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TCL重组案例
TCL重组汤姆逊彩电业务案例分析
摘要：
TCL与汤姆逊彩电重组进行了案例分析，从TCL公司本身的背景以及国际化目标的战略规划以及国际投资的一般理论出发，分析了这项重组的可能性以及对TCL的国际化的重要性。
对于TCL的此次重组做出了客观的分析，分析了其中确实存在的决策失误。
由此最终讨论出中国经济、国内企业在全球化浪潮中存在的问题。
关键字：
国际化；重组；产业链
一、TCL国际化战略简介
TCL国际化起步於上世纪90年代末期，是从彩电这个产业开始的。
这一年，TCL彩电正式进入越南市场。
经过几年的开发，目前TCL彩电在越南的市场占有率已经达到12%以上，超过众多日本品牌而占据第二的位置。
自此，TCL开始了国际化“三步走”
从越南、菲律宾等国家开始，TCL迈出了它国际化的第一步。
当越南等东南亚国家开发取得成功之後，积累了丰富经验的TCL开始将目光投向欧洲。
在TCL看来，全球有三个最完整的市场，这三个市场可以消化全球一半以上的产品，购买力是全球的70%，如果占领这三个市场则全球市场唾手可得。
这三个市场分别是中国、欧盟和美国。
与美国相比，欧盟门槛显然要低一些，选择这个市场作为国际化的“升级版”，无疑是理性的选择。
2002年始，TCL开始发力欧洲，这一年，它以区区800万欧元的代价收购百年老店施耐德，从而绕过长达十年之久的对中国彩电反倾销壁垒。
虽然中国品牌要想占领德国乃至整个欧洲市场，尚有很远的路要走，毕竟TCL开了一个好头。
随着TCL企业实力的急速提升，和外资企业中国市场战略的调整，TCL真切地感受到其国际化步伐必须进一步加快，其全球战略布局必须在二年之内完成，否则将失去布局的资格。
2003年以後，TCL明显加大了对美国、欧盟、俄罗斯、南非等国家的开发力度。
这一年的5月份，TCL一方面通过收购既是渠道商又是彩电、DVD品牌的GO-VIDEO（中文译作高威达）公司，架构真正属於自己的销售渠道；一方面通过菲利浦向美国实施出口。
这一年，TCL向美国出口彩电达到150万台。
对德国施耐德公司的整合也在这一年完成，产品正式投放市场。
这一年对俄罗斯、南非等市场的出口均达到50万台以上。
TCL彩电出口国家达到80多个，总出口量超过385万台。
特别是，2003年11月4日TCL和汤姆逊彩电业务的重组，将TCL国际化一下子推向颠峰状态，比TCL以自己的方式走国际化提前了至少三年。
事实上，TCL认为，与汤姆逊彩电业务重组，对TCL的影响是全方位的，绝不停留在“两块地合在一起”那麽简单，从大的方面说，它将从观念、人才、国际化操作三个方面深刻影响TCL未来发展，它将促进TCL从外到全面具备国际企业素质。
二、TCL重组汤姆逊背景分析
（一）自身因素
用TCL掌门李东生自己的话说，做大不一定能做强，但是做不大一定做不强。
这种情结也许是TCL近乎疯狂的跨国投资的端倪吧。
同时，久执国内家电销售尤其是彩电销售牛耳的TCL拥有着国内最完善的销售渠道和最骄人的销售业绩。
这也为之积累来了数目巨大的资本。
（二）国内环境
放眼国内，TCL在国内的主打产品就是彩电，但虽然早在2002年，TCL就把彩电销售的霸主地位抢夺到手。
但是，国内白色家电竞争白热化（尤其是和创维、康佳的“同根相煎”）这一事实使得作为市场老大的TCL也感到微薄的毛收益率带来的巨大压力。
（三）国际因素
这首先得从汤姆逊公司说起。
汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。
汤姆逊公司创始人埃利胡.汤姆逊是个发明家，1879年建立了自己的公司，后与爱迪生的通用电气（GE）合并，1988年并购GE的消费电子部门，并把自己的医疗器械业务置换给GE，从此成为一个专业的视讯产品厂商。
同年，汤姆逊在美国收购本土家电品牌RCA，同时将其彩电技术的一千多项专利收入囊中。
RCA品牌在美国家电市场份额巨大，是美国多媒体家电销售冠军。
