027中联重科员工职业发展手册0802doc.docx
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027中联重科员工职业发展手册0802doc
长沙中联重工科技发展股份有限公司
员工职业发展手册
新华信管理咨询制作
2002年7月30日
第一章：
总则3
1.1设立职业发展系统的意义3
1.2职业发展系统总述3
1.3职业发展执行机构4
1.4职业发展工作实施时间•
1.5员工、主管与企业在职业发展中责任6
第二章：
职业发展基础体系7
2.1职业发展矩阵作用与特点•
2.2职业发展矩阵之纵向职业发展通道8
2.2.1员工发展的多重阶梯8
2.2.2薪酬职级与岗位职层的调整8
2.3职业发展矩阵之横向职业发展通道9
2.4岗位任职资格及能力要求•・10
2.5建立针对职业发展的培训体系10
第三章：
实施员工职业发展11
3.1员工制定个人发展计划•・11
3.2公司协助加强职业发展规划11
3.2.1管理人员开发11
3.2.2绩效考评结果运用12
3.3实施纵向职业发展13
3.3.1实施薪酬职级调整13
3.3.2实施岗位职层调整13
3.4实施横向职业发展14
3.5职业发展相关培训15
3.5.1入职培训15
3.5.2在岗培训15
3.5.3转岗培训16
第四章：
补充规定17
4.1员工职业发展制度的修订17
4.2职业发展申诉・・17
.言
、八
刖
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第一章：
总则
1.1设立职业发展系统的意义
第一条•设立职业发展制度的直接目的是为了实现公司人力资源发展目标和帮助员工实现个人的职业发展目标；职业规划能保证企业未来人才的需要，通过为员工提供发展空间及职业发展相关的信息，引导员工发展与企业发展结合起来，有效保证企业未来发展的人才需要
第二条•为了直接实现员工的职业发展，本制度对员工可能的各种职业发展途径进行了安排，并包括职位轮换计划、培训计划、提升计划等，通过职业发展计划可以帮助员工实现对个人创造力和职业扩展的期望，促使员工不断提高自身能力
第三条.职业发展与工作分析、人力资源计划、招聘与选拨、绩效评估、培训等有密切联系
1.2职业发展系统总述
+职业发展系统包括三部分：
职业发展基础制度系统、职业发展实施系统及培训支持体系（见附图1）
第四条•职业发展基础制度系统包括三方面内容：
+确定职业发展矩阵：
即员工进入企业后，在其已有的专业知识和技能特点的基础上，配合组织发展目标进行有计划的学习、培训和锻炼，从而在职务和职位晋升方面可能获得的职业发展路线；其中包括行政管理路线和专业路线
+明确岗位所需任职资格及能力：
不同层次与不同类型岗位由于工作性质、内容和环境不同，对任职者的能力也有不同要求，因此必须明确各岗位的任职资格与能力要求任职资格参见各岗位职务说明书，能力要求参见各岗位5项能力考核指标
+明确职业发展路线的薪酬结构：
在确定职业发展矩阵的基础上，需要明确各层次岗位薪酬结构及薪酬水平，以便将绩效考评结果运用到薪酬职级调整和岗位职层调整中
第五条.职业发展实施系统：
+个人制定职业发展规划：
个人发展规划是指员工通过各种信息来确定自己的职业兴趣、价值观、性格，从而明确本人在企业中可能的发展路线，自我评估在职业发展中有助于员工了解自己的状况，制定职业发展方案
+组织协助确定员工职业发展规划：
组织需要对员工的工作业绩、工作能力和所具备的潜力作出客观公正的评估，根据评估结果为其制定职业发展规划，组织能否正确评价每个员工个人能力和潜力是员工职业发展的关键
+员工晋升与发展的实施：
