关于对桥梁成本控制及精细化管理的一些探讨.docx
《关于对桥梁成本控制及精细化管理的一些探讨.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于对桥梁成本控制及精细化管理的一些探讨.docx（36页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
关于对桥梁成本控制及精细化管理的一些探讨
关于对成本控制及精细化管理的一些探讨
拖乌河4#大桥
精细化管理与成本控制
一、对精细化管理的理解
什么是精细化管理？
对这个概念的理解很多人（包括很多领导及干了若干年工程的老土木人）自己心里都明白但就是说不出来或者就是执行不起来。
就我个人理解，精细化管理就是所有部门和每个人要按照部门职能、个人岗位职责工作，而我们现在的项目大包管理模式是永远达不到精细化管理的，因为我们90%的项目管理工作都是由分包的施工队在做，施工队有现场负责人，有自己的技术人员，有自己的管理人员，施工队的组织机构比我们还全，这样的项目管理模式，我们项目部自己的各个部门、各位专业工程师、技术员基本上就是在现场上转转问问或者懒到一个电话问问情况然后回来在项目部做做报表，天天在纸上谈兵，还谈什么现场管理与控制，你去管，别人不听你的，你去控制，所有的东西，特别是技术工作基本都是施工队在做，我们工程师们还控制什么？
我们现在天天喊口号，可实际行动基本上在项目上就没有表现，精细化管理不是领导什么事都要亲自抓，而是要把贴在墙上的部门职责和个人岗位职责落到实处，对照自己的岗位职责去约束行为行动。
放眼我们的项目管理，有几个技术人员是天天在现场带领施工队干活？
最普遍的现象就是去工地转一圈，跟监理一样看看，然后回到办公室聊天、上网、做报表、做台帐，真正的管理控制工作就没有落到实处，为什么会出现这样的现象？
就是因为施工队替我们做了90%的工作。
精细化管理不是一个领导或部门什么都管，而是联系项目的自身特点，建立适合工程施工的管理体系、流程，形成各个部门之间良好的、有效的沟通，使各个部门、人员之间形成有效联系，形成项目的整体良性管理于机制，从而使每个部门、每个人员、每个工作流程节点、每个管理环节形成综合有效的管理系统，形成团队。
整个团队层层把关，各尽其责、相互配合、相互联系，用团队管理工程，用团队服务工程，确保工程不因人为因素停工，确保施工班组天天有活做，天天有产值。
同时，项目管理机构既对整个工程进行系统管理，又对工程的施工进行服务。
精细化管理的目的就是要最大限度的降低各种成本，获取最大的利润，这是精细化管理的目的，也是精细化管理的精髓。
二、对成本控制的理解
成本控制是精细化管理的目的与精髓，什么是成本控制？
成本控制不是只控制看的见的钱，而是需要我们对看不见的钱也要进行控制，这就是原材料的消耗和机械费用。
我们利润的80%来自于原材料，可我们对原材料的消耗控制到底怎么做，用什么方法可以控制住消耗量？
为了控制住成本，我们应该注意那些？
具体的控制方法和做法又是什么？
这些问题有多少人认真的思考过？
有多少人又拿出了具体的办法？
我们已经提出了成本控制，可项目都进行了大半，怎么进行成本控制，用什么具体的方法和做法控制，有几个人提出过实际的东西和落到实处？
只能是我们管理者不作为。
真正的成本控制从一进场就要开始了，什么时候进场，什么季节适合做什么，施工场地的平面布置，施工组织等，这些都是成本控制，好的时机和有效的施工组织不花一分钱却可以带来进度，无形中就会降低施工成本。
混凝土的单方成本又有几个项目追求过最低？
举个简单例子，我们施工全线混凝土方量18万方，混凝土单方成本每增加1元钱，整个成本就上升18万，我们有几个18万可以去挥霍？
原材料的控制也是我们所关注的。
尤其是施工的大宗耗材如钢筋，水泥。
钢筋的控制是要用动态的控制方法进行消耗和损耗的控制。