业内人士都知道，早几年曾出现汤姆逊公司到中国收取专利费用的的事件，这也为不少志在世界五百强的，却又无多少核心技术专利的家电企业的领军人物们敲了一次警钟。
其次，中国利用比较优势，运用成本低廉的人力资源承担了产业链下游垄断者的角色。
由此给产业链上游国家所带来的贸易逆差是他们无法容忍的。
伴随“中国威胁论”的也不出意料的是贸易壁垒。
这个僵局使得被国内竞争比的走投无路一心想从国外广阔的市场寻找生机的企业家们更是感到进退维谷。
由此，志在打造跨国公司的企业家们不得不进行市场寻求型海外投资，即是指以占据和扩大海外产品市场为目的的投资行为。
《2006年世界投资报告》的调查显示，中国跨国企业以规避贸易壁垒为目的的海外投资占36%。
（四）背景分析
从企业行为微观来看，TCL为代表的大型国内企业的规模生产能力和低廉的劳动成本以及充裕的金融资本是其对外扩张的可能前提和诱因。
而从产业链来看，事关企业盈利能力的有具体七个环节——产品研发设计、原材料采购、订单规划、生产制造、商品运输、产品零售、终端。
其中每一个环节都会创造价值，同时消耗成本。
扩张或者是跨国扩张无非就是对于其中某一个或几个环节的横向（如新市场开拓）和纵向的一体化，当我们用成本收益分析法去分析这种扩张之后，就可以得出扩张值不值得的结论。
个人猜测，从企业微观角度来看，并不是先要有“所有权优势”之后才能获得“内部化优势”进而有进行直接投资，关键是企业能不能从产业链的整合中获益。
而这种整合是基于两国比较优势来决定的，把每个环节都转移到最具比较优势的地域，企业将明显从中获得巨利。
具体从TCL来看，李东生显然认为并购汤姆逊十个划得来的买卖，其一是因为TTE帮助TCL轻松躲开了事关生死的贸易壁垒；其二，汤姆逊那仅次于IBM的专利拥有数量也为TCL向产业链上游整合提供了可能；其三，汤姆逊旗下的RCA品牌在美国家电市场份额巨大，是美国多媒体家电销售冠军。
这也许应了迈克尔.波特教授的观点：
激烈的国内竞争将导致对外投资。
但是，至于TCL的投资是否能够在投资中获得竞争优势，TCL自身也许估计的过于乐观了。
三、TCL重组汤姆逊彩电业务项目概况
TCL对汤姆逊彩电业务的重组是典型的绿地投资，设立了股权性合资企业——TCL-汤姆逊电子会司（TTE）。
2003年11月3日下午，TCL集团股份有限公司董汤姆逊公司行政总裁达哈利（CharlesDehelly）在香港联合宣布双方签定具约束性的合作谅解备忘录，携手成立TCL-汤姆逊电子会司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。
合资公司将合并重纽TCL与汤姆逊的彩电及DVD业务。
TCL将会把其所有彩电及DVD制造、研发、销售网络等投入新公司；而汤姆逊则将其在墨西哥、波兰及泰国的制造基地、所有DVD销售业务，以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。
TCL-汤姆逊电子公司净资产4.7亿欧元。
TCL占67%的股份，汤姆逊占33%。
根据TCL公布的其与汤姆逊彩电合资公司TCL－汤姆逊（简称“TTE”）的整合情况，具体如下：
原来由汤姆逊方负责的欧美彩电销售业务、北美和欧洲的生产基地将交予TTE。
TTE还组建中国、欧洲、北美、新兴市场、策略性OEM五个利润中心；
TTE于2005年4月21日与汤姆逊签订谅解备忘录，汤姆逊在欧洲、北美为TTE销售电视机的业务活动完全转让给TTE。
通过将上述汤姆逊的销售网络纳入TTE内，TCL集团直接管理了全部销售网络，可更有效地发挥协同作用；
除了销售方面的整合外，TTE在北美和欧洲的生产基地也执行了整合计划，在欧洲市场，TCL此前收购的德国施耐德原生产基地关闭并将其业务合并至欧洲利润中心；
TTE于2005年4月21日与汤姆逊签订谅解备忘录，成本高昂的原汤姆逊法国昂热工厂的运营模式将发生变化——根据原有协议，TTE向昂热工厂购入电视机产品，其定价按照TTE购入该等产品后既不获利也不亏损的价格而计算，而根据谅解备忘录，昂热工厂成为TTE的来料加工厂商；