包括薪酬职级的调整、岗位职层的调整、内部招聘、岗位轮换，这是员工职业发展的最终体现，其实施需要职业发展管理委员会重点控制，以确保过程的公平性
第六条•培训支持体系：
♦入职培训：
新员工入职培训（ORIENTATION在员工到岗后的1月内进行，内容包括企业文化培训、产品知识培训及专业知识培训几个模块，可以使员工迅速熟悉公司文化，了解产品知识，同时使员工的团队合作意识得到强化
+在职培训：
在职培训是指在日常工作中对员工的培养训练即通过制定工作计划、分配调整工作、听取汇报和意见、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径对员工进行的指导
+转岗培训：
职业发展执行小组为了让新晋升或轮岗的员工尽快熟悉和胜任岗位而专门开的培训工作，内容包括：
岗位工作介绍、岗位任职能力培训、岗位所需专业知识培训
1.3职业发展执行机构
第七条.职业发展管理委员会组成
+主席：
董事长
+副主席：
总经理
+执行副主席：
人力资源部经理
+委员会成员：
主管制造、营销、技术的副总经理；财务总监
+主席负责提出开展职业发展相关工作的总体要求
+副主席负责监督完善职业发展基础制度体系，监督完成职业发展实施工作
+执行副主席负责组织安排职业发展基础制度体系的完善，并负责职业发展实施工作的公平性与工作完成及时性
第八条•职业发展管理委员会职能
+负责处理员工内部招聘、岗位轮换及重点培训优秀员工，完成对员工的薪酬职级或岗位职层的调整
+负责修正公司现有职业发展制度与日常操作过程可能存在的矛盾，从而使职业发展制度最终简明有效并易于操作，实现对员工的有效激励
第九条•职业发展执行小组组成
+组长：
人力资源部经理（兼）
+副组长：
人力资源管理室主管，人力资源开发室主管
+成员：
人力资源部人员及各部门相关人员
+职业发展执行过程亲属回避制度：
职业发展执行小组成员在实施职业发展工作中，应该回避其亲属的级别调整等相关工作
第十条•职业发展执行小组职能
+成立目的：
接受职业发展管理委员会领导，协助各部门员工制定职业发展规划、处理员工发展过程中的行政工作
+组织员工制定个人职业发展计划
+收集整理各部门职业发展文字资料并统一保管
第十一条•职业发展管理委员会、职业发展执行小组、人力资源部分工
+职业发展管理委员会明确职业发展总方针并处理重大决策
+职业发展执行小组根据委员会安排实施与职业发展相关的工作
+人力资源部完成具体培训、晋升等人力资源工作
1.4职业发展工作实施时间
第十二条.界定岗位职层、薪酬职级概念
+岗位职层：
指薪酬结构中从F6到H1中具体一层（如F3）
+薪酬职级：
指工资表中各岗位对应的职层（例F3）中，由九级到一级
第十三条.职业发展规划的制定时间
+年度绩效考评完成后1个月内，职业发展执行小组将对优秀员工制作进一步职业发展规划
+在特殊情况下，职业发展管理委员会将在一年中安排职业发展执行小组对某岗位员工制定职业发展规划
第十四条•绩效考评结果运用时间
+参见《绩效考评手册》
第十五条•纵向职业发展实施时间
+薪酬职级及岗位职层调整时间
新员工转正薪酬职级及岗位职层调整：
参见人力资源部相关制度
薪酬职级定期调整：
年度绩效考评结束后1个月内
薪酬职级及岗位职层不定期调整：
对于表现特优异（或特差）员工，职业发展
管理会将不定期进行级别调整
第十六条•横向职业发展实施时间
+内部招聘时间：
当公司有空缺岗位或新增岗位时，当需要公司开展内部招聘时，由职业发展管理委员会决定具体竞聘时间
+岗位轮换时间：
员工提出岗位轮换要求后，经职业发展执行小组审批通过后执行，具体时间在岗位轮换批准后2周内执行
1.5员工、主管领导与企业在职业发展中责任
第十七条.总述：
+在职业发展系统内，公司、主管领导和员工都有不同的角色和责任有效的职业发展体系需要公司、主管领导和员工各自履行自己的责任