而我们项目上很多人存在的观点就是每隔几天给施工队调拨3、5吨钢筋，严格控制出库量，结果控制成了工地停工、钢筋工跑完；要么就是项目上要求现场管理人员每天必须精确记录下钢筋消耗数量，这样的结果就是现场工程师们成了施工队的库管，天天数钢筋，其他工作一概没时间去干。
这不是成本控制，是瞎搞。
还有就是施工进行的危险材料，如炸材，曾经出现出入库没有台账，稀里糊涂的一本模糊帐。
炸药去哪了用在什么地方一问不知道。
这就是我们管理人员的责任心？
这种信号是很危险的。
我们的法人和我们搞不好是要蹲大狱的。
这种管理太危险了。
成本控制是贯穿于精细化管理的主线，只有成本二字在每个人头脑中生根，每个人都关注成本，才能控制住整个施工的成本，不是哪个人或哪个部门能单独控制住的，现在的社会不是个人英雄主义，这就需要团队合作。
团队的含义不是单单指项目部，而是包含施工班组，只有这个大团队形成实干的风气，才能形成最终的成本控制。
成本控制不是抠小钱，而是要抓大钱，这里的小钱指的是日常的一些费用，如办公用品、工地生产必须的一些小型耗材等；大钱，就是工地的机械费用、班组人工费用、电费等。
小钱也是成本，但和我们工地的机械费用、班组人工费用、电费等比较起来是很小的一部分开支。
我们不是说这笔小钱不用控制，而是说不能把小钱的成本看的比大钱还重而造成成本控制错位。
我们曾经也有此类教训。
例如在拖乌河4#大桥就出现了因为机械配件采购先写报告、再等申批，造成了我们自己的机械无法使用，外租别人的机械1天进行施工，配件的钱和租赁机械的钱相比，哪个是我们最应该严格控制的？
我们的利润从那里来？
就是从工程本身来，有产值才有利润，天天停工等审批，没有产值谈何利润？
谈何成本控制？
构成一个工程项目的成本很多，简单的理解有：
合同成本、原材料成本、人员成本、技术成本、施工组织管理成本、机械成本、进度成本、质量成本、安全管理成本、风险成本。
再举个例子，拖乌河4#大桥前期我们桥队没接手时的工期拖延、断桩频繁、产值低下就是典型的技术成本、风险成本（与陌生的施工队合作就存在一定的风险）控制失败。
而现在组建的雅泸高速C25合同段桥梁队在桥队领导和新模式新思路的带领下，经过全队人员及施工班组的团结、努力、实干、苦干，在短期内迅速扭转了拖乌河4#大桥施工的被动局面，并且在拖乌4#河大桥的施工管理中人人始终贯彻精细化管理与成本控制。
三、对职业化素养的理解
什么是职业化？
职业化就是一个人对本职工作做到专而精。
古人说得好：
闻道有先后，术业有专攻。
做为干工程的，必须很清楚自己管辖范围内的工程数量、施工中的控制点和难点、成本如何控制等。
精其一行本职。
干好了再转向其他感兴趣的专业领域。
我们现在天天喊没人才，可真正的人才就在我们身边，但由于干实事、说实话的人和我们落后的项目管理融合不到一起，只有选择离去，造成有本事和忠心的人员离职。
就连我们刚毕业的学生都看不惯。
这样的事天天都在发生，我们天天都在讨论管理模式。
可有几个人去真正落实了。
归根结底，还是我们项目的大包和管理模式过于落后。
以下是我们在拖乌河4#大桥施工管理中总结的一部分管理经验：
一、合同成本
合同是我们和施工班组达成的施工劳务协议，合同约定了双方的责任和义务，这里面也隐含着很多成本。
单价：
单价是我们完成工程施工最基本的费用，和原材料一样占有施工成本的很大比例。
单价不是越低约好，而是越合理越好，好的单价，既对施工班组有吸引力，又隐含着一部分风险，要想拿到最大的利润，班组就必须承担一定的风险。
承包方式：
不同的承包方式隐含的成本是不同的，以前公司那种大锅饭式的承包方式实践中已经证明了不适用于桥梁工程，大锅饭式的承包方式造成了班组不主动控制原材料消耗，同时机具及耗材也严重损耗。
而包材料、包技术、包机械的大包方式看似好控制，其实不然，所有的设备、机具、技术人员都是别人的，主动权在别人手中，想让工程停工随时都可以，好干的、利润大的干完就开始扯皮要求提高单价，不答应就停工要求退场，造成我们自己风险成本急剧增加。
