员工培训管理重点.docx

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员工培训管理重点

名词解释

1培训需求分析P28

培训需求分析是指在规划与设计培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训容那个的一种活动或过程。

2在职培训P66

在职培训是指企业员工在不影响日常工作的情况下，通过培训学习，使其在知识、技能、安全生产意识上不断提高，最大限度地使员工的知识、技能和素质与现任或预期的岗位相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。

3协作培训P196

协作培训，即指对团队进行如确保信息共享和承担决策责任的培训，以实现团队绩效的最大化。

4传递法P186

传递法是（Hands-onMethods）是指培训师以某种式把知识、技能传递给学员，并要求学员互相参与的培训法。

5团队培训P196

团队培训法（TeamTraining）是指通过协调在一起工作的个人绩效，从而实现共同目标的培训法。

6商业游戏P191

又称管理游戏法（ManagementGames）,是指由两个或多个参与者仿照商业竞争的原则，相互竞争并达到预期目标的法。

7行动学习法P197

行动学习法就是在实践中学习，即是以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题为载体，学员通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而开发人力资源和发展组织的培训式。

8角色扮演P193

角色扮演法是指在一个模拟的环境中，规定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的容，模拟性地处理工作事务，从而提高问题处理能力的一种培训式。

9培训迁移P213

培训迁移也称培训成果转化，是指员工把在培训中获得的知识、技能、行为、态度应用到实际工作中的程度。

10培训P2

从狭义上讲，培训是指企业向员工传送其完成本职工作、提高工作能力所必须掌握的各种知识和技能（如与工作相关的知识、技能、价值观念、行为规等）的过程。

从广义上讲，培训应该是创造智力资本的途径。

11岗前培训P57

岗前培训师指企业根据岗位规与要求，为员工在短期能够上岗而提供的培训活动。

12员工开发P274

员工开发（EmployeeDevelopment）是指为管理者未来发展而开展的正规教育、在职体验、人际互助等活动，以及在学习型组织中为员工未来发展而开展的分钟开发活动。

13交叉培训P196

交叉培训，即指团队队员熟悉并实践所有人的工作，以便团队队员离开团队后而其他成员容易承担其工作。

简答题

1.简述培训，教育，开发与训练的区别。

P2

培训与教育的主要区别：

培训的主要目的和任务是使学员了解和掌握与实际工作密切相关的某项知识、技能或某种理念，而不像学历教育那样使学生建立起某一学科、专业领域的系统知识和技能结构。

培训的容往往具有实用性、针对性甚至跳跃性，不像学历教育的教学那样强调理论性、密性、完备性和系统性。

培训的授课时间相对集中、短暂，单位课时授课量较大，而学历教育课程教学的时间较长，单位课时的授课量不大。

培训与开发的区别：

培训针对员工的工作现状与工作要求之间的差距，通过知识、技能等的传递使员工跟好地胜任工作；开发则针对员工潜在的需要，如晋升等，使员工在未来承担更大的责任。

两者具体的异同如下表所示。

培训

开发

相同之处

都是一个学习的过程；有组织规划；目的是通过把培训和开发的容与工作目标联系起来，促成个人与企业的共同发展

不同之处

短期的绩效改进

使员工在未来承担更大的责任

持续时间短，具有集中性和阶段性

持续时间长，具有分散性和长期性

强制要求

自愿参与

培训与训练的区别：

培训师根据当前工作需要进行的、以提高工作效率为主要目的的行为，持续时间比较短。

训练侧重与为实现一个具体的目标而提高相关技能的行为，开发的时间比较长，并且强度也比较大。

2.简述员工协议书培训的主要容。

P118

1、培训费用的支付说明

2、培训学习期限的说明

3、纪律要求

4、员工的待遇、福利规定

5、奖惩规定

6、违约

7、免责声明

8、

3.简述讲座法的优缺点。

P185

讲座法按照一定的组织形式有效地传递大量信息，成本最低，时间最节省。

它可以快读简单地向一大群学员传递信息，还可以作为其他培训法的辅助手段。

另外，讲座法还有以下四个优点：

1、易于安排整个讲述程序

2、比单纯的阅读成效高

3、适合任数量的听众

4、培训师集中向学院介绍较新的研究成果，有较强的针对性。

讲座法的局限性如下：

1、由于讲座法强调的是信息的聆听，学员处于被动的位置，不容易调动其积极性。

2、不容易找到所谓的“名嘴”或“讲手”

