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A管理模式学习笔记
A管理模式学习笔记
什么是A管理模式?
A管理模式是企业内部的行政管理模式。
什么是行政管理模式?
行政管理模式是科学的权力分配系统。
刘光起
A管理模式创始人，中国技术经济学会学术顾问，中国管理科学学会理事，高级人才管理委员会副秘书长，北京光起管理模式设计中心首席设计师
A管理模式的来源
A管理模式来源于跨国集团，与国际接轨；诞生在中国大地，具有足够的中国特色。
1997年10月25日中国企业管理协会召开论证会，与会的国家经贸委、体改委的官员和部分专家学者对A管理模式给予充分肯定。
八十年代初，跨国企业集团闯入中国这块神秘的土地。
为了站住脚，他们花了上千万美元，请咨询公司和中国人一起，搞了一套适合中国国情的管理模式。
它在中国大型合资企业实行了十几年之久，证明是高效、实用的企业行政管理模式。
他们培训出第一批职业经理，刘光起就是其中一员。
被派到外国大企业去当经理，回国之后，以其所学，先后在大连、海南、沈阳、北京等地的国有和民营企业做总经理，进行示范性管理。
结合中国国情总结出A管理模式。
A管理模式的内容
基础篇：
预算计划系统
组织系统
企业文化系统
运作篇：
垂直指挥系统
横向联络系统
检查反馈系统
人才篇：
人才招聘任用系统
培训系统
激励系统
A管理模式的重要观点:
受监督的个人负责制
企业动作以预算为核心
一个上级的原则
既无重叠，又无空白的分工原则
逐级指挥、逐级报告的原则
工作程序控制各部门之间的动作
指挥系统不能任意改变工作程序
必要时才设副职
四小时复命制
述职是双边的，不是集体的
检查可以越级，检查必须重叠
"合适偏高"的用人原则
员工要保护自己，表现自己
鼓励员工的雄心-Ambition
管理模式不能拼凑，不是"百衲衣"
把80%的命令变成培训
动力加润滑，企业才能正常运转
竞争是激励的基本手段；
发展起夜是激励员工的最好手段。
第一章总论
管理是通过别人完成任务的艺术。
大竞争时代，不是干什么都赚钱。
船不坚、不快、不灵活、不现代化不行。
现在我们面临的是模式化管理的时代，这个时代靠能人、点子、积累经验是不行了，需要专家的管理、现代化的管理、行政管理；我们面临的时代是行政管理的时代，企业能赚来钱，也能很快失去钱；现在是动态管理的时代，需要科学的管理模式；法治化的时代到来了，公司法等的颁布，不懂法不行；贸易、管理、商品、人才国际化到来了，我们必须与外国企业展开面对面的竞争。
A管理模式是企业的内部行政管理模式。
这些年，我们的经理们在抓产品质量、抓名牌、市场营销，用能人，用点子，用好招儿，积累了丰富的管理经验，可是起来不久又消失了，因为缺乏象丰田公司等世界名牌大企业内部的行政管理模式。
所谓企业内部行政管理，就是一套自上而下的、科学的权力分配系统。
管理人员就是用权力管理企业，没有权力，什么也干不成，工作目的计划无法实现。
这个系统是个科学的系统，是每个岗位的分配系统。
权力应该精密地组合在一起，必须经过周密地设计、试用、定型，成为模式，才能为企业营销、资本组合、产品质量、各方面的工作提供一个优秀的管理平台。
A管理是受监督的个人负责制。
必须把企业中的所有工作落实到个人。
个人权力必须经过有关部门授权；企业所有的人都有各自不同的权力，不得重叠；个人负责制必须依法、依制；个人负责制必须受监督，个人必须能负起责，这就必须受董事会（业主）的监督，受监事会、股东会、职工的监督，还必须接受党的监督、政府的监督，因为企业不仅属于企业，还属于社会。
个人负责制与集体领导并不矛盾，企业领导不是一个人，重大事项须董事会决定，同时给各级领导授权，集体的决定也要个人来执行。
塑造职业经理。
很多职业要证书。
经理驾驶的是一个企业，更应是职业的。
经理必须首先是一个行政专家（当然同时是其它专家更好），他必须知道如何做出计划、组织、指挥、推动、控制、检查。