而现在大型施工企业的方式是分项承包，只包劳务、包小机具、包耗材，施工利润大的原材料（钢筋、混凝土、燃油等）、部分施工机械、拌和站、施工便道、对外协调全部由项目部及自己的技术人员完成，施工中的技术控制工作也是项目部自己的技术人员在完成，确保了施工的主动权，能有效避免全线停工扯皮。
技术标准及质量要求：
合同中必须明确技术、质量要求，明确责权划分，这一点无庸质疑。
双方的责任与义务：
施工中各工序间的物资场内转运到底是由哪方负责？
这就是双方的责任和义务，转运就意味着要花钱，这就是成本。
原材料损耗系数：
施工班组也必须按照我们的要求进行成本控制，损耗系数就是我们能接受的原材料消耗的底限，而原材料损耗系数正是我们约束施工班组浪费的方法，同时也是成本控制的一部分。
进度要求：
没有进度的施工是没有任何利润可言的，对进度的具体要求应该明确的出现在合同中，减少因进度的拖延造成整个工程成本的增加。
安全责任与费用：
安全风险是施工中偶然性最大的，并且风险最高，一旦出现安全事故，利润是要完全没有甚至赔本。
所以在合同中应明确各种安全责任和费用，大家共同承担风险。
文明施工责任与费用：
文明施工是整个工地形象的展示，也是一个公司自身形象的展示，所以文明施工是必须的，但费用及日常维护却是需要投入的，也是有成本的，明确双方的责任与义务，就是一种成本控制。
工程量的计算方式：
工程量如何计算，对整个成本是有巨大影响的，特别是桩基，桩长的计算对成孔费用是起决定性控制的，是按设计桩长计算，还是按照实际成孔延米数计算，不同的计算方式造成的费用是不一样的，是有巨大差距的。
合同中必须明确计算方式，减少扯皮。
结算方式：
工程中间结算如何结算，怎么结算，结算的步骤，结算的比例是要写进合同的。
合同成本是我们整个工程成本控制的开始，也是基础。
一份好的合同，往往能避免很多无谓的扯皮，减少成本。
二、原材料成本
施工中约80%的利润来源于原材料，而桥梁施工中原材料就是钢筋和混凝土，具体的成本控制错失我们在拖乌河4#大桥施工中，提出了混凝土浇筑申请单：
混凝土浇注申请单
申请日期：
混凝土标号：
单位工程：
申请方量：
部位（桩号）：
实际浇筑方量：
施工队负责人：
现场工程师：
只要现场需要浇筑混凝土，就必须由我们现场工程师或技术人员填写申请单，拌和站负责人见到申请单后才能开盘，没有申请单或没有现场工程师签字的申请单是无效的，拌和站是拒绝开盘的。
在拖乌河4#大桥钻孔桩施工中，第一批桩的混凝土实际浇筑量比设计量高出了很多，超方达到了6m3，这样下去，72根钻孔桩共会超方6×72=432，每m3混凝土成本390元，那么超方混凝土产生的成本是：
432×390=168480元，在发现了超方严重的问题后，我们桥队的技术人员马上针对此问题向钻孔班组提出了具体改进措施与要求：
钻孔桩的扩孔系数为1.1，例如设计为31.8m3的桩实际灌注混凝土在31.8×1.1=35m3内为合格，超过系数的混凝土费用由施工队承担；
钻头直径过大，冲程过大，必须将钻头直径减小2cm，并将冲程控制在2.5m左右；
通过以上措施，钻孔桩的超方情况得到了有效的控制，基本上都控制在了合格范围内，减少了混凝土的消耗，达到了控制目的。
并且，每方混凝土到底用到了什么地方，什么部位，通过申请单都反映的清清楚楚，有依可寻，有据可查。
每月我们也可以针对此台账作出成本分析，如果超方严重，我们将分析原因在那里，是谁的责任。
以便责权分明少扯皮。
达到动态控制的目的。
同时，申请单一式三份，在混凝土浇筑完毕后，由拌和站填写实际浇筑方量，施工班组负责人签认后，机物部一份，拌和站一份，施工班组一份。
这样，混凝土的消耗是经过双方认可的，在每月的结算时，如果班组有超方严重要扣除超方混凝土工程款时，避免了双方的纠纷和扯皮。
钢材的控制应该是分项定额申请申购、定额消耗、每日分项统计、每月盘点、分项总量控制。
分项定额申请申购：
按照分项工程设计的钢筋数量进行申报，例如桩基钢筋按照桩号进行申购。
定额消耗：