3、不适当的环境容易影响倾听的效果

4、由于是单向沟通，学员的反馈优先，培训师很难迅速有效地把我学习者的理解程度，学习的成效并非很高。

4.简述行动学习法的优缺点。

P198

行动学习法的优点主要有以下三个面：

1、提供了一个创造性的行动与学习相结合的高效学习环境，减少了由学习到应用的时间，进而减低培训成本，并将所有投入最终转化为实实在在的成果。

2、将学习者的注意力集中于结果和过程，有助于解决各种疑难杂症、急迫难题，这可对团队成员的表现进行及时反馈

3、有助于培养富有技能的领导和高效团队，增加组织凝聚力，同时，促成学习型组织的行程。

局限性如下：

它要求培训师组织一系列的有效活动；因此该法使用的项目设计及其容尤为重要。

另外，学员有时过多地将重点放在结果上，而对学习过程不够重视，缺乏充分的反馈和反思。

也就是说行为学习法要求一个优秀且客观的培训师，引导学员对整个过程进行反思和积极反馈。

5.简述成年学习者的特点。

P142

成人学习者具有以下五个学习特点：

1、拥有认知需求，具有清楚的自我概念

2、拥有丰富的学习经验和工作经验

3、以生活为中心且以问题或任务为导向

4、学习动机来源于部而非外部

5、学习能力与青少年、儿童有很大差异

6、

6.简述培训效果评估的作用和局限性。

P234

培训效果评估的作用如下：

1、为决策提供有关培训项目的系统信息

2、促进培训管理水平的提升

3、是培训管理资源得到更广泛的推广和共享

培训效果的局限性主要有以下三个面：

1、评估委托往往要求评估者做出全面的总结，甚至提出改进案，一旦涉及自己的利害关系，将是培训带有太多的主观感情色彩

2、评估往往是由部人员进行的，这些人员可能不愿报告案的消极因素，有些组织甚至要求培训案设计者自己进行评估，这就愈加家中这种倾向

3、虽然有培训效果评估制度，但难以使用其结果，评估虎头蛇尾，不了了之

7.简述培训计划的制定过程。

P86

培训计划制定一般包括以下五个步骤：

1、找准培训需求。

培训需求包括两个层面：

一个是年度工作计划对员工的要求；而是员工为完成工作目标需要作出的提升，通过两个层面的分析，得出企业的培训需求。

2、落实课程。

根据确定的培训需求，选择合适的课程，列出培训目标、课程大纲、培训课时以及实施时间

3、制定预算。

根据确定的培训课程，结合市场行情，制定培训预算。

4、培训计划的编写与审批。

在以上工作的基础上，根据各个企业的自身状况编写培训计划

5、培训计划的管理。

首先，要组建培训计划项目管理小组。

其次要制定项目小组的工作计划，由项目小组成员全程参与，指导计划完成。

8.简述培训需求分析的作用。

P29

培训需求分析的作用具体表现为以下五个面

1、是企业培训的首要环节

2、决定培训的价值和成本

3、明确员工与岗位、部门、组织要求的差距

4、建立基本的培训分析体系

5、有利于促进企业各达成共识，获得企业各的协助

9.简述培训后勤工作的主要容。

P121

后勤工作的具体工作有以下六个面：

1、交通

2、准备教学设备及辅助工具

3、设定技术维护人员

4、茶点膳食安排

5、熟悉培训现场的围环境

6、适当安排自由活动时间

10，简述成人学习理论在员工培训中的应用。

P169（表示不知道是不是这么回答的Orz）

了解成人学习的特点以及研究成人学习理论，主要目的就是为了在成人学习以及培训开发工作中能够充分利用这些特点和理论，以使企业员工培训与开发能够达到事半功倍的效果。

通过对成人理论的学习，总结除了企业员工培训与开发的七条原则：

1、注意原则

2、目标订立原则

3、以学员为中心原则

4、呈现于保持原则

5、反馈原则

6、迁移原则

7、联系与强化原则

论述题

1）柯克帕特里克的模型容。

P238

柯克帕特里克创立的四级评估法主要包括以下四个层面

1、反应层面。

即学员对已发生的培训活动有感觉或印象。

这一层面的评估容局限在培训的表面效果上，其容主要由以下几个面：

1）对培训师的评估

2）对培训容的评估

3）对培训法的评估

4）对培训条件和环境的评估

其评估法在大多数情况下是向学员发放一份“培训评估表“

2、学习层面，即主要考察学员学到的知识和技能。