在北美市场，TTE开展了对汤姆逊注入的墨西哥生产基地的重组工作，把三家工厂合并为一家。
汤姆逊6%的收入来自专利许可，其拥有传统电视机的所有主要专利和大部分数字电视与DVD专利。
合资公司成立以后，TCL虽然仍会按照市场规则支付专利费用，但李东生表示合资公司有能力产生新专利。
四、TCL为代表的中国企业海外并购必由之路
这个李东生引领的的当时中国规模最大的海外并购事件最终是以失败告终的。
从民族情结来说，我们是希望看到TCL能带领中国民营企业迈出走出国门而无果的尴尬境地的。
我们也不得不说，TCL的想法和初衷是可取的。
以下就是两条TCL以及其他志在做强的企业家可以选择的很好的路。
（一）利用比较优势，形成跨国经营“低成本竞争优势”
在并购中考虑运用中国低廉的劳动力成本，横向整合国外公司的国际市场，并且成功绕开贸易壁垒。
TCL低廉的成本必将在价值链的整合中形成巨大的优势。
（二）利用国外公司的研发能力，形成“产品差异化竞争优势”
向上整合国外公司（需要冷静、全面分析并购对象，确定并购目标只是“休克鱼”）所拥有的产品研发环节，形成核心竞争力。
五、投资过程的败笔
然而，在具体到对汤姆逊的并购中，TCL并没有冷静的完成应有的分析和决策。
TCL并购决策过于盲目，只简单的为了国际化而国际化，只是为了追求名牌效应和国际渠道。
TCL收购汤姆逊可以说是李东生的一个“兴奋点”。
毕竟汤姆逊的名声和规模都很大，于是李花了1000万欧元请了波士顿咨询公司作了收购汤姆逊可行性报告。
报告描绘的前景并不乐观，风险偏大。
李东生在可行性报告和汤姆逊现存实力中进行了权衡，最终还是被汤姆逊在全球的多家彩电工厂和庞大营销网络所吸引。
做强做大的愿望甚至战胜了汤姆逊200３年１７亿元（以人民币计算）亏损给他带来的压力。
其决策失误主要体现在以下四个方面：
（一）没有控制好战略方面的风险
在选择并购对象时，TCL没有选取不仅有发展前景而且有实实在在造血能力的企业。
TCL的制定战略时，忽视了一个非常重要的行业背景:
彩电领域从2003年开始，正在经历一场重大的产业升级，液晶、等离子新一代显示技术正以超出预期的速度蚕食传统的CRT的市场份额，因此TCL以巨大代价所获得的CRT彩电领域的霸主地位的含金量就被大打折扣。
瞬间的市场巨变，使TCL没有时间赚取足够的利润来弥补并购的巨额成本。
即便TCL能在18个月内完成整合，到时TCL拥有的也只是更为过时的技术和仍需谈判的销售’渠道。
TCL的收购决策，现在看来带有急功冒进的烙印。
（二）没有控制好法律风险
TCL在国内受到当地政府的鼎立支持和细心呵护，法律的天平似乎总向他们倾斜。
然而到了国外，法律环境发生了重大改变。
欧盟用工的法律非常严格，裁员要在半年以前打招呼，要把裁员从头到尾梳理得特别清楚才能开始行动，在法国，要裁减一名员工需要提前半年通知，还需至少拿出150万欧元来安排后事。
这令TCL目瞪口呆措手不及。
TCL只有在花巨资回购股份甩掉冗员包袱后，才获得重新发展的机会。
（三）财务风险失控
纵观TCL的收购业务，不论是国内还是国外，被收购的资产都存在较大债务问题和经营管理缺陷。
如果能够合理地整合业务，融入TCL预设的收益模式，则盈利尚属可能。
否则，集团现金流出现危机就在所难免了。
按照并购合约，TCL要持续的接受合并期内汤姆逊的亏损，这使TCL承受了巨大的财务风险。
汤姆逊彩电业务2003年亏损以人民币计达17.32亿元，要在短时间内彻底改观，殊非易事。
在并购后，TCL通讯控股的行政支出大为增加，由并购前的2003年的1.46亿港元猛增为2004年的4.43亿港元。
根据TCL集团2005年前三季度财报，TCL亏损总额高达11.39亿元，主要亏损来源为集团并购的法国汤姆逊、阿尔卡特资产，为了弥补这一财务黑洞，TCL早已于2005年11月11日将原本用于“2.4GHz数字无线语音及数据网项目”、“半导体制冷系统技术开发，及“用于兼并收购”的总计9.45亿元资金，全部用来补充流动资金。