按照合同钢筋消耗系数为1%，但在实际加工中要求钢筋加工班组“零损耗”进行钢筋加工，例如，1—10号桩基钢筋按照设计量一次进够，直接出库至钢筋加工班组，并要求“零损耗”加工1—10号桩基钢筋笼，如果加工班组有实力，完全可以“零损耗”，没实力，最后我们按照1%的损耗加拨钢筋，如还不能完成1-10号桩的钢筋加工，那就只有班组按照合同自己购买钢筋加工。
每日分项统计：
每日进行所完分项工程的水泥、砂、石、钢材统计，按照业主招标单价进行利润分析，判明盈亏。
每月盘点：
例如每月25日进行材料盘点，特别是钢材的盘点，确保钢材不超量损耗，如当月损耗过大，马上通知加工班组要进行控制，如第二个月仍然损耗过大，就要停止合作。
分项总量控制：
虽然我们对钢材进行了分项定额申购、定额消耗、每日分项统计，确保了施工过程中的钢材消耗，但我们仍然要求对分项工程的总钢材量进行控制，这就需要机物部门人员也要天天上工地，了解工地的施工进度，在分部分项工程完成其总量的90%时，对比该分部分项工程的钢材设计总量，是超了损耗还是不超损耗，最后一次对该分部分项工程钢材进行控制，确保达到钢材控制目标。
三、人员成本
在拖乌河4#大桥施工管理中，我们提出了人员成本，什么是人员成本？
就是在桥队工作的人员，无论年龄大小、职位高低，都必须是有责任心的人，是用双手工作而不是用嘴工作的人。
同样的两个人，一个有责任心，另一个是混日子。
面对同样的工作，有责任心的人因质量问题引起成本增加的概率可能是1%，而没责任心的人，概率可能会是20%，甚至30%。
这就是成本。
同样，一个好的试验工程师做出的配合比，要在满足质量和规范要求的前提下将混凝土单方成本降至最低，如果每方混凝土成本增加1元，整个桥梁的成本会增加20000元；每方混凝土成本增加10元，整个桥梁的成本会增加200000元，以此类推，成本的增加完全是不可估量的。
例如水泥1公斤0.65元，外加剂1公斤5.8元，要增加10元的成本可想而知有多么的简单，这就是人员成本，要降低成本就需要我们留住真正的人才。
我们现在的绩效考核制度到底能否留住人才是值得我们思考的，无论你什么原因，完不成任务就要挨罚，人才都罚跑完了，这里面蕴涵着多少施工成本的增加？
成本的增加和扣掉绩效工资哪个才是我们更应该关注的？
四、技术成本
施工中会遇到很多问题，特别是突发事件，需要技术人员根据自己的所学与经验及时处理，减少重大问题的出现。
例如拖乌河4#大桥4-1-1桩基灌注水下混凝土时，3辆混凝土运输罐车同时有2台出现问题，特别是有1台直接在孔口出现了问题，混凝土放不出来，车也动不了，造成了混凝土停灌70分钟，当再进行灌注时，混凝土不再上升，作业班组提出了要拔出导管的要求，桥队技术人员提出了拆除导管，减少埋管深度后，仍然灌注不下去。
最后，桥队技术人员采取了将导管拆除至最小埋深（1m）、灌满料斗、再次拔塞，利用导管内形成的高压气囊压迫水下混凝土上升的办法，最终经过6个小时的苦战完成了该问题桩的灌注，力争将损失减至最低。
同样，在7-2-4桩基的灌注中，刚进行了首盘混凝土的封底，拌和机意外出现了故障，当停灌40分钟后，桥队技术人员决定人工上料，技术员首先带头扛水泥，近80吨的水泥、砂、石、外加剂，通过桥队及作业班组所有人的双手源源不断的送进了拌和机。
经过一个通宵的努力，终于完成了7-2-4桩基的灌注，如果当时再停5分钟，该桩就会形成断桩。
事后，钻孔作业班组对我们桥队的管理、技术服务、拌和站配合工作都提出了很高的评价。
3-1-1桩基下钢筋笼，当钢筋笼还有5米就到位时，出现了钢筋笼倾斜，无法到位的情况，很多人认为是出现了偏孔，提出填孔重新钻进。
但我们的技术人员从钢筋笼倾斜的速度、角度判断是孔壁上有“探头石”，立即安排钻机人员将钢筋做成箍圈，焊接在十字型的钻头下部，然后进行扫孔，最后将“探头石”打掉，顺利的解决了此问题，避免了填孔重新进行钻进的成本增加与工期拖延。
这就是技术成本，一个好的团队提供的技术服务是无形的成本，能有效的降低施工风险成本。
技术成本的也应该在实践中慢慢总结，达到突发事件不慌乱并做到优化和细化。
五、施工组织管理成本