+员工自己制定规划，主管领导给予指导和鼓励，公司提供资源和渠道
第十八条.个人在职业发展中作用及责任
+从加入公司起，员工应结合本制度考虑自己在公司的职业发展方案
+与主管沟通自己的事业目标并讨论职业发展需要支持
+不断跟踪自己的发展计划
+尽力履行自己的职责达到任务标准和表现要求
+开放和诚实地评估自己的能力和表现（如主动向主管、下属、团队队员收集表现反馈）
第十九条.主管领导在职业发展中作用及责任
+引导下属进行职业发展的讨论
+介绍职业规划的程序，对职业生涯规划起到催化的反馈的作用
+鼓励和支持员工去实践其个人发展计划，如提供培训机会、辅导和指导、职务工作调动，支持其申请其他合适职位
+对员工的工作表现，胜任能力提供开放和诚实的意见
第二十条•企业在职业发展中作用及责任
+对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标
+制定和向员工传递组织内所存在的职业选择，当空缺职位出现时，职业发展执行小组需鼓励内部提升，并公开所有职位空缺机会让员工申请
+给主管提供培训，使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展讨论
+提供资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估
第二章：
职业发展基础体系
2.1职业发展矩阵作用与特点
第二十一条.设计职业发展矩阵的目的
+使员工了解本岗位晋升与发展之路，从而根据本人能力特点及兴趣选择不同的发展方向
+绩效符合公司要求并积极要求上进的员工有机会得到不同职责范围内的工作岗位在新的岗位上，员工将在专业知识上有新的提高，同时工作任务会更加丰富，从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才
+使绩效考评达到公司要求的员工有机会提高薪酬职级或岗位职层
第二十二条.职业发展矩阵的特点
+中联重科为员工设计了纵向职业发展、横向职业发展、多重阶梯的职业发展道路，并通过职业发展矩阵形式表现（如图所示）
+职业矩阵所指示的职业发展通道是公司鼓励和希望的员工发展方向，并会在此基础制定培训计划，对于有特殊职业发展需要的员工，公司将通过内部岗位竞聘的方式来协助此类员工发展
+发展路线包括二类：
轮岗类职业发展路线图、晋升类职业发展路线图
轮岗类职业发展路线图：
首先表明正常情况下可以相互轮换的岗位（相同编号的岗位可以轮换）；其次从培养管理人员角度可以相互轮换的岗位；最后指明需要特别关注的可轮岗岗位类别
晋升类职业发展路线图：
指从员工层到副总经理层相关岗位之间的晋升关系
2.2职业发展矩阵之纵向职业发展通道
2.2.1员工发展的多重阶梯
第二十三条.通用之路
+指非营销及技术岗位员工的发展通道，多重阶梯的发展标志主要体现在薪酬职级及岗位职层的上升
+通用之路成长阶梯，适用于所有非营销或技术制造员工，员工职级为F、MH三
层，副总为H层共3档，部门经理为M层共3档，员工为F层共6档，各档又分为9级，薪酬职级的增长伴随着薪酬的提高，往往也伴随着责任的加大，工作任务的丰富化
第二十四条.专业之路
+技术之路成长阶梯：
面向从事研究开发技术及技术支持服务的员工，技术开发人员及技术支持人员成长阶梯分为工程师、主管工程师、主任工程师、首席研究员四层，其中工程师分为四档，其它三层各分为三档；技术服务人员分为工程师、主管工程师二档，其中工程师分为四档，主管工程师为三档；公司鼓励有技术专长的员工持续努力地发展技术水平，在技术阶梯上发展有管理专长的技术岗位的员工，也可以选择通用阶梯，成为中、高层管理人员（参见附图二c:
技术领域