职业经理必须从仪表到谈吐，从指挥到办公都受过专业的训练，看起来就象个经理。
必须知道如何利用他的人力、设备、土地、环境及一切可用资源，并组织起来为企业服务；他必须知人善任，必须是一个用人的专家，熟知下属的要求；必须知道与技术专家、操作者一起来完成任务。
职业经理须经过培训和锻炼才能培养出来。
建立管理模式。
A管理模式的功能能够协助企业建立以下系统：
1、预算计划系统。
国外企业以预算为中心，其计划为实现预算，根据市场需求完成利润线、投资回收线、维持线，资源充分利用否、产出是多少。
2、科学的组织管理系统。
设置好部门、岗位，设好每个岗位的责任、权力、上下级、工作范围。
部门、岗位之间的职能能否做到既无重叠，又无空白，是关系企业将来能否长治久安的关键，企业管理的功夫都在这儿。
3、企业文化。
竞争的关键是特色，特色的核心是品牌，品牌的保障是文化，文化的源泉是历史。
企业文化是企业的生命，中华民族就是由于有极其深厚的文化底蕴才在世界上经历五千多年而不衰。
世界上有很多企业也是由于有自己独特的企业文化而百年不衰。
我国的同仁堂、全聚德，外国的肯德积、麦当劳，其生存能力都很强，福特公司并没有因为其重要人物的离去而垮掉。
4、建立强有力的垂直指挥系统。
企业象巨轮，能否在船长的指挥下正确驶向目的地，关键在于有没有强有力的指挥系统。
指挥不是靠威力就能办到，有很多科学道理。
指挥要逐级进行，什么时候可以越级，不能越级，都有其规律，如果不按规律办事，就会变成孤家寡人。
指挥还要学习指挥的基本技巧；主持短会解决多个问题。
5、建立程序化的横向运作方式。
企业是否运转正常，经理是否潇洒，关键在于能否按程序化运作。
我们把企业行为分为工作流程、工艺流程，流程又由一个的固定程序组合而成，任何事情都要按程序办。
这个程序强调个人负责，强调从岗位到岗位，而不从这到那。
要利用程序找准企业各种问题的控制点，例如扯皮、回扣等大家头疼的事情。
6、建立企业的检查反馈系统。
建立企业的检查反馈网络，是任何一个企业制度能否长久运作的保证。
企业的规章制度得不到执行，不是没有制度，而不得不到检查。
因为检查确实有难处，人都好面子，检查难以坚持，检查得不到汇总上报，查不到点上。
检查使用的人提倡用初级劳动者；检查、处理权分开；形成检查网络。
7、建立人才选用招聘系统。
找到需要的人才，用到合适的岗位。
人才对企业太重要了。
但有不少毛病。
如何招人、引人、用到合适的岗位上，有一个合适偏高的用人原则。
8、人才培训系统。
企业人才靠招聘，靠培训。
合格的管理者一定应该是合格的培训者。
我们可以把80%的命令变成培训，可以把上级变成教师，把长官变成教练，把企业变成一个学校，这样，企业才能真正吸引人，留住人。
9、激励系统。
为企业注入活力，激发干劲，发挥潜能。
如何激发职工的干劲，克服阻力，利用磨擦力制定控制系统。
设立公司的工资、
福利、奖金系统，确立奖惩系统，达到推动企业不断前进的目的。
10、思想工作系统。
转变观念，适应潮流。
转变观念，正确对待商品、资金、人才流动；如何对待公平；如何使职工保护、表现自己；是否提倡下级的雄心。
这都关系到企业的成败，是否适应市场经济。
实用的工作方法。
这里有克服扯皮的四小时复命制；克服计算机使用困难的下午四点录入制；考察人员素质的坐标轴式人员素质测评法；如何用初级职工进行检查的办法；防止收回扣的比价系统、收获系统。
A模式与国际接轨。
许多外国集团初入中国时，就是由于不熟悉中国的国情，曾经受到过很多挫折，他们经过多年实践、总结，花了巨大的代价才建立了一套适合中国国情的管理模式，已经本土化了，并培训了大批的职业经理。
A模式就是一个与国际接轨，适合中国国情的管理模式，已经取得了不错的效果。
它以人为本，从仪表到风度，从案头到现场，从下命令的技巧到主持会议的艺术，从董事长到总经理，从部门经理到管理干部，通过国有企业改造管理模式、民营企业建立管理模式、股份制企业完善管理模式、集团化企业统一管理模式，实现了中国对管理的渴望。