2005年12月10日，TCL又将集团中盈利能力强的TCL国际电工和TCL智能楼宇出售，以让集团的最终年报更容易为投资者接受。
（四）整合风险失控
TCL事后承认，海外并购失败的主要原因之一，就是缺乏有能力的跨国管理人才，从而使收购后的整合愿望落空，并且产生了巨额亏损。
TCL收购的失败，首先就表现在文化整合的失败。
由于双方的思维相差较大，海外收购的合资公司成立后很长的一段时期，双方仍存在沟通协调的障碍，运作不够顺畅。
TCL仍然按照在国内的惯例行事，导致法国方面的原有员工，不配合TCL的管理指令，显得非常混乱。
一部分法国方面的原有员工离职，剩余员工的不配合导致TCL对合资公司基本失控，生产无法转移到成本低廉的中国大陆生产，TCL也对生产成本和销售运营成本失去控制，高昂的人力成本和管理、生产和营销方面的冲突，为TCL带来了沉重的负担。
TCL整合扬姆逊彩电的努力，只收到了整体采购节约成本的效果，经营协同和财务协同效应并不明显。
巨大的整合成本超出了TCL的预期，致使TCL的现金流不断流失。
六、TCL重组汤姆逊案例的启示
（一）中国企业的误区
在这里，我想转述两条来自于郎咸平教授口中的“链条”——“工商链”、“产业链”
产业链指的是产品研发设计、原材料采购、订单规划、生产制造、商品运输、产品零售、终端。
对于中国大部分企业来说，就是所谓的六加一（生产制造再加上其他六项）。
中国企业目前在国际化进程中大多也只充当了创造价值最低的生产制造环节的“垄断者”（当然，创造的价值低事实上是没有垄断资格的）。
上述是现状，但是，那些有着世界五百强梦想的企业家们显然是不满足于国内疲软的消费市场、没有所有权优势导致的激烈竞争带来的毛益率。
结果只有一个，扩张——所谓的“做大做强”。
于是联想收购了蓝色巨人的PC业务、华立收购了飞利浦的CDMA业务、TCL也不甘落后，重组了汤姆孙的彩电业务，这些企业家们还自信满满的以为讨了天大的便宜。
然而，他们无一例外的选择了把精力放在产业链的下游，而没有志气向最上游——“产品研发设计”挺进（本案例中，TCL似乎不在乎汤姆逊显然快要过时的技术，却更看重所谓的市场）。
结果是什么，很简单，依然是激烈的竞争，依然是定价权的缺失，依然是低的毛益率。
殊不知没有完整的产业链的支持，尤其是产业链上游的支持，就不会有什么市场。
中国企业里面，个人比较看好的是华为，这个军事化管理的企业每年的都要拿出销售收入的百分之十来进行研发，因为任正非知道，现代的企业成功所依靠的已经不是福特T型车时代的大规模生产了，而是进入了产业链整合时代。
真心希望在华为这类企业的影响下，中国那些浮躁的企业家们能够早点走出“做大做强”的误区。
（二）中国经济的隐患
“工商链”——即是从宏观角度观察到的，从生产制造、产品流通所代表的实体经济到证券交易所代表的虚拟经济，再到消费这么一条相互关联、相互影响的链条。
我们再来看一看，国内企业浮躁的缘由。
首先是积累了资本，之后呢，为什么不是在国内进行投资呢，原因只有一个，投资环境不好。
投资环境不好体现在两个方面：
一是由于产品差异化做的不好（没有技术专利何来差异化），在行业技术边际和价格边际相切之后，并不能给企业带来多少利润，更别说进行投资了。
第二是国内贫富悬殊过大，富人们边际消费过小，广大劳动人民想消费又消费不起，导致内需疲软，不得不让美国的泡沫消费来吸收中国的过剩产能。
企业有钱无处用，尤其在“做大做强”的感召下，做研发太慢，好，那就作投机吧——股市和楼市的泡沫就是其最好的印证。
另外一种就是选择海外扩张，所谓的“开拓国际市场”——结果也可想而知。
中国的工商链、中国的制造业可以说是危机重重，再让我国的GDP依赖于出口和投资之上的话（分别占GDP的百分之二十多和四十多），即便今年我们能够成功保八又能怎么样，在国内，我们依然将看到“朱门酒肉臭，路有冻死骨”，在国际市场上我们将永远缺乏定价权，将永远没有核心竞争力！
参考文献：
[1]中国企业国际化途径选择——海尔与TCL海外投资战略的比较[J].世界经济研究.2002（6）.