岗位技术之路职级调整范围表）
+营销之路成长阶梯：
面向片区销售型员工及售后服务型员工，经营业务人员成长阶梯分为分公司经理、片区经理、销售员三层，其中销售员层分为六档，其它二层各分为三档；经营服务人员成长阶梯分为技术经理层、服务站站长层、售后服务人员层，其中售后服务人员层分为六档，其它二层各分为三档；营销领域的员工也可以在通用阶梯上通过晋升、岗位轮换实现自身的价值（参见附图五C：
营
销系统直线岗位专业之路职级调整范围表）
+计件工人专业成长阶梯（参见附图七c:
制造系统计件工人专业发展之路，详细
内容参见《计件工人绩效考评手册》）
2.2.2薪酬职级与岗位职层的调整
第二十五条.薪酬职级的调整
+在公司机构趋于扁平化的今天，员工的满足感将不仅仅来自传统的岗位职层晋升，而是来自薪酬职级的上升（伴随薪酬职级的上调）
+对于通用类岗位而言，每个岗位对应一个薪酬档次，业绩考评优秀的员工有机会提升该档次对应的九级薪酬职级
+对于专业之路岗位而言，每层岗位对应三类或六类薪酬档次，业绩考评优秀的员工有机会提升该层对应的相应薪酬职级
第二十六条•岗位职层的调整
+在中联重科的职业发展体系里，纵向职业发展指的是传统的晋升道路，即岗位职层的晋升。
岗位职层包括从F6到H1所有层级。
公司鼓励员工努力工作，在出现职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将有可能获得优先的晋升和发展机会，公司在一定程度上执行竞争上岗制度，当公司能够提供空缺岗位时，满足以下条件的员工才可能获得晋升：
年度考核成绩达到晋升的要求；
对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣；
具备其它与职务要求相关的综合能力；
已参加过拟晋升职务需接受的系列培训，成绩合格；
达到拟晋升职务所规定的工作经验要求
2.3职业发展矩阵之横向职业发展通道
第二十七条.横向职业发展通道的特点
+公司设置五个职业发展领域：
技术领域、财务领域、营销领域、职能管理领域、制造领域，中联重科鼓励员工针对自己特长提出的横向职业发展要求，也鼓励员工发展自己的多重技能在公司的职业发展矩阵里，员工可以看到自己岗位轮换的选择岗位，在与部门经理充分讨论的基础上确定岗位轮换的时间、方式
第二十八条.职业发展矩阵内容
+技术领域：
包括企管部、研发/制造部门、营销部门相关岗位，通过编号相同的岗位之间进行轮岗或跨部门晋升，可以加强研发中心同研究所相关岗位之间的了解，并使研发制造系统之外部门对研发工作有更深入的理解（参见附图二a:
研发系统岗位管理之路职业发展矩阵）
+财务领域：
会计岗位之间可在适当的时候进行岗位轮换，以培养具有综合素质的会计人才，同时增加相关部门之间的理解（参见附图三a:
财务系统岗位职业发
展矩阵）
+营销职能管理领域：
员工岗位轮换集中在四个部门的基础岗位，通过岗位轮换使员工深入了解营销职能部门是如何对营销系统进行管理的，营销系统岗位员工可以来自公司相关职能部门及制造部门，这样加强了制造与营销之间的沟通（参
见附图四a:
营销系统管理职能岗位职业发展矩阵）
+营销销售直线领域：
销售人员、售后服务人员除了选择发展专业销售之路，还可以向营销职能管理岗位发展，其进入职能管理领域岗位轮换主要通过内部招聘的形式进行（参见附图五a:
营销系统直线岗位管理之路职业发展矩阵）
+职能管理领域：
职能部门由于各部门岗位之间相关性不大，所以轮岗机会较少，主要在部门内选择岗位轮换的机会，公司鼓励员工在高绩效地完成本职工作后寻找相关职能部门岗位学习，以使职能管理部门相互之间增加交流机会（参见附图六a：
职能管理系统岗位职业发展矩阵）
+制造领域：