在它的模式下，扯皮行不通了，回扣不敢吃了，工作有人干了，效率提高了。
四种管理方法：
独裁（一人说了算）、民主（大家说了算）、官僚（照章办事）、放任。
通过各人的排队可以看出管理者的特色。
A集团、A中心、服务集团、培训集团，A系列，电脑软件企业综合控制网络系统，它是平台，是权杖，是哨兵。
行政控制软件；控制点软件。
第二章企业的预算系统
我们的有些企业，有些工程项目，建设工地，因为没有科学的预算系统，经常由于计划不周而停工待料；由于资金不足使大楼变成了水坑；由于有硬件预算，无软件预算，大楼修好了，人员还没有培训好，软件还没有设计好，工期拖了很久。
要知道，上亿元的工程，晚开业一天，其损失都是非常可怕的。
所以，必须研究现代企业的预算与计划系统。
一、预算与投资
1、预算和计划。
现代企业以预算为核心，计划只是预算实现的工作时间表。
过去的企业年年、月月都有计划，但是计划赶不上变化，计划做成了就束之高阁。
现代企业却注重做预算，就是赚钱的预算，包括营业额、利润、成本下降等，它还包括中长短各个方面。
企业的本质就是为了赚钱，外资公司甚至说职工的天职就是为股东盈取最高的利益。
2、投资和盈利。
盈利是企业的根本目的、基本功能。
企业不盈利，就不会对社会做出贡献，甚至成为社会的负担。
企业要从投资者的角度看问题，不管是谁，都要求把投出去的钱收回来（投资回收），要盈利（通常要高于银行的利率）；要从企业经营者的角度看问题，企业有利润并非一定盈利，只有利润超过老板应回收的部分才能盈利。
3、预期利润。
任何项目都要进行科学的可行性分析，要从技术、法律、资金、环境等方面进行认真的论证，最重要的是算好经济帐—项目投资预算。
一个企业能否成功，第一个就是项目选对了没有。
选项目要做诚实的可行性分析，技术上原理对不对，环境是否适应，预期利润能否达到，要对企业的未来能否赚钱负责，不能为了通过批准、为了通过银行贷款，为了看中一项目一定让它成立，朝有利于赚钱的方向预测，这种做法对企业的危害极大，这种方法办起来的企业是根本没有前途的。
回收资金是指个人或整体投入资金的回收。
投资者不能随便抽回投资，但不要忘了，任何投资都是要回收的，且包括本金与利息。
二、企业发展的几种状态。
企业进行投资，组织生产经营活动，其开展情况反映了其发展状态。
利用投入产出法，得出以下几种状态：
（发展线、保本线、活命线、死亡线）
（1）预期利润线。
企业在分析设计时计算出的一年应有多少利润。
它一部分供投资者回收；一部分作为预期利润。
它也叫发展线，超过这个限的叫期外线。
这种限说明投资有再投资的能力。
（2）投资平衡线。
净利润刚够投资额。
也叫保本线。
（3）企业维持线。
也叫活命线。
企业利润只能维持其生存的基本开支。
这时投资者无收回本金可言，企业已经非常危险了。
（4）生产维持线。
是死亡线。
维持生产的最低开支。
三、企业有了项目投资预算，
（1）还要做出年度预算，要分解到科目、部门和年月日，管理者要用预算控制企业的运作，通过分解使各人对四种线都心中有数，体现在工作中、奖金制定中。
（2）每年年底都必须做出第二年的预算。
把每年的利润都分成两部分，并且做成曲线。
企业的各项数据必须与经营状态相对照，天天看预算，周周平预算，月月结预算，这样才能保证年终的盈利。
外资企业的重点是预算平衡。
为了完成预算任务，必须制定计划，安排生产和营销活动，要考虑各种因素。
（3）计划包括主计划和辅助计划两个部分。
a）制定一个工作计划，要根据经营情况和市场需求、节日等可利用的促销，练好准备时间、活动时间表，从筹备会到活动都要进行得有条不紊；要做好各种布置方案，要想得非常周到；要安排好突发事件的处理；要准备好各种准备的物资和宣传品；还要活动的经费预算，以及预期的效果，能否收回成本，有没有效益。
b）订计划最好用线性图表示。
一个计划需要各个部门的配合，都要通过制定出辅助计划，这里有个预警系统软件，可以帮助管理者对主计划的实现提出报警，以便通过督促保证工作的进行。
四、单位资源产出计算法。