[2]国际生产折中论与中国企业海外投资战略选择[J].生产力研究.2007（8）.
[3]郎咸平.2009宏观经济形势分析与预测
（二）[J/OL].
[4]曹鸿涛.中国银行间债券市场结构、行为与绩效研究[M].北京:
中国财经出版社.2005.
跨国公司全球化战略
一全球战略的含义
跨国公司在全球范围内有效配置公司的资源，将公司的要素优势与国外的政治、关税、非关税壁垒和生产要素优势等投资环境的差异性综合考虑，通过优势互补，使公司的要素资源发挥最大效应，实现公司内整体利益最大化。
该含义包括三个要点：
1，国外投资环境的差异
2，资源配置优势互补；3，公司总体利益最大化。
第三是战略的核心
二关键内容和实现路径
1，公司内部一体化：
以总公司为中心，所有国内国外的分子公司的经营活动必须服从总公司的决策和利益。
2，运行机制开放化
3，技术内部化
4，经营跨国化
三一重工海外投资案例分析
三一集团有限公司始创于1989年，是一家以“工程”为主题的机械装备制造业企业。
其混凝土机械、桩工机械和履带起重机为国内第一品牌，主导产品混凝土泵车已全面取代进口品牌，国内市场占有率达56%，居国内首位，且连续三年产销量居全球第一。
作为混凝土机械行业的龙头企业，三一的市场占有率一直排名第一，市场占有率保持在40-50%的水平，而且行业集中度非常高，前2家企业基本垄断了整个市场。
公司意识到未来很难在国内混凝土业务上实现很大的突破，因此在几年前就开始谋求出口和其他工程机械产品的发展。
公司在2006年出口业务出现了爆发式的增长，出口规模接近5亿元，同比增长160%，并且出口占公司整个销售额的比重已经超过10%。
出口业务开始成为公司的盈利增长点。
尽管在金融危机的打击下，机械装备制造业市场出现了一定程度的萎缩，但从长远上来看，机械装备制造业依旧会有很大的海外市场，尤其是非洲和中东等地区，基础设施薄弱，拥有巨大的市场空间。
基于这种认识，三一集团有限公司将海外业务和扩充产品线作为公司长远战略。
积极的开展对外投资，从2006年对印度进行投资开始，三一重工揭开了其海外扩张的序幕。
2007年，三一重工在香港投资设立三一国际发展有限公司，为三一重工建立了一个全球海外投资的运作平台。
从此，三一重工的海外扩张开始驶入快车道。
2007年9月12日，三一在美国乔治亚州桃树市征地1600亩，投资6000万美元，建立美国研发、制造中心，生产三一成熟的、具有质量和成本竞争优势的产品。
2009年1月29日，德国总理府举行了三一重工与德国北威州政府投资协议签字仪式。
根据协议，三一重工将在德国北威州的科隆市投资1亿欧元建设研发中心及机械制造基地。
三一的这一系列扩张动作表明，三一正在贯彻实施其总裁向文波提出的：
自主创新战略和国际化战略。
在次贷危机的影响下，全球的宏观经济陷入了衰退当中，作为经济周期敏感性的机械装备制造业更是受到了剧烈的冲击，欧美企业开始出现财务危机，这导致国外资产的价格开始下降，这对于将海外市场当作未来扩张战略的重点的三一重工而言无疑是一个利好消息。
而政府部门最近出台的《境外投资管理办法》，通过减少对外投资的核准权限和程序，鼓励企业“走出去”。
根据该办法，今后地方企业开展中方投资额1000万美元及以上、1亿美元以下的境外投资，将只需报省级商务主管部门核准。
商务部仅保留少数重大境外投资的核准权限。
同时核准程序将简化，绝大部分企业递交申请表后，3个工作日内即可获得相应批复。
政府的政策扶持，给三一重工的海外投资添加了有利的筹码。
国家的鼓励政策，海外资产价格的下降，三一自身战略的定位，使得三一的国际投资进入了一个黄金时期，但是，在乐观的同时，我们也必须看到，当前全球市场萎缩，三一此时逆流而上，固然可以大大加快其海外扩张的步伐，但是也给其现金流带来了较大的压力。
三一重工海外投资项目简析
从2006开始，三一重工便开始了其海外投资的历程，其主要的投资项目有以下四个：