这一层面的评估主要测评“学员通过培训学到了什么”，即从知识、技能和态度三个面对学员学到了什么掌握了什么进行测评。

其评估容如下

1）评估知识掌握的情况

2）评估技能掌握的情况

3）评估学员的态度

其评估法也分为三个面：

1）知识领域常用的评估法。

包括有正误判断题、多项选择题、配对题、填充题四种最常采用的题型

2）技能领域常用的评估法。

包括有动作技能的操作测验、心智技能和社会技能的操作测验两种

3）态度领域常用的评估法。

3、行为层面，即主要考察学员通过培训所发生的行为举止和态度的改进或变化。

行为层面的评估容主要是测评学员在培训后将知识、技能和态度运用和发挥在工作岗位上的程度，具体表现在一下四个面：

1）根据学院培训后的工作表现，测评学员是否达到了培训目标中规定的标准和要求

2）测评评估容是否能够为工作所用

3）测评学员在工作中新的表现或改变在多大程度上是由于参加了培训而带来的

4）测评阻碍在培训中学到的东西不能再工作岗位上得到应用的因素

其主要评估法有以下几种：

问卷/访谈法、行为观察法、检查行动计划的执行情况、自我评估法。

4、结果层面，即主要考察培训为组织带来的效果。

其评估容主要是为了反应最终为组织代乐乐怎样的效果和影响，可以度量的评估容具体表现在以下三各面：

1）组织目标的实现程度

2）外部客户的满意度

3）部员工的满意度

其评估法一般都是指标对照检查法、绩效考核法、问卷\访谈法三种

2）试述培训需求三要素模型。

P38

三要素分析模型是从组织、人员（员工）、任务三个面进行分析的。

1、组织分析

企业的战略、目标和发展态势以及企业部的资源安排等面的调整必然对员工的工作产生禁摩关联的影响和实际要求，培训是使员工适应企业发展要求和趋势的主要途径，培训需求中的组织分析可以为企业培训建立明确的导向。

组织分析主要包括下面三个重要的步骤

1）组织目标分析

2）组织的资源分析

3）组织的战略变动

2、人员（员工）分析

人员分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距来确定谁需要和应该接受培训以及培训的容。

员工分析应包括以下容：

1）个人考核绩效记录

2）员工的自我评价

3）知识技能测验

4）员工态度评价

3、任务分析

任务分析是指通过运用各种法收集某项工作的信息，对某项工作进行详细描述，明确该工作的核心容以及从事该项工作的员工需要具备的素质和能力，从而达到最佳的绩效。

其分析流程如下：

1）确定需要并分析工作岗位

2）优化主要工作容、执行标准和绩效考核

3）明确胜任任务所需要的的知识、技术和能力

3）试述选择合适的评估法应考虑的因素。

P264

选择评估法时应考虑的应诉有：

参训者培训课程、用户需求和客观条件的制约因素

1、参训者因素

在选择评估法时，应考虑到参训者的特点，如原油的教育水平、年龄和工作经历等。

2、培训课程因素

选择评估式时，还应根据所开设的培训课程来考虑，如客观测验的式就不太适合有些技能课程面的评估。

3、用户需求因素

培训评估的主要目的是为了培训决策人或高层管理人员提供有用的信息。

如果培训人或高层管理人员希望掌握某人或某组织制定的诸如质量、数量、销售额、利润之类的指标是否完成，那么、他们投资于培训的根本目的就是为了完成或提高这些指标。

为此就需要在结果层面上进行评估。

如果在这个层面上测评出的信息能够使他们感到满意的话，他们则会看到培训的效果，这样，便会使他们更加支持和重视培训。

4、客观条件的制约因素

客观条件的制约因素主要是指时间、人力、财力和执行难度。

在培训评估中，行为层面和结果层面的评估虽然对组织的意义是最重要的，但消耗的费用、时间和执行难度也是最大的。

此外，即使一些组织有条件进行深层次的评估，但由于缺乏必要的评估技能和经验，也难以完成深层次的评估。

因此一般来说，有些组织之只在反应层面和学习层面进行评估。

是否需要进行深层次的行为层面和结果层面的评估，除了应考虑培训决策人或高层管理人员的需要外，还应当考虑客观条件的制约要素。

计算题

计算投资回报率P256

案例分析题

培训需求P27，分析企业存在的问题，培训项目计划P82。

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