每个项目都有其自身的特点，在施工组织管理上要因地制宜，联系项目特点，制订施工组织方案，确定施工工艺。
从进场起就进行系统的规划与安排，避免出现前后矛盾造成的停工、窝工。
拖乌河4#大桥在桥队进场后，立即进行了现场踏勘，根据季节、桩位、大桥走向、梁场的规划位置、架梁的顺序进行了施工组织设计，确定了先抢河滩处桩基施工、确保左幅先通、由16#台向0#台起墩柱的施工方案，在方墩柱的施工中提出了先完成中系梁下墩柱的施工，再进行中系梁施工，然后完成中系梁上墩柱施工，即墩身混凝土分3次连续浇注的施工工艺。
在确定了以上的施工组织设计后，立即安排作业班组进行实施，并向施工班组进行了施工组织交底，统一了桥队及施工班组的工作思路。
事实证明，在我们完成了河滩内90%的桩基施工后，8月15日发大水未给我们的进度及施工安排带来任何负面影响，工地仍然在为左幅的贯通进行着冲刺。
同时，我们进场就提出了钻机灌注完桩基后24小时内保证钻机重新就位开孔，并且我们做到了这一点，减少了钻机等待灌注的各种费用，降低了成本。
并且，我们建立了各种台帐：
混凝土浇筑台帐、机械使用台帐、误工台帐、水泥出入库台帐、砂出入库台帐、石子出入库台帐、柴油出入库台帐、钢筋出入库台帐等，有效的提供了准确信息，使桥队所有人员清楚的知道各种信息，通过信息进行现场原材料消耗控制，确保了成本控制的实现。
施工成本控制是全员（桥队和作业班组）的活动，在桥队，我们明确了各级人员的任务、职能分工、权利和责任，通过合理的管理体制，完善的规章制度，稳定的作业秩序，完整准确的信息传递，调动全员的积极性，顺利的按照制订的施工目标前进，做到了运用施工组织保障了其他各类措施的实施，而且施工组织不需要增加费用，却收到了良好的效果。
这就是施工组织管理成本，从整个大局出发科学、合理的安排工作，统一思路，服务于作业班组，管理于作业班组，指导于作业班组，从管理要效益，不但要提高自身管理水平，还要提高作业班组的管理水平，做到精细管理创品牌，诚信合作争双赢。
六、机械成本
机械成本是仅次于原材料成本的，在施工中提高机械的利用率是关键。
桥队进场后，针对大桥桩基施工的特点，决定临时租用挖掘机进行施工，在6月24日—7月22日间，共产生机械费用17000元，却没有因为机械的问题造成工地的停工及进度缓慢。
在桥队自租挖掘机后，仍然要求现场工程师尽量减少机械使用时间，确保开挖承台（水中承台）时有足够的台班时间。
同时，我们建立了机械使用台帐，每天对机械的使用情况进行统计，确保提高利用率，用最短的时间、最少的耗油量完成施工。
根据桥梁施工的特点，同样的机械投入，完成1座大桥和同时完成2-3座大桥所摊消的机械费用是不一样的，我们提出了以后桥队要一次承包2-3座大桥进行施工，确保用1台挖机，2台装载机，1个拌和站产出最大的利润，这就是机械成本的控制，用最少的机械，最短的时间干完所有的活，早1天退场，就多1份利润。
七、进度成本
施工进度包括进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施以及调整进度计划。
现在的旧模式只是目标进度控制，出现了只重视计划的编制，而不重视计划的可操作性和计划的动态调整。
在拖乌河4#大桥施工中，我们每月有生产计划、进度计划，但做为瞬息万变的施工现场，我们首先看计划有没有可操作性，举个例子，为了进度，我们不可能每个桩位上都安排一台钻机进行施工。
我们需要的是科学合理的安排，用合理的钻机数量去生产，用我们自身的管理与服务去尽量让钻机达到理想化的生产率，越接近理想化生产率，就能用最小的投入带来最大的进度利润。
进度成本就是这样，并不是你投入的越多，进度越快就能带来越大的利润，在投入越多的同时就意味着在投入一部分利润。
集团公司在提倡目标进度管理的同时，有没有考虑过进度的盲目性和施工现场的不确定性呢？
同样，为了实现进度目标，不但应进行进度成本控制，还应注意分析影响进度的风险，并在分析的基础上采用风险管理措施，以减少进度成本失控的风险量。