岗位较多且工作相关性较大，所以岗位轮换机会较多，公司应鼓励基层员工加强岗位轮换，以使他们摆脱过分熟悉后带来的单调感，公司鼓励以下岗位进行轮换：
生产调度员与质检员、综合计划室岗位与生产部门岗位、国内采购室与进出口部及外协室岗位（参见附图七a:
制造系统岗位职业发展矩阵）
+相对独立部门：
岗位由于部门特点自成体系，很难同其它部门进行岗位轮换，但
电子技术开发部内部应加大岗位轮换力度，以发挥本部门规模小但科室之间协作能力强的特点（参见附图八a：
独立部门岗位职业发展矩阵）
+公司所有招聘信息会在办公信息平台上优先向内部员工发布，对这些职位有兴趣的员工可以与部门经理沟通获得许可后向职业发展执行小组提出申请，按照内部招聘流程经过相关录用程序步入新的工作岗位
2.4岗位任职资格及能力要求
第二十九条.明确岗位胜任能力的作用
+岗位任职资格评定的目的在于评定任职人员与岗位所需能力的匹配程度，提升各
岗位员工的任职能力，保证公司整体经营目标的实现
第三十条.确定岗位胜任能力的方法
+任职资格的评定将以各岗位KPI及态度与能力的考核为基础进行（KPI及态度能
力的考核参见《绩效考核手册》）
+胜任能力：
因为职位的性质和特质所需要的能力，指为有效地执行职务和获得良
好的工作业绩，在职者所需要拥有的技能、知识、态度、个性
+各岗位具体任职资格由各部门在职位说明书的基础上制定
+各部门制定的任职资格标准在职业发展执行小组统一审核的基础上确定
第三十一条.关键岗位胜任能力
+参见绩效考评体系中规定的各岗位5项核心能力
2.5建立针对职业发展的培训体系
第三十二条.培训工作的意义及作用
+公司培训的目的是为提升公司业绩，为提高员工技能，为公司人力资源战略规划
与职业发展提供有力的支持
+通过培训，充实员工的专业知识和岗位技能，提高工作绩效
+培训的开展结合员工职业发展计划，实现公司发展和个人成长的结合
+构建符合公司策略和发展方向的培训体系，形成“学习型组织”，提升公司整体的绩效及竞争力
第三十三条•实施培训工作的机构
+由职业发展管理委员会制定培训工作指导方针
+由职业发展执行小组负责日常培训计划的制定、培训工作的安排、培训效果的评
估、培训资料的保存
第三章：
实施员工职业发展
3.1员工制定个人发展计划
第三十四条.个人发展计划内容
+职业发展目标的设定：
包括理想的职位、技能运用水平、工作安排及技能的获取
+行动规划：
员工为达到长短期职业生涯目标应采取的措施，包括参加培训课程和研讨会，开展信息交流或申请公司内的空缺职位
+员工每年要和他的主管进行职业发展讨论（可包括在业绩评估/检讨会中或独立进
行）,并制定和记录个人职业发展计划
+这里提供“员工职业发展计划表”供参考，此表需要在新员工入职或绩效考评结束后使用，用以方便员工进行讨论和记录，此表格由员工通过与主管讨论填写
第三十五条.个人发展计划实施程序
+步骤一：
首先了解中联重科的业务目标
+步骤二：
拟订工作中的主要目标并与直接上级研究
+步骤三：
拟订主要工作目标上并与直接上级达成衡量标准与实施个人发展计划
+步骤四：
定时检查进展情况，并根据实际状况修正个人发展计划
+步骤五：
与直接上级共同商定培训计划
+注：
在讨论中主管领导需给予员工建议和意见，并在计划实施时给予适当的支持
3.2公司协助开展职业发展规划
3.2.1管理人员开发
第三十六条.管理人员开发目的
+内部提升是管理人员的主要来源，为保证公司可持继发展，必须为管理人员提供职业发展所必需的技能培训，以便其能适应更高的岗位要求
第三十七条•管理人员开发内容
+职业发展执行小组介绍员工岗位特点及任职能力要求，指明本岗位职业发展路
线，并协助员工针对其自身特点制定员工职业发展计划
+职业发展执行小组根据员工表现及主管领导反映协助主管领导制定管理人员的开
