雇主活动的真诚关注和对主试讲话的高度注意；
〔７〕对过去绩效的自豪；
〔８〕对雇主需要的了解和情愿效力意识；、
〔９〕提出有道理的思想观点；
〔１０〕当雇主在面试工作上失败时操纵局势的能力。
可问的面试问题：
１．对你雇用的人必须注意的第一个问题是什么？
２．现在需要注意的其他问题是什么？
３．到目前为止，你对这些问题做了什么努力？
４．这项工作过去执行得如何？
５．什么缘故这项工作现在空缺？
６．你有这项工作的工作说明书吗？
７．这项工作的要紧责任是什么？
８．你将有什么权力?
你如何界定其范畴？
９．公司的五年销售和利润昌什么？
１０．达到这些规划需要做什么？
１１．公司的要紧优点和缺点是什么？
１２．公司在生产上的优缺点是什么？
１３．公司在产品或竞争地位方面的优势是什么？
１４．你们把谁当成你们的要紧竞争对手？
１５．他们的优劣势是什么？
１６．你如何样看待所在行业的以后？
１７．你有新或并购打算吗？
１８．那个公司可能被出售或兼并吗？
１９．公司当前的财务优势是什么？
２０．你能告诉我直截了当上司的什么情形？
２１．你能告诉我其他位居关键职位人员的什么情形？
２２．你能告诉我下属的什么情形？
２３．你如何样说明你的治理哲学？
２４．雇员伞有同意连续教育的机会吗？
２５．关于将填补职位的人员，你们寻求的是什么？
21、培训作用的扩展也反映出某专家所说的〝经济竞争游戏有新规那么〞这一事实。
在今天，仅仅专门能胜任工作是不够的。
在当今世界中生存和进展的企业需要速度和灵活性，要能满足顾客在质量、品种、专门定制、方便、省时方面的需求。
而要适应这些新的标准需要有一支不仅仅是同意过技术培训的雇员队伍，而且要求雇员们能够分析和解决与工作有关的问题、卓有成效地在团队中工作、灵活善变，迅速适应工作转换。
22、任务分析与工作绩效分析是培训需求的两个要紧技术。
任务分析，即对工作做详细的研究以确定必需的技能，以便实施适当的培训打算。
任务分析专门适用于确定从事新工作的雇员的培训需求。
工作绩效分析是指对已在岗雇员的工作绩效做细致的研究，以确定培训是否能够减少像废品量大或产量低一类的工作绩效问题。
23、工作绩效分析是指核验当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距，并确定是应当通过培训来纠正这种差距，依旧应通过其他方式〔如更换机器或调动雇员〕来纠正。
第一步是要评判雇员的工作绩效。
换句话说，确实是要改进雇员的工作绩效。
你必须先确定你期望那个雇员的工作绩效是什么样的，而目前他的工作绩效又是什么样的。
工作绩效分析的核心是要区分不能做和不愿做的问题。
第一，确定是否为不能做。
假如是不能做，就要了解具体缘故。
另一方面，也可能是不愿做的问题，这是指假如雇员想做的话他们能够把工作做好。
假如是不愿做，可能就得改变奖励制度，也。
可能要建立一种鼓舞制度。
24、许多工作差不多上由一系列有逻辑顺序的步骤组成的，那么最好是一步一步地来教。
这种逐步渐进的过程被称作工作指导培训。
它包括依照适当的逻辑顺序列出某项工作中必需的所有步骤。
同时，还要在每个步骤旁列出相应的〝要点〞〔假如有的话〕。
这些步骤说明要做些什么，而这些要点那么说明如何样完成这些步骤以缘故。
25、治理人员开发是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或以后治理工作绩效的活动。
它包括企业内教学打算，如授课、辅导和轮番作业；专业教学打算。
治理人员开发是一项专门重大的业务。
仅美国工业企业每年就为此投资７０亿美元。
治理人员开发之因此重要有几个缘故。
其中一个重要缘故确实是：
内部提升已成为治理人才的要紧来源。
职业爱好与志向吧及工作绩效评判在治理人员开发中具有相当重要的作用。
估从事自己喜爱的并适合自己特点的工作时，工作绩效最侍。
因此，在治理人员开发打算中，应给参加者以评判个人爱好的机会。
一样来说，一个治理人员开发打算么下几个步骤：
〔１〕制作一个组织设计图。
〔２〕由人事治理部门盘点本企业治理人才库，以确定当前聘用的治理人才状况。
〔３〕画出治理人员安置图。
用这种图概括每个治理职位可能的侯选人，以及每个人的开发需求。
一个以后的部门副总经理的开发需求可能包括：
工作轮换，经营能力开发。
在职体验〔辅之以教练、轮番作业及其他厂内培训〕是治理开发中使用最为普遍的方式。
工作轮换是治理人员培训技术之一，包括让受训者到和部门去丰富工作体会，确定春长处和弱点。
利用工作轮换方法，你能够让治理的人去各个部门学习以扩大他们对整修企业各一切工作的了解。
受训者〔通常是新毕业的大学生〕可在每个部门工作学习几个月，这不仅有助于丰富他们的体会，也有助于他们找到自己所喜爱的工作。
受骗中者能够只是在每个部门做观看员，但更常见的是实际介入所在部门的工作。
如此，通过实际去做来了解所在部门的业务，不管是销售业务、生产业务、财务业务、依旧其他业务。
工作轮换方法还有个别的优点。
除了为每个人提供通过周密打算的培训体验外，它还有助于幸免由于不断介绍每个部门的新情形而赞成的。
它还能对受训者进行测试，关心确定他们的长处和弱点。
定期改变工作还能够改善部门间
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