市场经济中任何经济活动都要考虑用了多少资源。
如占地用的租金等。
各部门、各班组，每年、每月、每小时、每人、每平方米占地，每万元投资、每台设备、每公斤原料、营业额、毛利润，这可以利用软件计算这些指标。
第三章组织管理系统在企业形成金字塔式的组织结构，不断对权威、标准化的任务及各种活动的协调和参谋的作用做出明细的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。
企业经常出现一些说不清的事情，岗位之间、部门之间、上下级之间，要拿出不少时间处理扯皮的事情，弄不好就成了内耗，必须设立完备的组织管理系统。
一、搭好框架
组织系统表、表要素、管理、管理层次。
（一）组织系统表
如何把一个几千人的企业转起来，关键是组织。
组织起来的人是无所不成的。
管理良好的企业里，总有一幅组织精良的管理系统表，从总经理到搬运工，每个人都可以从表上找到自己的唯一位置。
组织系统有机构图和岗位图两个方面。
机构图解决部门问题，它包括具有独立功能的组，它没有人，只有机构。
其中的总经理是公司的必设机构。
岗位图，描述按指挥系统描绘起来的人所担任的职务。
一个部门由各种岗位组成，如有保卫部才有保卫部经理。
（二）组织系统表的要素
组织系统表的五要素是：
部门、岗位、级别、编制、指挥线。
1、部门：
有独立职能、独立功能的组和单元组合。
2、岗位：
所有按照相对固定分工所设立的职位。
企业因工作流程设岗，不能因人设岗。
企业可以停职留薪，但不可以停薪留职，否则有害。
每个岗位都要给它责任、权力、工作内容。
每个人都应在系统表中有自己固定的位置，只要是企业的成员，都须有自己的岗位，而不能没有岗位而对企业造成影响。
岗位中副职用编制。
3、编制：
根据结构、岗位定额设的岗位人数。
一个岗位的人数不好定。
应根据任务来定。
完成的任务根据人力成本确定。
管理岗位最好少设。
有时根据需要多设的也要最少限。
编制还要考虑预算，它可以调整。
4、级别：
横向联络中的可比关系。
下级有直接下级，这是管理者的工作对象，要把工作全部分给下级，而且没有重叠，上级干下级的事属兼职。
一个管理者工作的成败就看能否管理好直接下属。
所属下级。
包括下级延伸成员。
临时授权下级。
临时设置、指派助理、委托，规定参加的人为临时授权下级。
5、指挥线，关系线，职权等级系列、权力线。
上对下的指挥权力，下对上的报告路线，行政隶属关系。
指挥谁，受谁指挥。
明白自己的位置非常重要。
制定组织系统中，注意一个上级原则。
每个人只盯一个上级（财务除外）
（三）管理幅度和管理层次
级别分多少合适？
必须研究管理幅度，指一个管理者有效管理下级的额度。
一个人注意幅度有限，上级有效管理下级的4个，最低的8-12人。
美国100个公司，总裁管的1-24人，41家小公司超过7人，
理想的是不超过8人为好，现在理论界认为6人最佳。
由于有了管理限度，就有了管理层次。
它可以分为高长式与扁平式两种类型。
高长式下属少，但层次多。
其优点是可心进行严密的监督和控制，上下级联络迅速。
缺点是上级往往过多参与下级的工作；管理层次多，引起管理费用增多；最高层与最低层的距离长，信息的传递慢，容易失真。
扁平式组织结构管理的下属多，但层次少。
优点是层次少，管理人员少，可以节约管理费用；要求上级授权；须制定正确的目标、政策和计划；谨慎地选择下属人员。
缺点是上级主管的负担较重；上级有失控的危险；要求管理人员有较好的素质。
管理层次少，信息沟通快，微软的管理层次只有四个。
它的上下重叠少，越权少。
给每个人表现的机会多了。
一个企业采用何种形式，应根据自己的需要决定合理的管理幅度和管理层次。
传递情报看差距多大。
二、部门职能和部门职能的界定
部门战争起源于部门重叠。
明确科学的部门职能设置是企业长治久安的保证。
（一）部门职能包括部门名称、上级部门、下属部门岗位、部门本职、主要职能、兼管职能。
1、部门名称要明确，与行业、国际接轨。
2、上级部门是行政从于关系。