发方案，包括在职开发与脱岗开发方案，人力资源部执行管理开发方案并反馈结果
3.2.2绩效考评结果运用
第三十八条.绩效考评与职业发展关系
+为内部招聘、岗位轮换作资料积累
+通过对绩效考评结果进行分析，完成对薪酬职级和岗位职层的调整
第三十九条.完善各岗位职业发展规划
+每个工作年度终结之前，部门经理都应与员工共同回顾总结一年来的工作业绩，明确员工职业发展的短期目标和长期目标，同时考察员工的工作能力和态度，制定达到职业发展目标的计划
+绩效考评完成后需要重新制定职业发展规划（文件存档）
+确定岗位培训计划
第四十条.发现重点培养对象
+识别“可晋升”的员工，在遇到有员工离职和有新增职位可作内部补充，尤其对主
管级别或以上的职位，为经理级和关键职位确认继任人，多数从绩效考评成绩优
秀的员工中挑选
+职业发展管理委员会根据年度表现评估结果对机构和部门的人才状况进行讨论，主要是对担任员工以上的岗位，识别“高潜力”的员工并讨论可能的发展机会
+被评价为工作业绩、与工作能力“双高”的员工将被赋予更大的责任，职业发展管理委员会将与“双高”员工进行面谈，“双高”员工除有可能获得职级的晋升夕卜，还可能得到精神上的奖励
+被评价为“一高一符合要求”的员工将得到培训和发展的机会培训合格后，员工可能获得职级与薪酬的提升机会
+“单高”的员工同样有机会参加公司的培训，被鼓励在未来提高能力、业绩，进
而取得成就
3.3实施纵向职业发展
3.3.1实施薪酬职级调整
第四十一条.薪酬职级调整内容
+员工年度考评分数为60分以下（含60分），从下一年度起按降低一级薪酬职级标准执行
+凡每年9月1日以后进入公司或年度考评成绩在75分以下的员工，都不得参加
本年度的薪酬职级晋升
+凡年度考评成绩在75分以上的员工，都可以参加薪酬职级晋升的评选活动，具体薪酬职级晋升方案由各部门经理同职业发展执行小组讨论制定草案，报员工职业发展管理委员会审批，职业发展执行小组实施薪酬职级调整方案
第四十二条.薪酬职级调整注意事项
+员工岗位发生调整后，其岗位级别应作相应调整，新的岗位级别需要其所在部门经理与职业发展执行小组共同商讨确认
第四十三条•试用员工转正内容
+根据试用期的考核结果，对员工进行转正、确定薪酬职级，具体参见附则中的基层、中层、高层员工转正定级表，对未达到转正要求者，则由职业发展执行小组提出处理意见，具体见附件中的基层、中层、高层员工转正定级申请表
3.3.2实施岗位职层调整
第四十四条.岗位职层调整内容
+岗位职层调整包括晋升和降级，即职层不定期调整
+岗位职层不定期调整程序如下：
职业发展执行小组需储备业绩优秀、能力强的员工档案资料，当公司出现岗
位空缺时，职业发展管理委员会将安排对候补人员进行新岗位胜任能力考评
部门直接领导向职业发展执行小组提出职层调整申请
职业发展执行小组根据绩效考评结果及公司目前岗位调整可行性分析，提出调整意见，制定调整方案，交职业发展管理委员会审批
职业发展管理委员会审核通过的调整方案由人力资源部实施
第四十五条.岗位职层调整注意事项
+对岗位职层审定结果不满意者，可以在得知结果的一个月内向职业发展执行小组提出申诉，职业发展管理委员会须在接到申诉一个月内解决申诉
3.4实施横向职业发展
第四十六条.内部招聘流程
+当公司出现空缺职位时应首先进行内部招聘，人力资源部根据人员需求计划或《用人需求申请表》发布内部招聘信息，所有员工都可以应聘
+应聘员工填写《内部应聘登记表》，和自己的直接领导做正式的沟通，并由直接领导和跨级领导签批后交人力资源部
+人力资源部接到《内部应聘登记表》安排和该员工面试，并在《内部应聘登记表》填写相应的内容，签署是否合格
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