1、2006年11月23日，公司控股子公司三一重工印度私人有限公司（SanyHeavyIndustryIndiaPvt.,Ltd）与印度马哈拉斯特拉邦工业发展公司在印度孟买签订了额度为6000万美元的投资备忘录，拟在印度投资6000万美元建设工程机械生产基地。
三一印度公司是三一重工于2005年开始在印度投资设立的海外工程机械生产基地，公司持有其99.99%的股权。
三一印度公司以工程机械制造为主,未来5年内公司将投资6000万美元,逐步形成工程机械产品规模化生产能力。
项目建成后,可形成年产各种工程机械产品1060台的生产能力，预计可实现年销售收入11亿元，实现利润总额2.13亿元，投资收益率达30.40%。
借助这个项目，三一重工80%以上在印度销售的产品都将实现本地化制造。
产品除供应印度本地市场外,将逐步覆盖亚太地区其他国家,以满足印度和亚太地区巨大的工程机械市场需求。
2、2007年在香港投资设立三一国际发展有限公司，该公司注册资本为6000万美元，该公司为三一重工100%投资的全资子公司。
香港三一国际发展有限公司将作为公司在全球海外投资的主要运作平台。
香港三一国际发展有限公司将作为公司在全球海外投资的主要运作平台。
3、2007年9月12日，三一在美国乔治亚州桃树市征地1600亩，投资6000万美元，建立美国研发、制造中心，生产三一成熟的、具有质量和成本竞争优势的产品，进一步辐射加拿大、墨西哥市场，预计五年内可实现5亿美元的产能。
“三一将第二个海外制造基地选址美国，除了受美国工程机械市场的巨大容量所吸引外，更重要的是因为美国的制造业非常发达，有着卡特彼勒这样的工程机械霸主。
三一在美国项目的建设，旨在凭借自己的优势资源，去整合当地优秀的技术资源、人才资源和管理资源并为已所用，进而辐射广阔的市场资源。
”
4、三一重工签约在德国北威州的科隆市投资1亿欧元建设研发中心及机械制造基地，其中新增固定资产投资8308万欧元，流动资金1692万欧元。
项目投产后，计划年产工程机械产品3000台。
该项目预计将实现年销售收入3.5亿欧元,利润总额4802万欧元,投资利润率为27.75%,投资回收期6.93年。
因为三一产品汽车底盘、油泵、发动机等主要零部件主要从欧洲采购,在欧洲建立制造基地并在当地销售,可以节省高昂的往返运输费。
研发上缩短和国外的差距,销售上可以借机打开欧洲市场。
德国欧洲基地项目计划总投资1亿欧元，预计将实现年销售收入3.5亿欧元，利润总额4802万欧元，投资利润率为27.75%，投资回收期6.93年。
，
我们认为，印度和美国无疑是三一重工海外投资较有代表性的两个案例，因此我们以印度和美国为例，对三一重工的海外投资问题进行分析：
三一重工海外投资之印度篇
一、印度投资环境概述
1、自然环境
印度是中国（投资国）的领国，地处国际重要的运输线上，是东西方海上交流的必经之路，毗邻全球最繁忙的海域区域。
印度矿产资源储量丰富，品种齐全，其中铝土和煤的储量均居世界前列。
2、经济环境：
印度是资本主义的发展中国家。
印度经济近几年来持续高速增长，农业基本自给，工业体系较完整，第三产业蓬勃发展（尤其软件业发达）。
人民生活水平稳步提高，但贫富差距大。
经济稳定，年均通货膨胀率控制在4%—5%之间，财政状况良好，赤字控制在合理范围内。
在涉外经济方面，印度政府采取了各种措施吸引外资，如将进口关税从1991年的300%减少至现在的15%，取消进口限制，几乎所有行业均向外国投资企业开放等。
印度政府还借鉴了中国建立经济特区的经验，近年来建立了12个经济特区，并准备再设立50个经济特区。
在经济特区里，投资商可以享受税收减免，对于出口型企业，可10年免税，同时可以零关税进口企业所需物资。
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