3、下属部门也是行政从属关系。
4、部门本职。
用一句话或一个词表示。
5、主要职能。
它不时间、上级、负责人变更而变化。
6、兼管职能。
属于边缘或相关职能。
可在部门之间移动。
（二）股东会、董事会、总经理
最高机构设置由股东会和股东大会决定，它自己的常设机构为董事会。
有些国家董事会有自己的财务部、人事部，它控制总经理的权力。
股东大会有12项权力。
股东不能自己经营企业。
它选出的董事会是公司的经营机构。
它有10项权力。
监事会有5项权力。
总经理、经理。
它不同领导班子，它受监督。
它完成董事会规定的职能。
17项职能。
（三）部门职能的划分
1、决策部门。
股东大会、董事会、总经理
2、机关部门。
财务部、人事部、办公室三个控制部门；安全部、总务部、后勤部三个服务部门
3、经营部门。
科研、生产、营销。
下面介绍几个重要部：
财务部：
企业的财务部管财和物。
管物的价值。
它不仅管库房，而且管正在用的物。
它有会计部、物资部、信用部、审计部。
信用部在国外都有，它通过进行信用测定，把企业分为ABCD四个级，在销售工作中使用何种信用手段。
人事部：
负责人员招聘、人事管理、劳资管理、人力调配；负责职工的绩效考核和人员培训。
它为企业提供合格的人才和人力。
如处分人须由直接上级提出处理意见，报人事部提出处理意见，报上级批准，人事部起法官作用。
办公室：
是企业的行政控制部门。
行政是一个权力分配系统。
它负责文件的拟、收、发、存，企业辞典的编纂、政策颁布、政令下达，检查网的建立和运作、证照申办、法律事务、企业大事记和掌印。
办公室还是企业的不管部。
办公室负责企业办公制度、掌印（行政大印）、负责法规（法规组）、关系网、行政检查（公司全会上规定完成的任务，进行统计记录验收）、颁布的法规是否得到执行。
这三大部门由总经理直接管理。
营销中心：
它下面有公关部、市场部、销售部、中心营业室和服务部。
公关部负责塑造企业和产品的形象，如广告、职工制服、办公布置，包括视觉识别系统，它不直接销售产品，但为销售产品打开市场，把产品打向市场。
市场部就是情报部，了解客户、同业和市场等方面的情报信息，需要分析技术人员。
销售部具体打攻坚战，订销售合同，销售部的好坏关系到企业的经济效益。
后勤部门：
二线部门，包括保卫部（安全、保密）、维修部、总务部、卫生部门。
（四）部门之间的职能和管辖范围的界定
其原则是做到无重叠，无空白。
一事无二管，时间、范围不重叠；职能互相衔接。
一但出现重叠空白就要马上协调界定，形成书面文件报共同上级备案，叫备忘行动；协商不成的由共同上级界定、裁决。
三、岗位描述和述职
现在人企业往往有一种现象，每个人都在关心别人的工作，都在指责别人的工作，都在帮助别人的工作，就是自己的工作没有管好，这就是责任不清。
岗位描述确定每个成员的工作责任和在企业中所处的地位。
（一）岗位描述
格式：
岗位名称、直接上级、直接下级、本职工作、直接责任、领导责任、主要权力、管辖范围、人员素质。
1、岗位名称。
每人岗位都有特定名称。
副总经理在大企业中基层很难知道分工，很容易发生越权或矛盾，国外一般叫某某总监。
主任也不清楚，也应改为管家。
2、直接上级。
除董事长无直接上级外，每个上方都有上级。
国外对直接很重视，你可以骂总统，但没有人敢于骂顶头上司。
3、直接下级。
或直接下属，一般不超过8人，它决定上级的工作的成败。
4、本职工作。
用一句说明你是干什么的。
如办公室就是管办公秩序的。
5、直接责任。
本人亲自做的工作。
如公司例会、签批文件、正确传达上级指示（要求迅速，可以派办公室下去检查，不传达的要填写直接责任过失单）、布置工作，根据需要进行现场指挥（外国企业规定每个事发生后所有人在上级之前到达、向上级报告真实情况）、及时对下级的争议做出裁决，代表部门投诉等。
一般不给基层经理设办公室。
各级管理必须说清与本部门有关的数字，脱口而出。
做好思想工作，调配力量。
6、领导责任。