影响进度成本的风险主要有：
组织风险；
合同风险；
资源（人力、物力、财力）风险；
技术风险。
按照公司现有的模式，桥队的组织风险巨大，如果生产需要的物资单价超过一定数额就要给公司写报告，等审批，势必造成工地停工，停工的结果就是不但没利润，还要消耗利润，然后再投入更多的利润去赶进度，补进度，进度成本急剧增加，自己消耗自己。
同时，桥队技术风险很大，一是桥梁施工必须有精心的技术人员与管理人员，二是经验丰富的和没有经验的人员对桥梁施工时产生的进度成本是不一样的，而桥队现有技术人员太少，虽然在培养，但培养需要时间。
八、质量成本
在拖乌河4#大桥施工中，我们始终提出合理的要进度，不盲目的搞生产、抢进度，因为盲目的生产只会带来产品的不稳定性，如果质量失控，就意味着可能要返工，而返工是我们最不愿意看到的。
桥梁施工质量一是钢筋混凝土施工控制，二是平面位置控制，三是高程控制。
桥队的拌和站是项目部试验室直接管理的，对配合比等都是试验室进行调整，平面位置由项目部测量队直接负责，而高程控制是由桥队的技术人员在做。
我们建立了各种施工技术台帐：
桩基高程数据台帐、下部构造数据台帐、桩基地质图等。
在高程控制中，我们所有的临时点都必须经过3次复测才允许使用，并且由2人交叉复测。
要把质量成本降到最低，管理现场的现场工程师必须要精心，要有责任心，必须明白我们是在建桥，不是在摆积木。
所有工程质量第一手的掌握在现场工程师手里，拖乌河施工中，我们要求现场人员首先要熟悉图纸，并要求手算统计大桥各分项工程量，通过计算过程去熟悉图纸、吃透里面隐含的各种数据与信息。
在现场施工管理中，要求现场工程师对施工班组不但要进行管理，还要提供技术支持与服务，确保技术工作的准确、到位。
其实从更深层次考虑质量成本，所有的工作都是人干出来的，合格不合格人为因素很大，那么质量成本也可以看作是人员成本的一部分，有责任心、执行力强、经验丰富的技术人员加上务实的领导层，没有理由做不好一个项目。
九、安全管理成本
安全是施工中风险最大的成本，如何进行安全风险管理？
在拖乌河4#大桥施工中，我们首先从合同中就明确了班组的单价中含有安全费用，同时说明了在出现重大安全事故中双方所承担的安全事故处理费用的比例。
在现场施工中，我们要求所有的人员必须重视安全工作，时刻注意工地可能存在的安全隐患，特别是对安全风险最大的人工挖孔班组，更是专门召开了全体人员安全会议，针对挖孔中的安全隐患、各种安全施工措施进行了讲解。
从拖乌河4#大桥的安全管理中，我们提出全过程安全管理模式：
从合同的签定到现场施工至班组退场，全过程进行安全风险管理，确保将安全风险降至最低。
十、风险成本
风险成本包含很多，主要有以下几点：
1、组织风险
组织结构模式（特别是领导层的能力，工程成败的决定性因素）；
工作流程组织（项目的管理和承包模式）；
任务分工和管理职能分工；
业主方（包括代表业主利益的项目管理方）人员的构成和能力；
设计人员和监理人员的能力；
承包方管理人员和一般技工的能力；
施工机械操作人员的能力和经验；
损失控制和安全管理人员的资历和能力。
2、经济和管理风险
合同风险；
资金供应条件（业主对我们的工程量计算方法与结算方式）；
安全风险。
3、工程环境风险
自然灾害；
工程地质条件；
气象、季节条件；
4、技术风险
工程设计文件；
施工组织方案；
施工工艺；
施工物资与机械。
风险与利润并存，在拖乌河4#大桥施工中，我们提出的管理模式和承包模式就是由桥队和作业班组按比例的共同承担风险，共同努力提高自身的风险管理水平，将风险成本控制在最小。
要控制风险成本，不能不提团队，因为只有整个团队运做起来，才能最大限度的规避风险，在拖乌河4#大桥，桥队的人员都十分的团结，这一点，是得到了各施工班组认可的。
我们提出的新的思路就在下面的事实中而几近夭折：
我们雅泸高速C25标是公司树立的施工模范项目部，但从近期的施工情况看，虽然路基、隧道施工非常顺利，但桥梁施工从开工到2008年6月初基本上就没正常过。
从我们
升级会员 