不仅对亲自干的工作负责，而且对所管的岗位、下级的行为、秩序、下级精神面貌、对部门对企业造成影响，对管辖区的面貌，所管区的设备完好、本部门的一切法律行为。
就是你对你的结果负责。
这些将成为工作绩效好坏的关键。
各级管理直接给自己的下级定岗位描述。
根据直接、领导责任引出责任过失。
传统企业中有违纪过失。
一般的损失是个人所管范围的损失，如果一个领导不负责任，给营业所带来的损失要远远超过一个普通职工。
不可以只对违纪行为处罚，还要对责任过失做出处罚。
真正的管理是对各级管理人员的管理，而不是对职工的管理。
很多管理的混乱实际上是自己乱。
7、主要权力。
与责任相一致的权力。
包括人事调动、批准、检查、裁判、管理、表彰、财务支配、批评、考核、评估、指挥、报告、对外代表、处分权等。
处分权要十分慎重，不要随口开除人，如果制度不健全、不严肃，往往挫伤大家的积极性，因为大家最关心的是安全感。
处分要直接上级提出处分的等级、内容，后由人事部核准，有的企业还要征得工会的同意。
工会可以为职工辩护。
处分还要有第三人在场知达，本人签字；不签字的不要紧，可以为本人辩护。
对外代表权。
代表企业、行政上代表企业、劳动上代表、工商税务都要有明确的规定。
如果不明确，例如同时几个人在一个地方说了不同的话，是企业的大忌。
没有下级的是职员，以上三项中只有工作责任。
8、管辖范围。
应管的地理范围。
9、人员素质。
包括身体、文化素质、品德、性格、技能、精力、性别、年龄。
如秘书，要求会保密，有的岗位反而要求反应不灵活的人。
（二）述职
上级为下级做好岗位描述，下级可以发表不同意见，经过协商一致，双方签字，交人事部备案。
分首次述职、常规述职、特别述职。
1、员工被招聘时，首先拿到岗位描述。
述职是上下级之间的双边关系，但应有人事部参加。
2、常规述职。
一年、半年进行双边述职，对首次确定的岗位描述逐条评比，而不是工作总结。
述职结果要保留，还要调整岗位描述。
3、特别述职。
有新的任命或新的任务给某个管理人员，要把人事部的人叫来，把岗位描述加哪条，责任加几条，双方签字生效。
述职是对干部工作绩效考核的关键。
每人必须知道自己所处的位置，牢记自己所负责任。
必须权责一致。
我们讲了一个上级原则、责权一致原则、分工无重叠无空白原则。
可以为自己的下级进行一次岗位描述，安排一次述职。
第四章企业文化系统
管理是一种文化，有自己的价值观、信仰、工会和语言。
企业形成自己的特色、人物、故事、精神中心、理念、认别系统，核心是企业的管理模式。
市场的竞争莫过于价格的竞争，商家总认为降低价格就能得客户，但价格竞争有限，其极限就是成本。
电视机大战，使有的只有几十元的利润。
很多中小公司在这场战争中受灾。
飞利浦公司在竞争中使自己始终保持高价位，许多公司都有自己的观念，他们认为物有所值。
只要能保持自己的风格，拿出名牌，薄利多销就不是唯一的出路。
价格竞争的极限是成本和税收，没有利润便成了互相残杀。
质量的提高必须依靠提高成本、提高技术、改变材料加工工艺，不同的人对质量的要求不一定要很高，因此质量提高也有限。
服务竞争也有限，保修大战。
服务过头也有害，服务也有成本。
硬件竞争也有限。
装修会增加成本，使竞争进入疯狂地步。
有的装修过头反而失去了顾客。
垄断竞争是没有前途的。
竞争是不能取消的，垄断也是有限的。
这些竞争都有限，消灭竞争不可能，只有进入竞争特色的阶段。
特色就是与众不同，特色必须由品牌做标志才能保持。
如果一个滩上什么都有，就没有人想起它。
在竞争内容中特色竞争最有前途，是无限的。
名牌就是特色。
它来源于生产这个产品的企业文化。
一、企业文化的功能和内容
（一）企业文化的功能
1、导向功能。
企业文化在一面旗帜下统一整个企业和人员的行为方向，深化共同的利益和目标，引向特定的方向。
如日本汽车向大从化，英国的向贵族方向发展，有的向娱乐。
2、约束功能。
建立共同价值体系，约束规范
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